专卖店管理制度专卖店管理制度范文【通用5篇】

2023-11-26 10:56:07

在学习、工作、生活中，需要使用制度的场合越来越多，制度是国家机关、社会团体、企事业单位，为了维护正常的工作、劳动、学习、生活的秩序，保证国家各项政策的`顺利执行和各项工作的正常开展，依照法律、法令、政策而制订的具有法规性或指导性与约束力的应用文。一般制度是怎么制定的呢？下面是书包范文为小伙伴们整理的专卖店管理制度范文【通用5篇】，希望能够给大家的写作带来一定的帮助。

专卖店管理制度篇一

1、知识

如果没有相关方面的知识就像“巧妇难煮无米之炊”一样，而作为陶瓷专卖店的导购员笔者认为应该掌握这几方面知识：完整的产品知识、竞争品知识、厂家企业知识、陶瓷基本知识、装修基本知识等等。

2、心态

一个人在所从事的活动中，有85%以上是由自己持有的心态所决定的，所以心态决定一切，这句话无论用在哪里都不为过，所以我们要想做一个出色的导购员必须要有良好的心态。只有树立好正确、积极的做事和做人的心态才会成功。心态主要包括：正直、诚实、公平的交易，重视、关怀、照顾每一个顾客的态度，追求卓越的表现，个人自我尊重的态度等等。

3、技巧

技巧是起到画龙点睛的作用。一个导购人员不但要有专业知识，心态也须端正，如果没有良好的销售技巧的话，有可能在“临门一脚”关键时刻也会把煮熟的鸭子弄飞。这里讲的技巧主要体现在：会说，即“能否说到点子上”；会听，即“理解顾客心声，把握顾客需求”；会看，即“从细节观察顾客需求，准确把握成交时机”；会干，即“善于处理顾客异议，巧妙促成顾客购买”；会想，即“想客户之所想，急客户之所急”。

4、习惯

习惯形成性格，性格决定命运。这说明了一个人习惯的好坏对他成功与否有很大影响。做为一个导购人员我们应该养成好的工作、生活习惯。主要体现在：做好自己的本职工作，定期总结，保持良好的服务习惯。

二、加强专卖店店面的管理

专卖店店面管理是影响店面业绩的重要因素之一，重点是把握好店面的硬件建设和专卖店的软件建设。

1、加强专卖店硬件建设

这里就不去谈专卖店选址的问题了，店面的硬件建设主要做好专卖店的设计和卖场物料的管理。当顾客走进店面时，如果看到的是一个杂货店而不是一个有灵魂、有主题的专卖店时，谁还敢在你这里买砖呢？笔者下终端市场调研时发现我们有些经销商专卖店就没有做好这方面的工作，所以针对这情况我们营销管理部出了一本名为《终端氛围布置规范手册》,其目的就是为了规范我们专卖店的终端氛围布置，使其成为展示、宣传兴辉品牌的良好窗口，成为顾客体验瓷砖生活空间的场所。我们在专店面设计、装修时就应该围绕品牌的定位和经营理念而展示，与瓷砖空间展示主题相融；产品的陈列方式、色彩的运用、店面的空间划分、店内装饰品、灯光、道具、乃至海报的设计、工作人员的服装等都要注意，都要紧紧扣住设计风格，特别是产品的陈列。

专卖店物料的管理是一个重要的工作，是细节的问题，而细节往往决定是否成交的重要因素。主要包括：样品、宣传单页、海报、POP等的摆放和张贴以及整个卖场的CI形象，这里就不再去细化了，具体可以参考《终端氛围布置规范手册》。

2、加快公司化管理进程

“经销商公司化管理”是当前新形势下经销商突破发展瓶颈的必走之路，也是提高专卖店门店销量和利润的秘密武器，只有从过去那种夫妻店型、事必躬亲型的经销模式提升到公司化运作层次上我们才能适应进一步竞争的要求。

当前摆在我们面前最迫切的工作就是如何把“公司化管理”深入到日常工作中去，而不是仅仅停留在口号的革命上，但这一切的关键是我们经销商在意识上要给自己来个180度转变，只有观念、意识转变了，一切都好办。当然我们知道公司化管理提升是一个系统工程，不是三言两语就可以解决的问题。当前我们首先要做的工作主要是建立架构明确、制度健全、流程清晰、执行高效的运作体系，具体来说包括六方面：明确组织架构、部门设置、岗位编制、岗位职责；建立招人、育人、用人、留人的人力资源管理机制；完善各部门管理制度、运作流程，业务运作机制；确立公司使命、经营理念、企业文化；完善财务管理体系，深化各渠道的业务运作。

三、终端的促销与服务

日日有活动，月月有促销，这是当前陶瓷行业市场的真实写照。终端的促销与良好的服务已经成为提高门店流量和成交率的重要因素，所以如何做好终端的促销与服务也是我们提升专卖店销量的重要砝码。

1、终端的促销是卖场活化的秘密武器。

中国的消费者从众心理较为明显，这就决定了卖场中的第一要素不是卖产品，而是先怎样聚拢人。专卖店只有来了顾客，才会有与顾客沟通和交流的机会，如果顾客没有到来，没有人流量一切都是空谈。而目前吸引人流最有效、最直接的方法就是促销。当然很多人认为促销就是让利给顾客，来一个多少折扣，那是初级阶段、低层次的促销；真正高水平的促销活动就是能够吸引顾客，并且让顾客感到占了“便宜”而自己利润有增无减的促销，那才是高水平的促销。但是无论是高水平的促销还是低水平的促销对卖场的活化就会起到重要作用，所以我们经销商应该重视促销，做到日日有活动，月月有促销。只有这样才可以活化我们专卖店的卖场气氛，有人流量了，把顾客吸引到店面了，剩下的事情就是导购如何促成顾客成交了。

2、服务是异议的润滑剂，成交的催化剂。

服务是“异议的润滑剂，成交的催化剂”，我想说百货生意的小老板都会明白这道理，但是我们有的经销商认为陶瓷是使用周期长、耐用的产品，这次买了可能一辈子也不会买，搞

什么售后服务呢？简直就是浪费公司的资源，但是他们知道吗？在销售中有40%的顾客是通过朋友介绍来的，连我们的百货小老板都懂做“回头客”生意，难道我们还有理由不重视服务质量？

我们在上期的《和谐XX报》一篇《一个终端店长的日记》里提到店长的危机公关问题，实质上就是售后服务没做好。当然我这里谈的服务是包括售前、售中、售后的服务。之所以重点强调售后服务，我想因为大多的老板们都懂的搞好售前服务，店员都懂的售中服务，因为不搞好就没有人来他店面买产品，但是他们中有些人却不知道售后服务的重要性，所以应该重视。

在我们XX公司，我们提倡一种服务叫做“五服临门”，什么叫“五服临门”呢？就是测量上门、送货上门、指导上门、退货上门、验收上门。详情可以上公司网站查阅，我想如果这“五服临门”做好了，那我们的机会才会更多，店面的销售量自然也会上升。

专卖店管理制度篇二

（一）、位置：

城市人口密集的商业繁华街道或成熟的商业旺区、建材市场。

（二）、面积：

地级市：门面横向宽度为7米以上，面积在80平方米以上的店铺。

县(市)级市场：门面横向宽度为5米以上，面积在50平方米以上的店铺。

镇、乡级市场：门面横向宽度为3米以上，面积在30平方米以上的店铺。

（三）、自有或签租三年以上的稳定门面。

（四）、具备合法的经营资格和办理合法的经营手续，具有一定的经营管理能力。

（五）、理解并接受华帝企业文化和经营理念，遵守华帝经营管理规则。

二、开设“华帝特许专卖店”的申报审核流程

（一）、以书面形式向甲方提出申请，并根据华帝公司规定填报申请资料。

（二）、甲方对乙方的申报资料进行初审后报华帝公司进行复审。

（三）、乙方的申报资料在获得华帝公司复审批准的图纸及标准后，方可进行装修。

三、“华帝特许专卖店”的装修

（一）、甲、乙双方依照华帝公司审批后的设计要求进行装修。

（二）、为统一标准和形象，专卖店的装修必须按华帝公司的特许专卖店管理手册及设计方案标准执行，由甲方委托的专业装饰公司施工。

（三）、专卖店装修完毕后，由甲、乙双方会同华帝公司进行验收；验收合格后方可投入运营。

四、“华帝特许专卖店”相关管理规定

（一）、导购员的有关规定

1. 乙方招聘的导购员须甲方统一培训，考试合格后按规定着装方可上岗。

2. 乙方专卖店必须至少定编专职导购员1名，专卖店面积超过60平方米的必须配置专

3. 职导购员2名；对乙方专卖店没有配置专职导购员的，甲方有权扣除乙方当月提货金额的1％作为处罚；导购员档案资料必须报甲方和华帝公司备案，如有导购员发生变动，乙方必须及时办理变动和补报入职手续。

4. 甲方有权指导管理乙方导购员的日常工作，并会同乙方向导购员下达月度及年度销售任务，若导购员违反有关规定和管理制度，甲方有权对导购员予以经济处罚，乙方应积极配合。

（二）、终端有关规定

1. 专卖店必须严格按华帝公司设计的标准进行店面布置和陈列，未经华帝公司书面同意，乙方不得私自改动所有装修物和经营设施。

2. 乙方的华帝专卖店，禁止陈列和销售“华帝”品牌以外其他品牌的产品，禁止“华帝”品牌以外其他品牌的广告（华帝公司指定的产品和广告除外）。

3. 合同期内，乙方专卖店的产品须符合甲方和华帝公司的产品线规划，达到规定的陈列、上样要求；

4. 乙方专卖店店堂的地面应保持干净、清洁、无杂物；门头应定期清洁、维护；陈列的产品应随时保持整齐、美观、清洁；宣传品应张贴、悬挂在指定的位置；标价签应统一固定位置摆放。

专卖店管理制度篇三

那么经销商在做市场时，如何使服务意识得到行之有效的贯彻呢？经销商做服务是一个长期的过程，不能看短期获利，而要看长远利益。所以，增强服务意识，真正为相关群体提供便利，并将服务做细，其实最重要的是制定服务方案，并建立一系列的管理制度去保证这些服务方案持续地落实。

关于经销商要提供的服务，亿家净水的CEO周速华告诉记者，亿家净水作为一家净水行业的经销商，曾经通过开办“净水课堂”、提供免费上门水质监测服务等一系列战略布局，利用其连锁专卖店的优势资源，派专业技师免费上门为客户提供水质监测服务，针对不同客户需求传授净水知识，并根据客户的楼层和户型给出用水建议。

专卖店有效的整合了销售和服务职能。

目前，在家电行业，销售商和服务商基本上是分离的，销售商通常只负责销售，而服务商则比较复杂，因而使得服务实施起来比较困难。对厂家来讲，销售商好找，但服务商却很难找。更多商家只想承担销售职能，而并非想将销售和服务一起承担。其实产品销售出去了，后续的服务工作还是比较多的。专卖店相比其它零售终端而言，可以很好的将销售和服务的职能承担起来，因为在专卖店里，销售和服务人员可以共用，不会增加门店的成本，从而实现了利润最大化。同时，由于专卖店服务的客户都是自身销售出去的客户，从对服务的方面讲，会更为重视，服务的质量更高，因此也会使客户的满意度更高。

在专卖店，销售和售后在一起，服务的需求可以更好的反馈到销售那里，给销售人员直接来自客户的建议，告诉销售人员哪个型号好卖，使得门店人员可以更好的了解产品。如果某个产品或者某个型号经常有维修问题，那么内部就会很快的沟通反馈，不再主推，减少这个产品的销售。并把相应信息及时反馈给厂家，让厂家给予调整。

如果是销售和服务分开的话，让服务商做服务，那么还需要派单等工作，也就意味着需要更多环节和人员的支持。反馈也不会很及时，以至于对市场，对品牌会造成非常不好的影响。单纯的服务商，也必须要考虑利润，如果上门一次，厂家不给其提供必须的成本，有时服务商是不会很好的去做好服务的。

周总说，目前，亿家净水是净水品类的专营店，是净水的专卖店，而不是某个品牌的专卖店。相比较而言，单一品牌的厂家的专卖店，来自厂家的支持更重要。专卖店是厂家形象宣传窗口，是一个活广告，需要厂家一起投入，所以厂家对专卖店需要一定的补贴。

亿家净水由于是多品牌运作，几乎100%都是直营店，加盟比较少，就是因为利润空间很难支撑双方的利益。所以，如果是单一品牌的专卖店，需要产品线很长才能很好的去支撑利润。否则就需要是多品类运作的专卖店，才能有生存机会。

通过服务带动销售下沉

目前农村水质比城市更差，需要关注三四级市场。三四级市场通常都有维修点，但还形不成服务体系。依家电行业服务现状来讲，大品牌，由于其品类做得比较全，是可以建立独立的服务体系的。但更多的小品牌，如果在三四级市场建立维修网点，生存难以保证，所以如何有效的整合维修服务的资源，是服务下沉的关键。

净水机和净水器等净水设备产品与常规家用电器不同，不仅安装需要专业人员，后期还需要滤芯更换和上门维护。服务作为产品的重要组成部分，售后服务是发展净水行业的必然要求，向消费者提供经济实用、安全可靠的优质产品与服务是企业生存和发展的前提条件。周总说，亿家净水在北京开了几家社区店，作为渠道的有力补充，通过对周边小区的售前服务来带动销售，同时也是一个形象宣传的窗口。

一直以来，亿家净水都是通过服务带动销售的方式去开店的。亿家净水推出的无忧服务，定位于国内净水行业专业服务商和服务提供商，目的是打造遍布全国的专业的第三方净水行业外包安装及售后服务体系。亿家无忧服务网络于2007年推出，除了对其销售的产品负责以外，亿家净水还主动承担起行业责任。

2010年3月15日，亿家净水在全国推出的“寻找孤儿净水机”活动已成为长期的一个带有公益性和环保的活动。为购买净水设备后难以找到服务商或其购买渠道不提供服务的消费者提品配件、滤芯、以旧换新、产品升级等多种服务内容，以最大程度降低消费者损失、提升消费者满意度、提高净水设备使用率为目的。

专卖店管理制度篇四

目前，诚和顺发整个的销售网络布局为：兰州市区40多家终端销售网点，国芳百盛、3C、KA、NKA均有进驻。整个甘肃地区的下级客户超过80家，接近200个终端门店，初步将销售网络覆盖了兰州市区以及周边地区。而在所有今天业已成型的销售网络中，最为特殊、也是诚和顺发最花费气力建设的，是自建专卖店形式，同时也通过专卖店为起点，打通各个销售渠道的脉络及实现品牌的传播。

布局作为终端的有效补充

2010年，在取得了苏泊尔全系列产品在甘肃的总权之后，走高端路线成为诚和顺发在兰州地区运作的指导思路，这样必须选择在兰州本地高端消费者集中场所进驻。所以在兰州市区的终端布局中，为了与整个品牌以及运营理念相对应，诚和顺发的赵总告诉记者，着重进行在高端百货业态的布局，一是鉴于在兰州市区，国芳电器的单店销售量是整个终端之首。另外，百货的主流消费者与诚和顺发的目标消费群相吻合，事实上，目前在诚和顺发所有的终端销售当中，百货业态的市场表现依然是所有终端中最好的。

虽然现在与百货系统建立了良好的合作关系，但是最初做市场时，并没有幸运并且顺利★WWW.SHUBAOC.COM★的取得在该系统销售的展位。源于当时整个品牌在甘肃地区的影响力较弱，加之百货电器卖场位置的饱和，诚和顺发只能选择另外的方式进行有效的终端展示以及销售，以弥补终端的不足。

为此，诚和顺发在兰新电器城的北门一层成立了近两百平米的苏泊尔电器生活馆。经过两年时间的运作，在终端作和渠道的不断完善中，苏泊尔逐渐在甘肃地区树立起自己的品牌影响力，而经过最初的尝试，专卖店这种形式也逐渐与整个经营思路和定位相吻合，不仅起到品牌展示和宣传的作用，也成为连接公司与下级客户、与终端联系的载体。随着品牌影响力的提升，诚和顺发伺机寻找一个更大的空间，在合适的机会将专卖店的规模和品质做进一步的提升。

迁址立志于打造本土样板旗舰店

2012年7月，诚和顺发将专卖店迁址到兰新打造的瑞德摩尔业态的中心位置，紧邻休闲广场，可以说是兰州商业圈的核心位置，也是客流量最大的黄金地段。赵总投入80多万元进行前期的装修，并且专卖店分为上下两层，营业面积达400多平米，经营品类涉及苏泊尔厨房电器系列产品。

这家专卖店的成立，可以说倾注了整个团队的力量，包括前期选址、谈判、签约、店铺装修和开业当天的推广活动。为了尽可能的做好开业造势，当天到场的媒体、嘉宾将近400多人，推广费用投入30多万元。

在专卖店上投入如此大比例的人力、物力和财力，这在整个苏泊尔生活馆体系中，乃至整个甘肃家电行业当中也并不常见，而诚和顺发的初衷已经不再局限于弥补终端的不足，而是开始转向进一步提升品牌、展示形象、甚至于打造整个甘肃地区第一旗舰店。

历来，人们对甘肃省整体的印象是收入低、消费弱、市场发展落后，而对于家电行业，更多人对甘肃家电市场的印象依旧停留在原本杂乱无章的原始认知上。事实上，当时赵总也考察了一些专卖店，在整个甘肃境内包括经济发展相对较好的城市当中，并没有一家具有代表性的专卖店，突出展示自己的品牌和市场定位。也是因为这样一个原因，诚和顺发投入重金在如今这家以生活体验馆形式展现的专卖店上，立志于打造一家样板旗舰店。

经营布局上，生活馆按照品类进行不同区域的划分，分别设有烟灶展示区、小家电展示区、锅具展示专区、新品展示区等。按照品类进行划分不仅使各区域的陈列整齐划一，也更方便消费者的选购。经营上，这家生活馆是苏泊尔新品上市的第一站，所有上市的新品首先在这里展示销售，保证生活馆在所有渠道中的优势地位。

目前，整个生活馆在零售上的年销售额接近800万元，同时，生活馆也是兰州本地机关团购的集中地，因为品类全、质量优、价格操作空间灵活，每年会承接不同的团购订单，也成为专卖店一项重要的职能。

赵总说，未来以生活馆为主要形式的专卖店是承载品牌形象的最好载体，例如在生活馆当中购买和体验的过程中，形成了一批对苏泊尔品牌高度认可的群体，而这部分群体对品牌的信赖又会影响自己的朋友，这种良性传播使得苏泊尔的品牌影响力得到扩散。而且通过新品和特价款产品的交替推出，既维护既有目标客户群，也通过特价机型的推出吸引大众消费阶层，聚拢人气。

目前，专卖店由店长带领7名员工负责日常的经营工作，通过绩效考核加强管理，分别实行底薪+提成、任务制等激励措施，充分调动门店员工工作的主观能动性，这种更为细化的管理制度也是随着公司规模的扩大而不断推进和完善。

团队完善人员管理细化部门职能

从2009年开始的5个人，发展至今，诚和顺发整个家电运营团队已经有120多人，公司的组织架构也发生了非常大的变化，由原来部门单一，工作大而全转变到今天的营销中心、市场部、行政部以及物流部和售后部，工作内容更加专业细化，部门职能的权责也更加明晰。

专卖店管理制度篇五

专卖店长的岗位职责

1)带领团队，完成销售任务指标。

这是店长的首要责任也是其所率全体团队以及该店存在根本。该任务指标一般都是以任务完成率来衡量的，任务完成率的指标公式一般为=100%*(当月实际销售额/当月计划销售额)。

2)控制住销售费用在额定指标范围内。

随着销售计划任务下达的，应该也有费用指标的要求，因此对于销售公司来说，该值一般都会以费用控制百分率这个指标参数考核，公式为=100%*(当月实际费用/当月实际销售额)。

3)仓库管理，保持库存在合理的范围内。

这是一个可以按照预先设定的安全库存值进行考核的数据，但因当前大多数家电专卖店都是加盟连锁的方式，厂家很少对他们进行库存管理，甚至大多数区域业务员都指望他们尽量的多压货的想法，但从长远利益看，一个店在区域经营来说是长期的事业，不是一锤子的买卖，因此，业务员指导店长进行合理的库存管理是很有必要，只有良性的库存才能调动店主的积极性。

该指标公式为=100%*(当前库存值/合理库存值),建议该指标和业务员的考核指标挂钩，以防出现压货的情况出现。

4)日常运营管理。

这是一个带有管理性质的指标，该指标包括对财务数据的检查并汇报、人员的分工和岗位规划与考核等工作。该职责为一主观性指标，是厂家销售对店长的主管评价。该指标一般分为优秀(90-100)、良好(80-90)、好(70-80)、一般(60-70)、差(0-60)五个等级，每一个等级都有相应的分数对应。

5) 团队例会。

再小的店也是一个组织，在家电专卖店内，店长要遵守公司下达例会制度要求，一般例会有两种，一是每周的经营例会分析，每周例会主要是对每周的事情进行总结分析，然后拾漏补遗，改进提高；二是每天的早会，总结昨天的工作状况，对今天的工作提出分配方案。这两个例会是店长的重要职责，考核指标为例会完成率。

公式=100%*(召开的例会数/额定的例会数),同时辅以例会记录抽查验证。

6) 团队培训。

与例会一样，店长必须对每一个团队成员进行培训，正常情况下每周至少额定一次。

考核公式=100%*(培训次数/额定培训次数),此内容可以和团队例会一起举行。

上述六大内容为店长的岗位职责和绩效考核(KPI)重点指标，当然每一个专卖店的情况不一样，需根据实际情况临时调整。

店长的选择条件

从上述岗位职责和绩效考核责任书的要求看，店长的选择并不是随便找一个人就能做得了的工作，至少该岗位的需要该人有组织和管理的能力。当然也并不是说达不到标准就无法确定店长，若后期厂家的培训能跟上那么即使没有理想的人选也可以考虑。

店长的人选条件指标：

1.受过义务教育，能操作电脑；

2.有强烈的责任心；

3.愿意承担责任；

4.处理事情能做到相对的公平；

5.有语言表达能力；

6.能和员工友好相处并保持良好沟通的能力；

7.有自我学习的能力，并能将从企业学到的知识传播给下属员工；

8.吃苦耐劳，勤奋。

上述指标乃是从人的性格和能力方面进行的陈列，只不过是结合店长的要求而提出的任职资格，而现实情况中因家电专卖店的店长大都是来自三级市场的夫妻店模式，文化程度普遍不高，这就需要厂家对这批店主提出针对性的能力提升方案，设计专业化的培训方案，提高他们的经营和管理能力。

店长的经营管理内容

1.店长日常营业需要监控的经营十大关键点。

1)考勤签到：首先要以身作则，其次要监督员工也是要遵守公司日常管理考勤制度，满勤的要总结激励，迟到早退的要及时与对方沟通并提出批评意见。考勤时店长应站在考勤机或签到本前，目的是为了起到监督的作用。

注：要制定《考勤标准制度》文件。

2)自身形象：精神面貌要好，同时要保持自身形象并对员工的自身形象提出要求标准。一般以干净整洁、朴素大方为标准。

注：要制定《员工仪容仪表规范》要求。

3)早班会：每天上班前利用10-15分钟的时间，开一个小早班会，对昨天工作提出总结性发言，然后提出改进意见并分配今天的新工作。如能有自己店内的口号和服务宗旨则更佳。

注：要制定《会议管理制度》,包括早班会和周例会两种会议要求。

4)清洁卫生：协同员工一起打扫卫生，涉及到整体店面的卫生、门窗的干净整洁等和视觉效果相关的卫生状况。

注：要制定《卫生洁净要求规范制度》。

5)产品样机的陈列：注意将已经售出的机器设备及时补货，以免因样机缺失影响店面的陈列美观，并对不符合陈列要求的样机予以及时调整。

注：要制定《专卖店产品陈列标准》文件作为指导。

6)开始营业：要求员工笑脸相迎，规范用语，对于员工同顾客交流过程中日常遇到的问题进行总结归纳，形成应答方案。

注：要制定《营业标准动作和术语要求》文件支撑。

7)现场过程培训：遇到员工在与顾客交流的过程中出现的明显不足，应利用营业的间隙对员工进行统一培训指导，提出针对性的问题解决方案。现场培训员工，以防下次类似不足再次出现。

注：要制定《培训管理制度》文件支撑。

8)交接班：要有完善的交接班记录，内容至少要包括，产品库存、销售数量、现金额、客户记录等主要内容。

注：要制定《交接班管理制度》文件。

9)营业结束：结束营业后，要对员工今天的表现稍微点评一下，主要以鼓励为主，通过正向激励引导员工明天以更加健康激情的精神面貌应对营业。

注：要制定《日清日结标准和流程》文件。

10)离店：遵照规范和离店程序，依次检查各项指标，至少要包括、水、电、气等安全隐患和门窗锁等关键性安全因素。然后在离店表格内签字回家。

2. 案例示范：经营标准要求案例(卫生洁净要求规范制度片段)。

A.店面的清洁整理

1)执行人员：店长、营业员

2)清洁对象：货架、货柜、墙面、地板、橱窗、收银台、公共设施、配件、包装、饰物等。

B.清洁整理要求：

1)所有样机设备上均无明显落尘，干净明亮。

2)所有和顾客接触的位置、角落、工作台等均要求无异味和异物。

3)所有设施，服务用具摆放有序、整齐。

4)样机平整有序，颜色协调美观。

5)收银台及各种货架，货柜上无私人用品或杂物堆放。

6)包装袋放置有序整齐。

7)窗户玻璃与不锈钢门等明亮特征的设备上均不得有明显水印或指纹，店面地板干净明亮无异物。

C.检查对象：

清洁整理全过程由店长负责抽检。因气候、节、假日变化，样机调整布置由厂家专卖店管理员与店长、营业员共同设计，最终实施由店长全面控制，厂家专卖店管理员/经理监督。

店员培训模式

店长职位虽小，但其作用却不容小觑，他不仅仅是一位团队组织的领导者，更是一位教师，除了自己要成长外，还要将团队的能力培养起来，只有将店员的激情激发出来，将他们的能力提高上来，才能将整个店面的业绩提升。

1.培训模式要点如下：

1)在店长的组织下，店员将日常遇到的十个问题提交；

2)由店长将这些问题归纳总结后一一解答，若解答不了统一提交厂家协助；

3)将问题标准化后开始培训；

4)培训完毕后由店长组织考核(周、月、年);

5)考核后的结果公布并给与奖励。

2.该培训体系解决了如下问题：

1)通过参与提高了导购员的能力，提高其积极性；

2)完善了导购培训只培训不考核的做法，将该体系和绩效考核挂钩；

3)团队融冰后，三者彼此之间的关系将大大的拉近，团队气氛和气势彰显；

4)通过自我的努力使得个体业务能力得到迅速提升，极大地增强了自信心；

5)协助业务员自动完成由压货催款员向顾问专家型市场指导员角色的转换。

专卖店管理制度 专卖店管理制度范文【通用5篇】

专卖店管理制度 篇一

专卖店管理制度 篇二

专卖店管理制度 篇三