企业宗旨 企业宗旨口号【最新7篇】
在学习、工作或生活中，大家肯定对各类标语都很熟悉吧，标语是指文字简练、意义鲜明的宣传、鼓动口号。那么都有哪些类型的标语呢？下面是书包范文编辑帮家人们找到的企业宗旨口号【最新7篇】，欢迎参考。
企业宗旨 篇一
我们要正确提炼一个企业的文化理念，首先就必须对企业理念的概念、内涵和它们之间的关联性有一个明确而清晰的认识，否则极容易混淆。纵观国内企业提炼的企业理念，虽然各个企业对理念要素的表述并不一致，但总的来说一般都会包括企业目标、企业价值观念、企业精神、企业哲学、企业宗旨、企业作风这几个最基本的企业理念。下面我们先谈谈这几个企业理念的基本概念——
企业理念中的“企业目标”特指企业的“最高目标”，它是全体员工的共同追求，它将值得员工追求的崇高理想与其岗位责任联系起来，充分发挥员工的积极性和激励性。企业目标是企业凝聚力的焦点，是企业价值观的表现，也是团队精神的首要条件，因为只有“共同的目标”才能更好地协调员工的步伐。同时，企业目标也反映了一个企业追求的层次、方向和抱负，防止企业短期行为，促进企业健康发展。提炼企业目标一定要注意的是它是企业的最高目标，而非短期、中期的经营性目标，大量的研究表明，世界卓越企业的目标往往定位于“服务社会”、“报效国家”、“塑造一流”、“实现价值”等更高的精神层面而决非经济利益。例如长虹的企业目标是“产业报国，民族昌盛”，海尔的企业目标是“创造中国的世界名牌”，格兰仕的目标是“为人类创造财富”。
企业价值观是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本理念和奉行的目标，是对企业意义的一种终极判断，企业其它理念都受其影响和约束，它是企业文化的核心理念。当企业创新、服务和利益发生矛盾时，企业行为选择就明显受到企业价值观支配，利益导向的价值观念将会驱使企业放弃服务质量的提升而维持既得的利益或是固步自封，而服务导向的价值观念则会支配企业不惜代价提高服务质量。通常来说，企业价值观有三种基本类型：一是以客为本型，如IBM的“最佳服务精神”、卡彼勒公司的“追求优异精神”、海尔的“真诚到永远”等；二是以人为本型，如惠普公司“尊重个人价值”、“诺基亚以人为本”等；三是不断创新型，如丰田公司“家庭创新精神”、明尼苏达矿产制造公司的“开拓创新精神”等等。
企业哲学也称经营哲学，它是企业经营的指导思想，这种指导思想是对企业经营管理理论和成功经验的总结和高度概括，它是深层次的带普遍性的企业运行规律和原则，是对企业运行内在本质规律的揭示。企业哲学要求回答企业对社会，对员工的意义、价值和关系。例如：“不断改变现状，视今天为落后”（二汽）；“开拓则生、守旧则死”（深圳光明华侨电子公司）；“仁心待人，严格待事”（瑞士劳力士手表公司）；“伟大，在于创造”（格兰仕）等等。
企业精神是对企业现有观念意识，传统习惯，行为方式中的积极因素的总结、提炼和倡导，是企业文化发展到一定阶段形成的必然产物，企业精神要恪守企业价值观和最高目标，不背离企业哲学。企业精神是企业内部最积极的、最闪光的、也是全体员工共有的一种精神状态。例如松下电器七精神是“产业报国、光明正大、友好一般、奋斗向上、礼节谦让、适应同化、感激报恩”，IBM的精神是“最佳服务精神”。
企业宗旨是企业对存在价值及其作为一个经济单位对社会作出的一种承诺，它反映企业对社会义务的基本态度。从而反映出企业存在的社会价值，它是企业价值观的反映和最高目标体现，企业宗旨不仅仅规定企业对外的承诺，还规定企业对内的承诺，同时往往还体现出企业的行业特点和企业特征。例如铁路局的宗旨是“人民铁路为人民”；北京市煤炭总公司的宗旨是“为首都生产建设和人民生活服务”；长春百货大楼的宗旨是“顾客第一、服务第一、信誉第一”，海信的经营宗旨是“理性、效益、安全”等等。
企业作风也就是企业风气，或者说企业气氛。一个公司风气的好坏是衡量企业文化是否健康的重要标志。在企业文化完善，企业风气健康的企业里，员工群体会自觉积极地抵制不良社会风气，主动与企业同呼吸共命运，保证企业健康发展。企业风气是通过员工的行为反映出来的，成为影响企业形象的一个重要因素。首钢的企业作风是“认真负责、紧张严肃、尊干爱群、活泼乐观、刻苦学习”；海尔的作风是“迅速反应，马上行动”。
在上述几个基本的企业理念要素当中，“企业价值观”是所有企业理念的核心，其他理念都是在这个根本理念之下的“衍生”，企业价值观要求企业回答企业的价值和意义是什么？而这种企业的“最高价值观念”定义下的“最有价值的东西”往往就是企业所追求的最高目标；企业经营哲学则是企业获得这种“最有价值的东西”的哲学思想和方法；企业宗旨是为获得企业目标而对社会或企业内部做出的一种承诺；企业精神是在各种文化理念指导下，通过企业行为反映出来的一种精神状态。企业作风则是一种公司风气和气氛。这种关系如下图所示： 二、企业理念提炼的几个误区
企业理念不成系统。随着企业文化意识不断地加强，不少企业目前也开始提炼一些企业理念，但由于缺乏理论的高度和没有弄明白这些“似是而非”的理念之间的关系，他们往往统统称之为“企业理念”、“经营理念”或是“发展理念”“经营宗旨”等等，甚至有的企业提炼出了企业宗旨和服务理念等理念要素，却无法回答企业的核心价值观念到底是什么？当然，我的意思并非指所有企业都必须按照以上要素照搬照套，但从某个方面来说，这是几个最重要也是最常见的理念要素，各个要素有着不同的内涵并且相辅相成。特别是对于企业培训新员工来说具有十分重要的意义。因为随着人才要素的流动性的加快，各个企业的文化不同，我们必须对新进员工进行企业文化的培训或者说“洗脑”，明确地告诉员工我们公司的企业目标是？价值观念是什么？企业精神是什么？企业作风是什么？这样才能使他更快更好地理解和融入到公司的企业文化而不至于“水土不服”。如果我们的理念本身就十分“单薄”，甚至只有一两句话，只涉及到服务或某一方面的内容，或者是我们连自己都说不清楚自己企业提倡什么，反对什么，这样的培训效果将会大打折扣，因为从企业长远发展的角度来说，这种企业文化的培训和洗脑远比技能的培训重要得多。因此企业理念的提炼必须对企业价值观念、企业精神、经营哲学、企业作风、企业宗旨、服务理念、用人原则等各个方面作出一个准确而清晰的回答，而这所有的理念在一致的价值观念指导下构成了一个完整的企业理念体系。
企业理念照搬套话。在改革开放初期，我国从短缺经济走向市场经济的初始阶段（80年代），我们经常看到很多企业打出“质量第一”、“顾客至上”的企业宗旨。在技术水平相对落后，假冒伪劣产品充斥市场的大背景下，这些企业理念虽然雷同，但它在一定程度上确实推动了我国企业质量意识和服务质量的加强，因而情有可愿。问题在于，在21世纪的今天，我们依然看到很多企业的宗旨仍然是“质量第一”、“顾客第一”，他们的企业精神不是“开拓创新”就是“团结拼搏”，这种千人一面的“套话”是否对企业员工还有激励作用我以为是值得怀疑的。另一种照搬“套话”的倾向是照搬成功企业和其他企业的理念。“拿”一个成功企业的理念过来以为就能立刻改变自己企业的文化，结果无论如何也只能是东施效颦，越做越难看。当然，我们并不是要否定这种“质量第一”或是“顾客第一”等传统的经营思想，而事实上优秀企业的企业理念之间也必然会存在着某些共同之处，因为一万个企业不可能有一万种精神。但问题在于你所提炼出来的企业精神必须是能够反应出自己企业的客观实际和需要，你所设定的企业目标必须是企业自己的目标而是别人的目标，这点至关重要。海尔可以说报国，但如果每个企业都说报国则要三思了。企业理念需要从企业内部去提炼，通过客观的调查分析，找出企业员工共同认可并能够适应企业成长的某种目标、精神和价值观念至关重要。另外，既使是对一些传统价值观念或企业精神，不同的企业也总会有不同的理解和表达方式，这也是塑造个性文化的一个方法。同样说“服务至上”，海尔说“海尔人就是要创造感动”，海信说：“天下事，客户的事是头等大事”，柏菱说“竭尽全力为用户节约每一分钟”。同样说效率和速度，海信说“严格要求，雷厉风行”；海尔说“迅速反应，马上行动”。这种个性化的表达方式或者会给员工留下一种深刻的印象并易于理解。显然“创造感动”和“服务至上”的差别是每个人都能感觉出来的。
企业理念追求新潮。中国人并不保守，看看中国二十多年的改革开放历程和企业的进步，你一定会吃惊于中国企业在各个方面的发展速度。中国企业在这二十多年的时间内居然吸收和运用了资本主义国家数百年的市场经济理论和理念，市场营销、企业文化、公共关系，CI计划、顾客关系管理、顾客满意、整合营销等等各种泊来理念。近年来的一些管理咨询公司也将这些理念做了一番鼓吹，并将一些企业文化理念的提炼象做广告一样去“创意”，也有少部分企业管理者总是希望咨询公司提炼出来的企业理念能够文采飞扬，充满激情，甚至让人过目不忘，在他们看来，这种理念表达的技术水平比它的解释和客观性还重要得多。从“服务第一”到“顾客满意”，从“尊重人才”到“以人为本”，从“注重效率”
企业宗旨 篇二
关键词：战略 企业战略 客户战略 战略管理 客户战略管理
客户战略管理的内涵
“战略”一词，原为军事用语。《辞海》中对战略一词的定义是：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用”。《中国大百科全书・军事卷》诠释“战略”一词说：“战略是指导战争全局的方略，即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法”。据此，笔者认为，“战略”是指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
对于什么是“企业战略”（Business Strategy），不同学者有不同的理解。美国哈佛商学院教授安德鲁斯（K.Andrews）认为企业整体战略是一种决策模式（Mode of Decision），决定和揭示企业的使命和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。美国达梯莱斯学院的管理学教授魁因（J.B.Quinn）认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。一个完善的战略有助于企业组织根据自己的内部能力与弱点，环境预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理的配置自己的资源。美国著名战略学家安索夫（H.I.Ansoff）与安德鲁斯（K.Andrews）一样，都是战略管理第一次浪潮的代表人物。他对战略管理的最大贡献是自从他的战略定义提出以后，西方战略管理文献一般便将战略管理分为两大类：企业总体战略和经营战略。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务；经营战略考虑则是企业一旦选定了某种类型的经营业务后，确定应该如何在这一领域里进行竞争或运行。
笔者认为，企业战略就是用来培养核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。企业战略可以分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。
作为企业职能层战略，客户战略是以客户为中心，以优化客户资源和最大化客户价值为目标的长远规划。它包括谁是企业的客户、客户增长向量、客户组合分析、企业怎样响应客户需求和最大化客户价值等问题。
战略管理（Strategy Management）一词最初是由美国企业家兼学者安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出来的。此后，其他许多战略研究学者与实业家也提出了不同的见解。概括起来，可以将各学者的观点归纳为两种，即广义的战略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其主要代表人物是安索夫；狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理，其主要代表人物是斯坦纳。目前，战略管理中狭义战略管理的学者占主流。
根据前述对战略管理等概念的理解，本文将客户战略管理定义为，企业对客户战略的制定、实施、控制和修正进行管理。
客户管理上升到战略高度的原因分析
第一，战略直接决定人的思维、概念、判断、控制和协调等能力。一个企业如果不能将客户管理上升到战略高度，其客户管理系统必定是紊乱的，其客户管理活动也必定是低效的。
第二，战略性的客户管理能影响企业客户管理绩效，从而影响企业绩效。国内外研究表明，客户管理战略规划和客户管理绩效之间存在正相关的关系。
第三，客户战略管理对于以客户为中心的企业组织来说是至关重要的。企业是由不同部门、职能和工作活动组成的，这就需要协调，需要将注意力都集中到达成客户管理目标乃至组织目标上。战略性的客户管理可以帮助我们做到这一点。
第四，战略性的客户管理涉及到企业及管理者制定的许多决策，包括其客户管理宗旨、目标和政策，这些与企业最后的客户管理绩效都将有直接关联。
最后，在行业竞争越来越激烈，企业资源越来越容易被其它企业共享的环境下，企业要维持其核心竞争力将越来越困难，尤其是在一些完全竞争行业，战略性的客户管理将是其竞争优势的一个重要来源。
客户战略管理过程模型
动态的客户战略管理过程包括战略形成、战略执行、战略控制和战略修正四个阶段，每一阶段又包括若干不同的步骤。图1展示了动态的客户战略管理过程，我们称之为动态的客户战略管理过程模型。
如何从战略高度实施客户管理
（一）客户管理战略形成
1.分析确定客户管理面临的内外环境因素。客户管理的外部环境因素可以归纳为两大类：一类是直接对企业生产经营活动产生影响的环境因素，包括政府、股东、供应者、竞争者、顾客、公众、媒介、社区等；另一类是间接影响企业生产经营活动的环境因素，包括政治、经济、科技、社会文化等客观环境因素。
客户管理的各种内部环境因素可以分为三类：一是企业资源状况（包括人、财、物、信息和技术等）；二是企业在研究与开发、市场营销、内部管理和企业文化等方面的现状；三是企业管理者是否在研究与开发、市场营销、内部管理和企业文化等方面使用了正确的方法。
2.根据环境约束确定客户管理的宗旨。确定客户管理的宗旨，就是根据客户管理面临的内外环境的分析，确定企业应该从事什么业务？它的顾客是谁？它要向自己的顾客提供什么样的产品和服务？
确定客户管理的宗旨是客户战略管理过程中最重要，同时也是最困难的工作。客户管理宗旨的表述必须把企业客户管理的理念、特点和目的描述清楚，既不能把客户管理宗旨定得过窄，也不能把客户管理宗旨界定得过宽。过窄的客户管理宗旨会限制企业的行动，使企业不能灵活地适应外界环境的变化；过宽的客户管理宗旨则因包罗万象而使企业和员工无所适从，从而达不到客户管理的目的。
3.设置客户战略管理目标。客户战略管理目标是企业在遵循其客户管理宗旨时所要达到的长期的特定地位，它可以被视为企业客户管理活动在一定时期要取得的结果，客户管理宗旨为客户战略管理目标制定提供了方向和范围。客户战略管理目标同时与企业客户管理面临的一系列外部和内部环境密切相关。从外部因素来看，客户战略管理目标与企业在竞争中的地位、知名度、美誉度等相联系；从内部因素来看，战略管理目标与企业追求的经营成果，如市场份额、增长速度、盈利水平、竞争能力等相联系。
客户战略管理目标的确定是整个客户战略管理规划中至关重要的一步，只有明确客户战略管理目标，企业才能根据实现目标的需要，合理地分配企业的各种资源，正确安排企业客户管理活动的优先顺序和时间表，明确和落实各岗位的职责和任务。
客户战略管理目标必须是具体的、可衡量的、现实可行和有时间限制的。
4.制定客户管理战略。客户管理战略是为实现企业客户管理的宗旨和目标服务的，它是指导客户战略管理的综合性蓝图，是从客户管理全局出发而做出的、较长时期的、总体性的谋划和活动纲领。它涉及企业客户管理中带有全局性、长远性和根本性的问题。客户管理战略必须解决企业始终面临的四个基本问题：
第一，面对环境变化带来的威胁，企业应当做出什么样的反应，以利用新的机会，减少外界环境变化给客户价值带来的不良影响。第二，在不同的业务、不同的部门、不同的行动之间，企业应当如何分配自己的资源，以更好地满足客户的需要。也就是说，当企业的资源有限时，企业必须把自己的有限资源有限分配给哪些客户，或者客户的哪些方面。第三，在企业从事的行业中，企业应当如何与同行企业竞争。如怎样打入市场，怎样争取顾客，应当突出顾客的哪些诉求，用什么样的技术和手段向客户提品和服务等。第四，为了贯彻实体总体战略，企业应当在每一项业务范围内管理好主要的职能部门，以使企业内部的每一个单位都能为客户管理战略的实施而努力。
5.制定客户管理政策。企业客户管理战略的含义需要由客户管理政策来做进一步的阐述和说明，客户管理政策是指导企业实施客户管理战略的细则。为了实现客户管理战略，每一个企业都需要在客户管理过程中通过制定一系列客户管理政策来指导客户管理工作。
（二）客户管理战略执行
客户管理战略执行过程包括制定中间计划、行动方案、编制预算、确定工作程序等内容。中间计划将企业客户管理战略按时间段进行分解，确保目标的落实。行动方案是对某一具体计划的活动和步骤的陈述，其保障计划按进度实施。预算是实现客户管理战略的财务保证。工作程序是为某一具体客户管理活动制定的步骤和方法，是客户管理活动执行效率和效果的保证。
（三）客户管理战略控制
客户管理战略控制就是将反馈回来的实际客户战略实施效果与预定的战略目标进行比较，检查二者的偏离程度，然后采取有效的措施予以纠正，以确保战略目标的实现。
战略控制之所以必要，是因为在战略执行过程中会出现由于个人认识和执行能力的局限性，个人目标与企业目标的不一致，以及战略计划制定不当或环境发展变化等导致战略无法继续执行或战略实施效果与预定战略目标相背离。
客户战略的控制包括三个方面：一是确定客户战略的评价指标体系；二是对实际执行效果的评估；三是将实际执行效果与评价标准相对照，检查二者的偏离程度。
（四）客户管理战略修正
通过将客户战略实际执行效果与评价标准相对照，如果存在偏差，则需要对客户管理战略进行修正。客户管理战略的修正视范围大小可以分为三类，其内容与程序见表1。
结论
客户战略管理是一个系统工程，包括客户管理理念、客户管理机制和客户管理技术三大子系统。正确的客户管理理念是客户战略管理的灵魂，有效的客户管理机制是客户战略管理的大脑指挥系统，先进的客户管理技术是客户战略管理的肌体，三者缺一不可。为保证各子系统能够协调一致，其管理过程必须遵循一定的规律和流程。
参考文献：
1.王方华主编。企业战略管理。复旦大学出版社，2005
2.迈克尔・A・希特（Michael A・Hitt），R・杜安・爱尔兰（R・Duane Ireland），罗伯特・E・霍斯基森（Robert E?Hoskisson）著。战略管理（第8版）.机械工业出版社，2009
企业宗旨 篇三
一、充分认识推行一套表改革的重要意义
推行一套表改革，既是改革现行统计生产方式和组织方式的重要举措，也是关系国计民生、率先基本实现现代化的基础性工作。一套表改革是以统计调查对象为核心，通过整合现行统计报表制度，规范统计标准和业务流程，在同一软件系统下采集、审核、上报、汇总和处理统计数据的一种新型统计调查制度。实施一套表制度，将统一设计统计制度和业务工作流程，从而有效避免统计任务的多头布置和调查单位的重复填报，大大减轻基层调查单位的负担。实施一套表制度，将统一规范统计标准和管理调查单位，大大提升政府统计部门的工作效率和质量。实施一套表制度，将统一数据采集流程和数据处理平台，从而有效减少统计中间环节，提高统计工作的时效性和透明度，实现统计信息资源共享。总之，实施一套表制度，对于推动统计建设和发展，提升政府统计科学化、信息化水平，更好地服务科学发展，都具有重要意义。各有关部门要充分认识，高度重视，科学谋划，精心组织，确保高质量、高标准完成一套表改革各项任务。
二、一套表改革的阶段性目标
一套表改革分三个阶段进行：
第二阶段：将实施范围扩大到工业、建筑业、批发和零售业、住宿和餐饮业、服务业等国民经济行业的抽样调查企业，并将劳动工资等专业统计纳入一套表范围。
第三阶段：全面实施一套表，将生产价格等抽样或重点调查内容纳入一套表范围。
三、认真组织实施一套表改革工作
一套表改革是一项复杂的系统工程，是传统统计方式向现代化统计方式转变的一项重大变革，各区县、各部门必须高度重视，切实加强组织领导，精心统筹谋划，狠抓工作落实。
(四)保证经费落实。一套表改革工作所需经费分级负担。各级财政部门要对所负担经费做出预算安排，保证经费及时、足额到位，确保改革工作正常推进。
企业宗旨 篇四
公司宗旨
以人为本，诚信务实，创新进取，回报社会。
经营宗旨
信誉至上，用户第一，质量满意，交货准时，愿与您真诚合作、携手发展。
服务宗旨
热情接待新老客户，确切了解顾客需求；严格质量过程控制，确保合同交货周期；及时进行质量跟踪，迅速处理质量异议。
质量宗旨
以优于国内、国际标准的厂控标准，满足顾客对产品实物质量的期望和要求。
企业精神
誉满中华，名扬世界。
企业目标
创中国名牌，出世界精品。
营销战略
品种独特、质量优良、价格适中、交货及时、策略灵活、服务优质。
企业作风
经济讲效益，管理讲制度，办事讲原则，工作讲效率。
企业道德
诚实守信
经营理念
人无我有，人有我优，人优我特，人特我精。
人本理念
思想领先，以人为本。
企业宗旨 篇五
企业宗旨：依托煤炭服务项目顾客信赖员工乐业社会满意
企业精神：更优秀更精简更开拓
战略目标：全程服务多元发展同行领先*水平
经营理念：信誉至重合作互利
质量理念：满足需求体系保*
管理理念：以人为本创新为魂
服务理念：顾客为先迅速周到
人才理念：适用有为业绩取向
企业作风：严格严谨求真务实
职业道德：敬业奉献精益求精
院理念系统阐释
一、企业宗旨：依托煤炭，服务项目，顾客信赖，员工乐业，社会满意。
立足煤炭工程，逐步扩大业务领域；通过对工程项目提供优质产品和诚信服务，建立高度信用；建立良好的工作环境、提供较为满意的报酬，使每位员工都能安居乐业；我们崇尚企业生存的价值不仅是为了自身，同时还要为社会承担责任。
二、企业精神：更优秀、更精简、更开拓
已有的成绩和荣誉在任何时候都只能作为起点，我们的目标是使产品、企业和队伍更优秀。
人员精干、办事程序精简，科学管理的要义是精简效能。
思想观念的更新永远是事业开拓的先导。追求建立学习型组织，以共享和亲和协作的氛围不断开拓新局面，攀登新高峰。
三、战略目标：全程服务、多元发展、同行领先、*水平。
加快体制改革和机制转换，充分发挥优势和潜力，使本院业务范围不断扩大。顺应形势发展，为煤炭工程提供全过程服务，从勘测设计扩展到前期规划、项目论*、工程监理、epc总承包、工程后评价等方
企业宗旨 篇六
【摘要】20世纪80年代以来，企业对货币市场和资本市场依赖深重的现实，迫使管理正在发生一场革命，紧紧围绕“价值”这个中心，为股东创造更多的财富，从而使企业管理进入到以价值为基础，以价值最大化为目标的价值管理（value based management,vbm）阶段
【关键词】EVA VBM 财务目标
随着有效市场理论、资本定价理论、资产组合理论、期权定价理论的日臻完善，以及企业管理理论研究和实践中战略理论和财务理论的相互融合，特别是20世纪80年代以来，企业对货币市场和资本市场依赖深重的现实，迫使管理正在发生一场革命，紧紧围绕“价值”这个中心，为股东创造更多的财富，从而使企业管理进入到以价值为基础，以价值最大化为目标的价值管理（value based management,vbm）阶段。企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。其基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系。但它仍有如下重大缺陷： 未突出强调所有者的利益； 企业价值难以具体地估量，可操作性不强；没有考虑投入与产出之间的关系。企业价值的计量模式目前有多种方法，其中股票市价法和贴现现金流量法最为流行。实现价值最大化的三大途径，加权资本成本最小化、资金运作最优化、持续发展能力最大化。从理财的理论角度上而言，通过对这三个因素的有效预测与控制，即可达到企业价值最大化的理财目标。但是这些方法也都存在一定的缺陷。
Pablo Fernández1在“EVA and Cash value added do NOT measure shareholder value creation”一文中认为增加企业价值的政策可能不是有效的，因为EVA可能因为以下几个原因提高：
a: NOPAT（税后净营业利润）的提高。NOPAT的提高可能导致现金流和公司价值的降低。举个例子，当折旧减少的时候；
b: 资本成本的降低。举个例子，当利息率或者市场溢价降低，资本成本就可能下降。而市场溢价和利息率的降低与管理绩效无关；
c: 资产价值下降或者投资项目盈利期间延迟。
除计量方面的缺陷之外，Micheal C. Jensen在“Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function”中说明价值最大化并没有讲述如何创造一个卓越的视野或者战略，也没有告诉雇员或者管理者如何找到或者建立创造力或努力来创造价值。价值最大化只是告诉他们我们将如何衡量他们成功的活动。
确实，优化价值最大化理论的一个基本原则是如果我们忽略或者没有平等对待任一位重要的非股东的利益相关者，那么不可能最大化企业的长期市场价值。没有与顾客，雇员，金融支持者，供应商，法规制定者和社团的良好关系，我们不能创造价值。但是必须说我们可以使用价值标准来选择重要的利益相关者。
作为组织目标，创造价值比价值最大化更容易被接受。因为作为组织目标来说，价值最大化不能发掘员工和管理者的激情和精力去创造价值。鉴于这点，管理者，精力和其他人用来评价组织成功或者失败的平衡积分卡在长期市场价值中必须改变，由企业视野，战略，战术这些来补充，他们能统一组织中的参与者为努力成为所在领域的领导者而奋斗。
VBM（(Ameels et al. 2002)）是一个管理控制系统，衡量鼓励并且支持对企业价值有直接增加作用的活动。因此VBM的根本方面是分析哪里如何已经创造价值，确定财富创造的新源泉，避免那些不增加甚至是破坏企业价值的活动。总的说来是事前和事后绩效分析的工具。因为这个，VBM看起来是企业决策的有利的指导工具。而且，随着VBM的兴起说明了价值创造已经成为公司管理的主要话题。它的主要目标是确定并且便利那些能够最大化产出回报的活动，并且确使回报超过资本投入，至少大于投入资本的机会成本。VBM的管理过程是通过价值投入，包括资金，材料，服务基础设施，人力、技术等等，经过价值创造过程，达到价值转移，价值的增加，在股东价值、客户满意度、人力资本、供应商价值、以及剩余价值等方面都能得到增加。
综上所述，不同的企业理论会产生不同的财务管理目标，同一企业理论也会有不同的目标选择，随着理论的发展，企业的财务管理目标更加多元化，也更加完善。但是类似的，每一种财务管理目标都存在这样或者那样的缺陷，至今没有人发现一种完美的财务管理目标。所以企业应该结合各自的产权性质，发展阶段等等因素来选择适合企业的财务管理目标，而不是盲目追求新的理论方法。
参考文献
[1]毛兰，《价值管理下企业价值企业价值最大化财务目标的选择探讨》，企业导报，经营管理，2010年第一期，118
[2]Achim Seisreiner, Sebastian Based Management and the Multidimensionality of Value, 2004
[3]Amir Barnea and Amir Rubin. Corporate Socia Responsibility as a Conflict between Shareholders. 2001.
企业宗旨 篇七
尊敬的各位领导、各位来宾、各位xx分公司的同事：
大家晚上好！
20xx年，是我们xx人挑战自我、超越自我的一年。在此，请允许我代表分公司领导班子向奋斗在一线的管理人员表示衷心的感谢！向协调管理和提供有力支持保障的机关管理人员表示诚挚的问候！向一直以来支持我们工作的公司领导和外施队人员表示真心的感激！向xx分公司所有的员工再道一声：你们辛苦了！20xx年的所有辉煌与辛劳都已成为过去。新的一年我们将继续密切合作，踏入高速发展的阶梯。
新年的春节，即将在期待中到来，新的一年，我们充满憧憬与期待；新的一年，xx分公司将继续秉承“xx”的企业宗旨为建筑事业的发展贡献自己全部力量。
最后，再次祝愿每一位在职员工：家庭和睦！身体健康！幸福如意！新春快乐！
谢谢！
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