三星集团 三星公司简介（最新7篇）
这里是书包范文精心整编的三星公司简介（最新7篇），让您更全面的了解三星集团的相关知识。
三星公司市场营销案例分析 篇一
三星公司市场营销案例分析 摘要：运用市场分析工具对三星公司研究，识别其成功关键因素，运用所学知识进行具体分析。关键词：三星、创新、市场、苹果 报告目的：根据所学专业知识，结合个人经验，对三星公司的市场营销状况进行详尽分析，以分别检 审出企业优势和问题所在，以实际案例巩固课堂知识。
目录：
一、三星公司概况。-11、产
品
创
新
定
位（Product）..................................................................................................-13、营
销
渠
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新（Place）..................................................................................................-2三、三
星
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1、优势。-3（2）
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部
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新
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秀
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品
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价
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偏低。-43、机遇。-4（2）、第三
世
界
国
家
市场。-54、威胁。-
（1）、行业竞争激烈。-5四、三星
公
司
与
苹
果
公
司的竞争。-62、对行
业
供
应
商的影响。-64、对
消
费
者的影响。一、三星公司概况 20世纪70年代，韩国三星公司作为一家为三洋公司做OEM加工的电子加工厂开始起步。直到20世纪90年代，虽然三星在半导体芯片行业有突出表现，但在发达国家眼中，三星仍是二流产品的代名词。直到亚洲金融危机爆发，三星内忧外患齐发，当时的掌舵者李健熙会长开始痛定思痛，改革之前重数量轻质量的发展策略，整合公司业务，积极进行改革创新，全力开始进军高端市场。时至今日，三星已发展成为集电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械等多元化发展的集团公司。旗下的三星电子更是成为电子产品行业的佼佼者，并成功摆脱低端产品的阴影，转而成为创新的代名词。
二、三星公司的创新及其成果
三星电子的崛起是近一二十年的事情，在金融危机的影响下，三星这个家族企业的第二代领导者李健熙决定对三星进行“二次创业”，“除了妻儿不改，其他东西全部要改”，加大了从产品到研发、价格、渠道、营销、人才等各个方面的创新。具体而言，三星主要通过产品的4P理论（NeilBorden，1953）进行创新，并将之成功转化为利润：
1、产品创新定位（Product）在改革之前，分析三星电子的主要产品，可以将其放入波士顿矩阵（布鲁斯·亨德森，1970）进行分析： 企业发展到一定时期时多元化发展是机遇和危险并存的，三星电子的多元化发展在一定程度上拖累了集团的盈利能力。在战略改革过程中，三星将低利润的、没有市场前景的业务进行了彻底的清理，从这些领域完全退出，释放出大量资金，集中精力将目标锁定在高附加值、高利润的尖端产品身上。尤其是在2009年以来，三星致力于智能手机的研发。在沿用拥有韩国特色的研发理念基础上，首先严格保证产品质量；其次，成功将全球性文化和消费者的自身偏好因素融入到产品设计中去；在全球范围内构建设计网络----“创新设计实验室”,将核心设计原则定义为“理智与情感的结合”。借由Samsung Galaxy系列等产品推动，三星已经成为手机行业的佼佼者。
2、价格及品牌创新定位（Price）三星战略转移的重点是重新树立三星的品牌形象。同样一件产品，拥有品牌效应的产品往往比没有品牌的产品价格高出50%--60%，同时销售数量也更理想。在一般市场上，高价格意味着高品质，同时也给企业带来两方面收益：净利润的增加和品牌形象的提升。这与“重数量、低价格”的销售理念完全相反。而产品定价方面，早期的三星电子主要通过将日本产品进行拆机模仿，加上大规模的生产，力图降低产品单价，以低销售价格取胜，进而取得利润。但是这样却使公司一直陷入到“重数量轻质量”的恶性循环中：低价格导致低利润，低利润导致低的研发支出，低研发支出导致低质量。现在，三星则采用高端产品的目标定价法则来进行。产品的最初定价从战略定价开始，从价格中减去合理的利润之后推算出目标成本。这个倒推的过程很关键，企业在此过程中可以剔除各个环节的高成本关键点，以寻求最优的解决方案，确保既能盈利，又能得到他人难以模仿的成本结构。
3、营销渠道的创新（Place）确定了高端品牌形象之后，三星从低端卖场撤出，进驻专业销售商店和品牌专门店，全力破除低端产品的形象，维持其高端品牌定位。三星打印机系列产品进军中国时，创新的采用了“俱乐部制”的独特渠道模式，对经销商采用封闭式管理，从上到下进行统一管理，将渠道尽可能地扁平化，同时保留代理模式。这种精耕细作的渠道模式，成功保证三星在进入新市场时的渠道质量。
4、营销模式创新（Promotion）
国外研究机构测算“企业进行普通宣传投资，投入1亿美元，品牌知名度会提高1%，但如果赞助奥运会，会提高3%”。通过赞助奥运会等体育赛事、与形象积极的品牌代言人合作、建立新型“电影营销模式”等途径，成功将三星推上国际平台。同时，三星通过建立品牌管理机构“三星委员会”，统一了对外的宣传口径。收回分散的55加广告代理商的代理权，全权交给著名的美格公司负责公司的整体宣传形象策划。
三、三星公司的SWOT分析 三星公司在集中精力建立高端品牌的定位过程中，成功利用蓝海战略，重新界定了市场边界，将潜在客户的需求纳入到研发目标内，着眼长期发展，结合优势人才战略，成功地摆脱企业的旧形象，打造出具有竞争力的产品及品牌。
1、优势
（1）扎实的技术基础 吸取了低质量产品的教训之后，三星视知识产权为生命，一直致力于技术基础的建立与加强，更将战略核心定义为“设计”。在过去的四年中，三星的设计人员翻了一番，设计预算以每年20%--30%的速度增加。将销售额的8%购入到新产品研发中，不惜重金全球聘请专业人员，在全球建立设计实验室。因为三星深知技术是产品的根本，加之电子产品技术更新极快，所以，在技术支出方面，三星一直不遗余力的投入。（2）内部创新体系
谈到三星的创新，其产品是其表现方式之一。三星产品的创新速度是同行业平均水平的1-2倍，使竞争者倍感压力。同时三星还在内部组织构建、人才培养计划、营销模式的建立、消费者产品感受等诸多方面不断进行创新。这些都保证了三星前进的步伐。（3）学习型组织建设
在韩国传统文化的影响下，三星的企业文化中一直保持着谦逊的学习态度。向索尼学习技术；向惠普学习管理；向西屋电气学习库存管理；向3M学习产品研发等等。始终以向自己不擅长领域的领头羊学习，加上自身的创新体系，不断代领三星超越竞争对手。（4）优秀人才管理 三星集团之父李秉喆曾说：“在我的生命中，有80%的时间都是用来网罗和培养有潜力的人才。”由此可见三星对人才的重视程度。三星正在建立全球人力资源管理系统，力争储备5-10年的人才需求。同时优化奖惩制度，因材致用地将人才分类管理，为每一个员工提供了适合自身发展的平台。优秀人才的管理方式保证了三星未来发展的基石，也是其进行竞争的有力武器。（5）完整的供应链 三星作为一家集团企业，在电子产品领域的产业链条是任何一家企业无法比拟的。从原材料到芯片、面板等等，三星都拥有自己的供应链条，能够给予自家产品足够保障。
2、劣势
（1）、缺乏核心技术 在数字产业高度发达的今天，三星的技术仍缺乏行业的核心技术。以电视为例，其实是以三星的屏幕技术为核心建立的优势。但是不久前爆发三星丑闻：主动矩阵有机发光二极管（AMOLED）核心技术遭到泄露，说明三星在核心技术管理方面十分欠缺。其次在智能手机方面，三星一直采用Android系统为平台，这与其主要竞争对手苹果拥有IOS系统的优
势相距甚远，一旦该平台出现问题，三星将不可避免的遭到直接损失。（2）、产品性价比偏低 造成三星产品的性价比偏低的原因还是基于其缺乏核心技术的原因。因为与同类型Android手机比较而言，三星始终是最高价格，这种性价比的差异会导致一部分消费者及潜在客户的流失。
（3）、家族产业弊端 一个占据韩国股票市值近20%的家族企业，虽然一直在创新改革管理及组织模式，但是受到传统文化影响，以及不可避免的家族内部斗争，都是三星与其他企业进行竞争时的一大弊端。
3、机遇（1）、数字化产业的发展空间 今天的电子产品行业，主要以数字化发展为导向，而且数码产品的淘汰率高，客户的年龄层不断延伸等等，都是数字化产业发展给三星带来的机遇。（2）、第三世界国家市场 高科技电子产品正逐步向第三世界国家快速渗透，这也是企业进行全球化策略，延长产品生命周期的方法之一。三星可以借由此机会，进一步加快全球化的进程。（3）、消费观念转变 随着整个世界的经济快速发展，消费者对于电子产品的消费理念正逐步发生变化。相较于从前一个手机或电脑用几年的情况，如今消费者更注重更新的电子产品给自己带来的方便快捷，价格因素的影响在逐渐降低。这种消费观念的改变给予三星广阔的发展空间。
4、威胁
（1）、行业竞争激烈
三星的竞争形势并不乐观，主要竞争对手有Apple、Sony、HTC等等，在各个行业都有强有力的竞争对手，而且竞争者的实力不容小觑。加之中小企业不遗余力的追赶，整个数字产品行业竞争非常激烈。（2）、知识产权保护困难 如今三星和苹果的维权诉讼占据了各大科技新闻的榜首，可见整个科技行业的知识产权维护仍相当困难。各大电子企业都在创新，都想通过快速占领市场取得利润，而作为核心的技术则是企业的命脉。虽然各国都在不断建立相关法律制度给予维护，但是，激烈的竞争难免会有采用非法手段取胜的恶性竞争者，三星应对此高度重视。针对以上三星公司内部及外部的环境因素分析，提出以下解决方案供参考： a、尽快建立自身独有的核心技术体系
b、以消费者需求为导向，建立适合不同地区、不同年龄的产品，对市场进行再细分 c、针对潜力大的第三世界国家市场进行重点开发 d、将非关键性环节外包，合理降低成本，增加利润空间
e、继续加大研发力度，缩短产品研发周期，以快制胜尽早占领市场四、三星公司与苹果公司的竞争 在智能手机及平板电脑行业，能与苹果一较高下的目前只有三星公司。美国调研公司Asymco近日发布的数据显示，“今年第一季度，苹果和三星占据了全球手机行业99%的利润。”另外根据IDC资料表明，“综合笔记本、平板电脑、智能手机三大产品的出货总量，三星已在今年第二季度超过苹果，跃居全球龙头。”如此激烈的市场环境下，两大行业巨头在今年8月开始了一场专利权的拉锯战，且有愈演愈烈的趋势。这一战，势必对行业内的各个环节及消费者都造成影响。
1、对企业本身及其竞争者的影响 如果走到专利之争的背后来看，三星不但自己生产智能手机和平板电脑，同时也是世界第一大液晶板面制造商，仅次于因特尔的世界第二大芯片制造商。苹果公司之前的产品，包括面板、快闪存储器、处理器等关键零组件上均有不少是向三星进行采购的，有些零部件甚至是三星独家供应的，这也是专利交叉诉讼的原因所在。目前苹果正在加快“去三星化”的进程，但是这无疑是种两败俱伤的选择。而三星也不甘示弱，主动停止对苹果公司ipad和Macbook的电池供应，而且拒绝扩大电池产能。在市场前景如此看好的情况下，照此形势发展，过高的诉讼成本，以及对品牌造成的影响，势必对两大行业巨头乃至整个行业都有损伤。这样的竞争方式，对三星而言有可能造成巨大的产能浪费，而对苹果而言，可能很快会面临芯片供应不足的尴尬情境。相对于苹果公司一种产品打天下的强硬模式，三星则更注重产品的实用性，以手机为例，三星就有高中低不同价位及功能的手机以供选择。到底是哪种模式更适合市场仍然有待定论，但是三星从推出第一代手机开始，就以超越苹果味目标。从其不断推出的新产品市场反应来看，这种目标无疑是三星一路走来的动力，而且这种竞争也是整个市场进行转变的推动力。
2、对行业供应商的影响
数字产业的利润通常集中在销售环节，而行业供应商虽然重要，却难有话语权。如今，行业内对供应商话语权最大的两家企业间的良性竞争激烈，如果这种竞争是良性的，怎各个零部件供应商都能保证稳定的收入。但是如果因为专利诉讼陷入恶性竞争，行业内企业的话语权毫无疑问都会降低，变相增加了行业供应商的发言权。假设由此导致供应价格上升或者质量下降，终究会嫁接到消费者身上，也势必会影响整个行业的发展水平。加上三星公司本身也是行业的供应商之一，其与苹果公司的竞争也会限制其供应商角色的发展。而三星也准备好了打持久战，正在与自己的供应商索尼、惠普、高通等等正逐步建立并扩大联盟关系，加速行业转变成为数字融合时代。
3、对潜在进入者的影响 可能对数字产业领域构成威胁的，还有伺机进入该行业的潜在进入者。高端的数字消费品行业壁垒较高，对资金和技术的要求都极大地限制了潜在进入者。但是专利战势必使两大公司提供专业数据证明自己，由此可能造成的技术泄露问题对行业而言会减慢行业的发展速度。加上有的供应商可能趁机进行纵向一体化的发展策略，一举进入该行业，这样该行业的竞争程度会再度加大，严重时或能导致恶性循环。
4、对消费者的影响
对于消费者而言，他们更关心产品的物有所值，而不是背后的专利之争。如果两家企业在这种竞争环境下都能意识到自身的不足，并予以积极改善，则将来获利的一定是消费者，他们将得到更加多样化、更优质的产品。但是如果两家企业在竞争中内耗严重，发展停滞，消费者自然将会选择更优的替代者，这无疑是在给三星和苹果的竞争对手的机会。现有的市场调查反馈，往往是一种产业教育的结果。苹果当初用触屏手机挑战现有的功能与情感导向，成功发现了市场的新空间。可见情感导向因素对消费者的影响巨大。如果苹果与三星的这种竞争如果对整个产业树立了“不良典范”，将无疑从情感层面伤害到消费者的消费积极性，同时这对两家企业而言都将会是致命的打击。
三星公司的发展启示[材料 篇二
三星的成功之道
编者按：三星集团创造了亚洲企业新的传奇。这家成立于1938年的韩国家族企业，用70多年的时间，经过3代人的努力，从贩卖鱼干、蔬菜和水果作坊开始，成长为世界级的、规模巨大的、充满创新精神的、高科技的企业集团。如果说“苹果”公司的巨大成功很大程度上是因为乔布斯的个人魅力，那么三星的成功则要归功于企业管理和制度的成熟。作为一个世界一流的大型企业集团，三星的学习借鉴价值已经超越了行业的界限，值得所有企业参考借鉴。结合当前公司的发展形势和需要，本文仅就组织变革、管理与生产组织方式以及人力资源管理三个方面简要总结一下三星的可资借鉴之处，希望有一定的价值。
一、三星公司概况
三星集团是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。2012年全球营业收入1500亿美元，名列世界500强第20位。三星集团是家族企业，李氏家族世袭，创始人李秉喆任首任会长，逝世后由其次子出任。旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代，李健熙任集团会长，其子李在镕任三星电子副
会长。
三星的经营理念：
以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务 三星的使命： 为人类社会做贡献 三星新经营哲学：
危机意识、认识现实、反省过去
变化从我做起：人性美、道德美、礼仪规范、行为规范同一方向 重质经营
信息化、国际化、复合化
三星的价值观：
重视人才，人才第一
基于健全的危机意识和自我创新 除了妻子一切都要变 放上一条鲶鱼 永远创新，力求变革 强调责任的自主经营 合理思考和合理行动
廉洁健康的工作作风：做纯正的三星人 坚持一个方向，实现团队协作 二、三星公司的变革与创新
如何推进管理变革
20世纪90年代，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关多元化的业务过多，使得公司已经出现 “大企业病”，即运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。此外企业而临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。
1993年，李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动——新经营。他接连推出了系列措施推进这一变革：
1.在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。为此，先后举行了三次产品对比会，李健熙当场一个个拆解三星和竞争对手的产品，向高管明示与世界最高水平的差距。李健熙要求全体员工必须始终以健全的危机意识为指导，不断接受环境的挑战，不断进行自我创新，在心存危机意识的同时，又不能妄自菲薄，否则，就可能陷入消极悲观的心态。正确的选择是既要保持危机感，又坚信改变自身必能适应环境。这种积极的心态，就是三星提倡的“健全的危机意识”。这是三星“新经营”哲学思想的核心内容。
2.在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。“什么是一流？无论是国家还是企业，只要比对手优秀就是一流，比任何人都优秀就是超一流。” “在21世纪，不能做到一流就不能
生存。过去二流、三流的企业在自己的领域也能够生存，但在全球化的时代，这是不可能的，要时刻保持高度的危机意识。” “凡是消亡的企业都有一个共同点，就是自负。”
3.在变革的口号方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要换掉！”这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。
4.在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。为了唤起员工的变化意识，三星的高层决定从改变员工上下班时间入手。把原来的朝八晚五的作息时间，改成了朝七晚四。它向20多万员工发出了一个改革的信号，告诫全体员工改革不是某些人的事，而是和每个员工息息相关的事。经过一段时间的适应，三星人接受了这个变化。上班下班可以避开交通拥堵的高峰期，下班后的时间很充裕，可以用来充电和学习。朝七晚四的作息时间坚持了几年，一直实行到员工的变化意识上了一个台阶后才停下来。
5.在变革步骤方面，李健熙首先要求所有高层要“从现在开始，从我开始变化！”为此，李健熙派出秘书室大部分人员去各分公司了解其集团内多达1800多名高级管理人员对变革的态度和看法。
6.在变革组织结构方面，重组了最高权力结构。李健熙调整了原来以秘书室为核心的决策模式，设立了一个新的机构——结构调整本部（后改为战略规划办公室），形成了一个以会长、战略规划办公室、总裁团三者组成的高层铁三角决策模式。会长处于铁三角的最顶点，负责确定公司的整体发展方向，确定长期的战
略性投资决策；战略规划办公室和总裁团处于“铁三角”的其他两点，它们是三星决策机制的两个重要机构，战略规划办公室主要扮演着智囊团的角色，收集信息、分析信息，为决策提供依据；总裁团则扮演着具体指挥者的角色，在公司制定出了重大的战略方向后，由他们具体加以实施，他们对三星公司的实际具体经营运作负责。
7.提出建立符合时代精神的企业文化。李健熙明确将人性美、道德性、礼仪、礼节作为三星的“宪法”，凌驾于一切之上，并要求每个员工必须遵守和执行。三星的企业文化整理和推广工作做得很细。为了让员工们掌握企业文化精髓和核心内容，除了全员培训之外，三星还制作了《三星新经营》小册子。这个小册子被称为“三星蓝皮书”，有5万多字，从1994年出版至今总共印刷了超过百万册。在这个小册子中，对什么叫人性美也给出了具体解释：无论我们有多忙，即使是为赴约赶时间而奔跑的时候，如果见到一个小孩摔倒了，也要停下匆忙的脚步，把孩子扶起来才是正理，类似这样的行为就是人性美。
8.变革生产经营观念，强调以质量为主的经营。对不合格产品，一律销毁。李健熙曾将价值5000万美元的问题手机和其他通信产品公开付之一炬；提出“视不合格产品为癌症”、“视不合格产品为敌人”、“视不合格产品为罪恶之源”三大口号；在生产的流程设计上，实行“一站停线（Line Stop）”系统，任何员工只要在生产流程中发现不合格的产品，都可以立即关闭组装生产线。
9.变革绩效考核制度，落实以质量为主的经营。将原来员工和企业绩效评估体系中65%考核产量等数量指标改为更偏重考核质量指标，按照李健熙的说法质量指标要占90%.此外，三星还设立了自己的质量大奖“三星质量奖”。
10.在变革人力资源政策方面，开展“天才人才计划”。三星以高出市场价格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星还善用奇才、怪才。公司的技术研发工程师有些曾经是电脑黑客，有些人根本没有受过正规学校教育，只是凭借对计算机的痴迷和热爱，不断地摸索而逐渐成长为电脑组装、软件开发行业内小有名气的专家。三星在“人才第一”的人力资源管理理念的指导下采取了一系列强有力的措施，使其集聚了帮助自己在市场竞争中取胜的核心人力资源优势。
11.克服本位主义、山头主义倾向，强调坚持同一个方向，实现团队协作。在三星公司经常听到“Global Single SAMSUNG”这样的话，即全球三星一个整体。这就是说，在三星集团内部，每个公司都要朝着同一个方向前进，实现团队协作，共同发展。这是三星“新经营运动”的一个重要思想。三星经营范围涵盖电子、金融、贸易和服务等多个领域，业务拓展到多个国家和地区，员工来自世界各地。三星公司要把数量如此众多、产业类型如此复杂、来源如此广泛的员工组织起来，靠的是“第一主义”的共同目标，是统一协作的企业文化。正是基于这样明确统一的目标追求，三星各公司、各部门才能够实现有效的协作。
12.在变革学习对象方面，开展全面立体的标杆学习运动。三星原来的学习对象是三洋，新经营实施以后，开展了世界范围内全面的标杆学习运动，具体包括：在新产品开发方面学习索尼、3M；在库存管理方面，学习西屋电器和联邦快递；在客户服务方面，学习施乐公司；在生产管理方面，学习惠普；在销售管理方面，学习IBM和宝洁，等等。
总之，上述三星新经营的变化体系，清晰地展现了三星变革的目的、内容、步骤、方法和所要追求的目标，切实体现了三星人做事严谨、认真、系统的工作作风。“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点。
如何推进业务创新
以三星在实行“数字融合革命”获得成功的案例来看看三星如何推进业务的创新。
1999年，三星对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划，这是一个向新领域全面迈进的计划，是一个企业集团系统性的大创新活动。结果三星获得了完全的成功。此后，三星在自己的企业发展史上将2000年及以后年份标示为“引领数字时代”，骄傲地宣称“在数字领域，我们完全可以成为世界公认的领导者之一。”
当时看到数字时代到来趋势的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划，而且选择了正确的方法。
我们来看看三星是如何做的。
1.调整企业战略方向，聚焦到所谓的种子产业、苗圃产业和果树产业，退出枯木产业。三星公司在1998年亚洲金融危机之后就确立了以电子产品和电信产品为主打业务的战略，连续出售和舍弃了下列业务部门：三星重工业的建设机械部门、三星物产的流通部门、韩国惠普的股份、三星电子的能源设备部门、军事产业、飞机产业、卡车、船舶用发动机、卫星、寻呼机、工程机械、汽车部门及配套设施。三星的这种战略调整奠定了三星集团发展的基础，三星快速退出了自己不擅长、没有发展前景以及发展潜力比较小的领域，从而将更多的资源和精力集中在发展潜力大的新型工业——信息通讯产业。
2.整合内部相关产业和事业部，实现资源优化。李健熙将三星电子、三星半导体和三星无线通信进行了合并，历史上第一次重新组合优化各内部大机构。这样的业务整合不仅节约了公司的经营成本，同时还增强了三星公司有效运用资金与人力等资源的能力。
3.加大科技开发投入力度，不断开发核心技术。三星公司拥有13000多名研究人员，在研发方面每年投入巨资，2007年三星全球用于研发的费用已超过90亿美元，接近韩国政府当年的国家科研费用（104亿美元）。三星的高投入也获得了高额的回报，连续多年入选“十大美国专利大户”。在1997年金融危机最严酷的时候，大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全
球招聘优秀人才。600人的博士队伍迅速超过了1000人。在危机的最严峻时刻，李健熙说出了那句流传甚广的话：“如果问我五年或者十年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”
4.建立各类研究机构，发动设计革命。三星逐步设立了分布全球主要城市的四大研发中心、三星综合技术院、三星创新设计实验室、三星艺术与设计学院等研究机构。通过这些机构，三星吸引了众多优秀技术和设计人才，此外还重金聘请了一些国际著名的工业设计师加盟。这些措施，使得三星在2000年以后，连续获得美国工业协会年度工业设计大奖。
5.建立品牌协调机制，打造高端品牌形象。三星原来有55个广告代理商，1999年时任CEO尹钟龙统一了公司的品牌代理机构，为各种不同的产品设计了统一的宣传口号——三星数字世界欢迎您。为了贯彻定位高端的品牌战略，三星采取了一系列的营销动作，展开了大力度、全方位的营销攻势：外部，从参加奥运会TOP计划到赞助各种体育赛事；内部，在新经营运动中全面提升产品质量，迅速提升了三星的产品形象。同时还在美国多家网站上加大宣传力度，并多次宣传三星产品以“年轻、流行、时尚数字先锋”为自己的定位，将产品撤出折扣店，一改过去在欧美市场上廉价货的形象，成功树立了“动感、时尚、高科技”的品牌形象，经过不断的战略调整和品牌塑造，三星的品牌价值得以快速增长，并且被世界级品牌评估机构Interbrand公司评选为发展最快的国
际品牌。
6.推行“WOW”计划。“WOW”计划是三星从1996年开始推行的一个对新产品开发的要求计划，即新产品开发要达到英文“WOW”（中文“哇”！）这个感叹词这样的效果，令人拍案叫绝。为此，三星不断改进自己的产品设计和研发，在新产品推出市场前往往多次退回开发组，终于为客户创造了众多世界一流产品。
三星的创新努力取得了丰硕的成果。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼公司，到2005年时无论是销售收入还品牌价值上，三星都已经超越了在创新方面长期以来的学习标杆——索尼公司三、三星的美国式管理+日本式生产
作为国际品牌企业，三星已经从一个强调内部提拔培养干部，鼓励员工和谐，追求稳定就业，习惯于家长式领导风格的日本式管理模式转型为重视人才、强调速度、执行绩效、不断创新的美国式的管理模式。但与此同时，三星却在生产模式上保持了日本式生产的风格：重视质量，精益求精。
美式领导风格
三星曾是个巨大的家族企业，共有五大产品领域，长期以来在管理上受到日本大型企业终身就业稳定发展管理思想的影响，导致公司内部官僚主义行为严重，骄傲自满、人浮于事的现象比比皆是。李建熙利用个人的魅力和凝聚力，于1993年开始在三星内
部发动了自上而下的组织、思维、技术、流程和管理变革，提出“除妻子和儿子以外，其他什么都要变”的口号。
他规定不同层次的领导者在领导目标上做出三星成为“超一流”组织的战略定位，迅速在全公司内部推行强有力的、大刀阔斧的领导力风格，强调速度、革新、创新、学习和全球视角的领导行为。
同时，三星在1990年代改革前在人力资源领域严重地受到日本企业终身雇佣制的影响，强调稳定，主张和谐，结果滋生了企业内部官僚主义和大锅饭现象，大大地降低了企业的效率和生产力。
李建熙大胆地改革集团公司内部的人才管理制度，提出重视、培育、挖掘、保留人才的经营理念，建立了美国企业以绩效管理为核心的人力资源管理体系，对企业高中层人才，实施由多方面因素组成的工资福利体系。
在招聘企业骨干人才上，三星不惜花费天价。李建熙曾说过：“一名优秀人才能使10万普通人受益。将10名一级水平围棋手的力量汇聚到一起，也战胜不了一名围棋初段选手。”三星电子是个名副其实的“工程师的摇篮”，具有3500名博士人才，4900名硕士人才，很多人才都是三星花重金到美国大学和研究机构挖回来的。
日式生产方式
三星曾经也是一个OEM公司（代工厂），特别重视产品的数量和价格，而忽视了产品的质量、技术、创新和新创意转化为商品的速度。李建熙在1990年代初期曾到德国视察，看到当地商场充斥着日本电子产品，而三星电子的产品却被放在商场的角落，价格低廉，无人关注。李建熙对此极为恼火，他发现管理上美国式的更具竞争力，而在生产上，日本对质量的重视却是产品打开市场的不二法宝。
在1990年代初三星开始强调产品的质量、知识产权、技术创新、品牌和产品上市的速度，在世界主要国家建立了16家研究与发展中心，23家研究与发展学院，高投入地从事研发与设计，很快地在全世界推广新的电子产品，迅速发展并建立了三星全球化的品牌形象。而这一切的根源都在于，三星一直坚持“精益生产”。当前，三星电子在液晶显示屏、静态芯片、闪光存储等产品领域都处于世界领先地位。
四、三星的人力资源管理与开发
三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一，”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。
不拘一格揽人才
三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。
九十年代初，聘请设计专家日本人福田为顾问的三星电子经营班子曾无视他的忠告。福田就这件事写了一份批评报告书。偶然的机会，李会长看见这份报告书后大为震怒。从此，三星电子为了让引进的人才能够在最好的环境下工作给予无微不至的关怀。
之所以给优秀人才以最高待遇，是因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争力。为了确保各种人才库，三星电子运营着多种会员俱乐部，从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者，这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。据悉，这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇1律的人”无法追赶的水平
放权+制度约束
一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的同时有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种非常大胆的权利下放，同时规范制度的约束，这样一松一紧正是三星人才培养成功的重要要素。
赏罚分明的考核系统
按照能力给予“待遇”是三星电子的一贯做法。三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA（经济性附加值），对照目标的成果率等每年做出不同的决定。
R＆D（研究开发）营销等企业的长期竞争力也属于考核对象。一般职员年薪中所占的基本工资比重也限制在60%左右，剩下的当然也根据实绩变化考核。据了解，今年年初三星电子半导体、无线事业部所属6名科长级技术人员从会社一次性地领取了1.5亿韩元现金。这是只有股份、房地产投资者，或者是风险投资者能够梦想得到的巨额现金。另外，据介绍，在三星电子，如果职员连续三次做出不佳业绩，就难以期待晋升。
入社教育培养忠诚
三星电子的人对三星充满了感情，而三星职员忠诚度高的最大原因，源自入社一个月后的入社教育。所有新入社员都要接受4周的入门教育。入门教育比新兵教育训练还严格，从上午5时50分开始到晚上9时为止，排满了日程。星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。
第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。从合适的衬衫长度、系领带的方法开始，教育喝酒的方法等最基本的职业礼节。
培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。每20名分成一个组进行攀岩游击训练等，在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中，自然而然地形成团队意识和同志爱。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后，最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后新职员就发生了很大的改变———脸上露出紧张感，脱胎换骨成所谓的“三星人”。
把送礼和违规者拒之门外
三星集团李健熙会长常常强调，“不正之风是癌症，是传染病。只要存在不正之风，会社终究就会垮台。”因此，和三星谈业务时，绝对不允许送礼、请客等不正行为。在三星，经营诊断部门在必要时连各部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。如果发现牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。
此外，对于违规的合作者也不容情。去年有一天，在三星电子总社大楼，两位被列入出入禁止者的三星电子合作企业的高级职员，由于上年发生供货违规而被拒之门外。
小结
当然，三星也并非完美无缺，三星的成功之路一直充满争议。三星是最为典型的韩国家族大企业，集儒家理念、家族纽带和政府影响力于一身。腐败和官商勾结的指控、贪污丑闻的定罪、导致大企业结构摇摇欲坠的紧张家庭关系、与苹果你死我活的专利战等问题都为三星公司和李健熙的商业记录蒙上了一层阴影。
但不可否认的是，三星的宏大探索，凝聚了上百万韩国人跨越半个多世纪的努力，也吸引了世界广泛的关注。有媒体评论说，苹果公司的神话，只属于乔布斯一个人，而三星的神话，却属于每一个三星人。TCL董事长李东生说：“三星将是中国企业学习的榜样。三星有效仿的现实路径可寻。三星走过的路，也必将是中国同类企业未来要面对和必须要走的路。”
三星公司的发展的启示：
一、企业即人，要挖掘和开发人力资源。“企业即人”，张瑞敏对此的解释是“所有的资产要增值，都要靠人。人是企业的关键。如果把人抛到一边，资产负债表就没有多大用途。”。三星成功的重要经验也在于始终如一地坚持了“人才第一”的理念。公司当前及下步重点以人力资源优化为主要抓手，提升钢铁主业人工劳效和竞争力。这是对人力资源的盘活与回归。笔者认为，这只是人力资源开发与利用的第一步——做好劳动力资源的优化配臵。在此基础上，公司必将和大多数管理先进的企业一样进入到“人力资源潜力的挖掘与开发”阶段——激发职工工作热情、创新热情和个人潜力，培养更多的优秀人才。这应该是人力资源管理的高级阶段，也是国内传统国有企业缺失的。
二、要借鉴日本式生产与美国式管理的长处。三星很好地将美式管理和日式生产结合到一起。本质上说，日本现代的管理和生产方式都是最初由美国传到日本并与日本文化结合后形成的。日
本式管理是以“理念”为主的管理，强调和谐的人际关系，上下协商的决策制度，员工对组织忠诚与组织对社会负责。美国式管理是以“法”为重心的管理，强调个人价值，强调沿革的制度，理性决策技术和追求最大限度的利润等。国内有学者总结，美国式管理是“我要-我成”，订立目标，拿出成果；日本式管理则是“同生-共荣”，合力追求团体的荣誉，不计较个人的荣辱；而中国式管理却是“修己-安人”。当前公司的管理方式和生产方式还是主要以“日式”为主，管理方面注重“稳定”，生产方面注重质量和产量。在公司大力推进管理创新和加快国际化发展的大背景下，应该进一步借鉴美国式管理，增加管理的开放度和灵活性，激发干部职工的创新精神；生产方面，应该全面推行精益管理，实现公司管理水平的根本提升。
三、大变革必须全员参与。从三星的经验来看，为了让全体职工感受公司变革的决心和氛围，三星公司将传统的上下班时间由早八晚五改成早七晚四，唯一目的就在于让职工感受到没有不能变革的。当前公司推进各方面变革最大的阻力应该来自于干部职工的多年形成的“惯性”。改变习惯最大的动力来自于自身，要激发干部职工内心的意愿，就要让其感受到压力和迫力。不过，据笔者观察公司当前干部职危机和紧迫意识并不强，因此，公司应该着力营造浓厚的改革氛围，让干部职工充分感受到公司内外的压力，这或许会减少推进改革中的一些阻力。
（编撰：周 明）
山东三星玉米产业科技有限公司简介 篇三
山东三星玉米产业科技有限公司简介
近日，从山东省“放心粮油示范企业”授牌仪式会上获悉，经市粮食行业协会初审推荐，并经省粮食行业协会“放心粮油示范企业”考核评审领导小组考核复审，决定授予山东三星集团有限公司“长寿花”牌压榨一级金胚玉米油等63种产品“放心粮油”称号。
“放心粮油”是粮油加工企业严格按照国家标准组织生产的符合国家标准的粮油产品。“放心粮油”是使粮油产品的生产、销售按照标准化、规范化的要求进行，通过各种措施的落实，逐步提高“放心粮油”产品的市场占有率和普及率，全面促进粮油食品消费安全。目前粮油产品质量不容乐观，市场上相当比例的产品不符合国家质量标准，滥用添加剂、以次充好、假冒伪劣情况频繁出现，严重危害着人民群众生命安全。“放心粮油”实施的根本目的，就是进一步提高粮油消费质量和安全水平，保护人民群众身体健康。通过实施“放心粮油”工程，实现成品粮油从产品、到企业、到销售一体化，不仅可以使粮油在数量上保证供应，而且质量安全可靠，使消费者放心食用。同时，由于“放心粮油”的内在质量、外观形象、品牌影响力、信誉度、知名度等方面都具有较强的市场竞争力。
据悉，“放心粮油”产品由市粮食局筛选申报，国家粮
食行业协会评审命名。对其产品知名度高、信誉好、质量稳定的粮油产品进行重点培育，在全市重点打造具有一定知名度和市场占有率的优质粮油品牌。大力培育“放心粮油”生产企业，对质量保证体系健全、产品市场占有率较高的企业，积极引导其生产“放心粮油”产品。
实施“放心粮油”工程，不仅要有“放心粮油”产品，还要有强势品牌。创建强势品牌是一个长期复杂和投入巨大的工程，在品牌的传播与创建过程中，我集团谨慎地对“长寿花”品牌进行维护与管理，致力于创建持久强势品牌企业。定期或不定期开展品牌调研，对“长寿花”品牌状态进行全面检视，及时发现品牌建设与传播中的不足与挑战，采取有效应对策略，用最有效的方式及时处理一切有可能损害到品牌的事件或危机，不仅要形成品牌的高知名度与认知度，更要有高美誉度与忠诚度。随着社会环境的发展变化不断给品牌进行更新或添加能适应社会发展的新内容，确保“长寿花”品牌之树长青。
多年来，我集团始终坚持以经济效益为中心，内强素质、外树形象，确保企业稳定、健康、有序发展，确保诚信客户、诚信社会，确保安全生产零隐患、产品质量零缺陷，从根本上保证绿色、健康、营养、安全的产品投放市场。在当前经济形势不景气的大环境下，我集团更是积极面对机遇和挑战，一如既往的以良好信誉为目标，以遵章守法为前提，以
消费者为中心，以优质服务开展经营活动，使诚实守信渗透到企业经营的各个环节，深入到企业文化之中，为打造百年“长寿花”基业奠定基础。
公司名称： 山东三星玉米产业科技有限公司
公司类型： 生产型
成立时间：1998 年
经营模式： 生产型
主营行业： 食用油
经营品牌： 中小包装《长寿花金胚玉米油》
企业经济性质： 私营独资企业
年营业额： 500万-1000万
公司所在地： 山东 滨州
街道地址： 山东省邹平韩店工业园
联系人： 霍光新
邮 编： 256209
传 真： 0543-4619828
电 话： ***
手 机： ***
三星公司商务礼仪接待方案 篇四
三星公司商务接待方案
项目
一、客户接待：
简介：联想公司在电脑技术的开发和研发是国内比较出名的电脑商家之一，并且技术成熟。该公司与本公司有长期的合作关系，此次来访是为了更好的促进双方发展，加强技术的交流。
一、来访人员基本情况：
二、接待小组人员：
我公司的王总裁、张总经理、代丽秘书及其相关人员到成都机场去迎接所要
来的相关贵宾。要求接待那天大家都要穿的很正式，陪同的接待人员要有气质、形象好、性格开朗、和蔼可亲、健谈、做事认真仔细、注意细节等。
三、接待日程安排：
四、落实工作人员：
由总经理及其秘书到机场接机，总裁在公司门口接待客人，并引领客人进接待室。所需用品由后勤部负责购买，公关部配合；会场布置由吴诗怡和张华负责；会场所需设备由公司技术人员负责。
五、接待过程中的所用场所的设计与布置：
1、会场布置形式：全围式
2、会议座次：左右排列法，椭圆形围桌主位为联想集团总裁，主位右边首位为联想公司总经理、秘书及相关领导；主位左边依次是三星集团总裁、总经理、秘书及其领导。
3、环境布置为暖色，会场入口摆放两盆盆栽，会议桌中间摆放鲜花，每个座位前放置一瓶矿泉水，每两个座位间摆放一盒纸巾。将湿毛巾放在小碟子中，并放置在会议桌上。
4、布置主席台：会议桌上摆上桌签、配置话筒，背景天幕用深红色的幕布，将会议的中英文会标“——”挂在天幕上。
5、配齐投影仪、麦克风，会前调试完好。
附件：
参观考察活动
一、时间：2010年12月2日上午8：30—11：30
二、地点：三星技术研发中心。
三、考察活动具体安排：
1、由总经理带领考察
2、周洁负责考察期间的相关事宜（包括服务人员的安排以及考察所需资料的准备等）。
商务洽谈活动
会议安排：
时间：12月2日下午14：30—17：30
地点：凯利莱大酒店会议室。
内容：关于联想公司与三星公司就双方合作事宜的工作洽谈，促进双方进一步发展。
主题：准确定位，综合分析电脑事业的发展趋势。
主持人：三星总裁。
参会人员：王建、唐双、李亮等。
备注：会议期间另安排会议茶歇，由秘书负责。
商务签约仪式
一、签约时间：12月3日7：30—8：00
二、签约地点：三星公司会议室。
三、参会人员：王建、唐双、李亮等。
四、会议签约事宜：
1、主持人宣布签约仪式开始，介绍主要来宾和领导
2、三星公司总经理介绍签约项目情况
3、由三星公司总裁与联想公司司总裁进行签约。
4、签约仪式结束后，各参会人员举杯庆贺。
5、联想公司总裁致辞。
6、三星公司总裁致辞。
7、主持人宣布签约仪式结束，参会人员退场。
五、签约仪式筹备工作：
签约会场布置由公司服务部负责：购置盆栽，花篮，布标，桌签，香槟及酒杯，矿泉水，果篮，铁观音，心心相印纸巾，红南京香烟，小碟子，毛巾，一次性纸杯，签约所用的资料等，并在会场门口安排迎宾小姐进行引导。
三星公司的战略管理规划 篇五
三星公司的战略管理规划
三星的产品一度是廉价货的代名词，三星也曾采取过分追求规模化的产量以谋求价格制胜的经营方式，在国际市场上没什么地位和影响力。，三星也曾经历过一段以模仿和学习为主导的阶段，正是精致、独到的学习和模仿，致使三星日后的超越，并成为别人模仿和学习的对象。
１９９３年，在洛杉矶举行的“电子部门出口产品当地评价会议”上，三星把竞争对手的产品与自己的产品放在一起进行比较，三星产品无论是设计还是性能上都存在着巨大的差距，三星产品只能甘拜下风。痛定思痛，三星会长李健熙提出了“学习”。李健熙使用了一个概念是“业”，即每项事业的独特的本质和特性，三星的要学习的公司应该是“业”中首屈一指的公司。
过去的十多年里，三星一直在诸多技术领域内“偷艺”，坚持不引进成套技术，而是通过多种渠道获取非成套技术，并派出工程师到世界多个国家的先进企业中进行技术学习。可以说，三星对技术的学习到了痴狂的程度，而其高强度的技术学习助推了三星的崛起。
企业在经济市场中发展，关键在于自身战略的成功实施。进而企业需要实施好自身的战略管理体系。三星是从如下的几个方面来实施自身的战略管理体系的。
一、产品线无所不包
企业走上成功道路的原因各不相同。例如，苹果之所以能铸就今日之辉煌，是因为它将硬件和软件有机整合，创造出优质产品；微软则是致力于不断发展企业业务，最终确立了行业主导地位；谷歌之所以能在搜索市场傲视群雄，是因为它让数据来引导自己的产品开发。三星却走向了另一条发展道路：产品线无所不包。=
二、战略市场份额
三星年营收超过微软或苹果并不令人感到吃惊。截至2011年底，三星是全球第一大电视机制造商，市场份额达到22.5%;在显示器市场，三星以15.1%的份额引领群雄。此外，三星还拥有全球电冰箱市场13.5%的份额，而在全球洗衣机市场，它的份额也从2009年的7%增至去年的9.2%。即便在惠普和戴尔主导的笔记本电脑市场，三星也在短短几年内将市场份额扩大近一倍，达到6.3%。
三、发挥出自身的竞争优势
三星在移动市场的地位尤其独特，远远领先于竞争对手。根据市场研究机构分析师迈克尔•沃克利发布的最新数据，今年第二季度，苹果和三星在移动领域的运营利润合计超过108%。两家公司的占比之所以能超过100%，是因为竞争对手损失惨重。-
而具体的成功战略是以下几点：
一、自主创新
索尼一直作为三星的标杆。而三星赶超索尼的这种颠覆性的超越还有一个很重要的方面，是基于三星在创新方面的核心能力。这种创新包括了设计创新和技术创新两个层面。如果我们认为三星仅仅在外观设计上占有优势，那就错了。三星在技术创新方面也进行了大量投入。这些技术所形成的产品为三星产品的价值提供了根本性的保证。三星这种基于其设计创新和技术创新，带来了一个别人无法模仿的平台，在这里，很多好的设计能够很好的表现和付诸实践。以自主创新为基础的三星产品为三星的超越索尼提供了巨大的原动力，三星的产品开始以高档形象全方位的冲击市场，且走了自己不同于索尼的独特风格。
二、品牌策略
与技术创新一脉相承的是全新的品牌战略，这是三星成功的另外一个主要原因。而清晰的品牌定位路线又需要前瞻性的战略眼光。三星的产品和品牌战略结合得非常紧密，三星对产品线的调整强化了三星的品牌内涵。虽然三星的产品线依然很宽，但产品内涵的主导形象鲜明，三星在许多消费者中的品牌地图也在悄然发生改变，并对商业运营形成一种强大的推动力。
对于三星而言，品牌战略不是商业经营中的一部分，而是贯穿商业经营每一个细节的主线。其中，三星品牌战略的另一个启示是打造品牌需要耐心和长期投入。
三星LED照明项目简介 篇六
三星LED照明项目简介
2011年8月11日，在中部LED照明交易中心招商会暨中部LED商会联盟成立大会隆重举行之际，河南中力国际集团（台资企业）邀请了三星LED大中华副总裁汤乃斌先生等200多个中外知名LED合作企业领导参加此次大会，我局已与汤乃斌先生约定8月11日上午11时，在参加会议期间参观郑州经济技术开发区。
一、三星LED株式会社基本情况
三星LED株式会社是由三星集团旗下三星电子和三星电气合资成立的全球化LED专业制造及销售的企业。公司成立于2009年4月，总部和研发中心设在韩国，在韩国、中国拥有核心制造基地，并在全球包括亚洲、北美、欧洲等设立广泛的销售网络。
针对大多数的终端消费者而言，提及驰名全球的韩国三星，就马上会想到手机、电视、电脑、显示器„„。但说起三星LED照明产品，也许知道的人不多，毕竟三星LED于今年刚刚进入中国市场。事实上，三星LED不仅拥有国际上最大规模的LED研发和制造基地，又是近几年全球LED行业成长最快的公司之一，据全球权威调研公司IMSResearch公司的数据统计，在2010年的“全球高亮度LED制造商营收排行榜”中，三星LED荣膺亚军地位，仅次于日本日亚化学，并将欧司朗、飞利浦、夏普等行业巨头甩在身后。预计2011年将会跃居首位。
三星LED集合了三星光学、三星电机、三星电子及三星半导体的前沿技术，致力于提供全方位的整体照明解决方案，覆盖室内、室外全系列产品，包括射灯，灯管、灯带，平板灯、筒灯，球泡灯，椒泡灯，路灯，泛光灯等，产品的应用主要集中在酒店、商场、大型连锁型超市、工厂、市政工程等。中心之所以选择与三星合作，除了三星是国际性的大品牌，更加看重LED是新型高科技的绿色环保产业，是
全世界倡导的未来希望产业。三星LED照明产品与传统照明相比，具有能耗极低、寿命极长、节能环保、色彩丰富、微型、经济适用、性能可靠等优点，是全世界各国，包括中国政府在内，提倡大力发展的新型高科技绿色环保产业。
二、天津三星LED有限公司基本情况
天津三星LED有限公司是三星LED株式会社海外的首家LED生产基地，2009年6月1日正式成立，注册资金8000万美元，是中国领先的专业化、国际化、高品级的LED制造商，同时也是亚太地区乃至国际市场有影响力的厂商之一。公司产品主要应用于照明系统、汽车部件、移动通信设备及中大型LCD用Backlight Unit等领域。作为世界领先的制造商，公司致力于提供性能出众的系列产品，广为人知的北京奥运会“画轴”及广州亚运会的“帆船”的LED全部是由三星提供，三星LED致力于将地球上存在的所有光转换成LED，并引导新一轮的照明革命。LED产品具有使用寿命长、节能环保、色彩丰富、微型化、经济适用、性能可靠等优点，是国家提倡大力发展的新型高科技绿色环保产业。
2009年，温总理、张德江副总理以及中共中央政治局委员张高丽、滨海新区区委书记何立峰等中央和天津市领导先后访问该公司，对LED这一新型产品表示极大关注和关心，并大力支持企业的运营及发展。
三、三星LED对中部市场的渴望
当前，我国的LED产业格局总体上是“南生产北代理”，这对于全国广大二三级城市正在进行的大发展、大规模基建来说，是极为不便利的，市场的研发及供需之间的链条也正处于略微失衡的状态，产业的发展已走到徘徊的路口，这一步迈不好，将制约我国LED成熟发展的重要瓶颈。中部区域利用其独特的地理位置和经济地位，不仅面
向北方，更面向广袤的西部大区，遂成为连接南北方产业的“桥头堡”。
三星LED大中华区总裁金仁焕曾表示：“在我看来，中原地区的市场资源是得天独厚的，无论是地理位置还是市场地位。我们市场的重心原来集中在华东及华南等经济发达区域，现在，我们决定将产业重心延伸到中原，以面对保持高速发展的势头，先人一步占领中部和西部的巨大市场”。
四、三星LED近几年的投资规划
据三星LED大中华区副总裁汤乃斌先生介绍，目前三星LED仅在天津设立了生产基地，2012年将规划在中国选择三个地方进行布点设厂，总投资在1.2亿美元。
三星公司的成功之道 篇七
三星公司的成功之道
【摘要】
韩国三星集团是一个具有六十多年历史， 集电子、机械、化工、金融及贸易服务为一体的集团。三星集团是韩国的特大型集团之一， 也是世界著名的跨国公司。到2005年为止，三星电子共有14家生产法人、8家销售法人、4个研究机构以及若干代表处、办事处、产品技术服务部门，在华员工 2.3万，销售额 176亿美元，其中出口78亿美元。2008年三星电子的品牌价值大约为1100亿美元，已经超过了英特尔。
三星企业的成功是令人钦佩羡慕的，也足以令我们中国本土的企业深思。‚韩国与中国文化相似，地理位置相近，如果韩国人能创建出三星这样的企业，那我们相信中国人在能力上和智力上一样能，而且能创建比其更优秀的企业。
【关键词】
学习模仿品牌战略引领数字时代变革创新 思维魄力
‚三星集团为我们树立了一个榜样。三星电子成立于1969年，但仅用了十几年的时间，就从一个市场迟到者一跃成为世界一流的企业。它不仅在世界500强中的地位大幅上升，而且在2003年《商业周刊》IT100强中亦攀升至第三位，并获得《财富》杂志最受推崇的电子企业第四位。三星真正做到了‘赶日超美’。‛
三星成功的诀窍在哪里？
一、企业创业发展时期：李秉哲的商业鬼才‚三星‛的开始
1938年3月1日，李秉喆先生在水陆交通方便，货源充足的大邱市西门市场附近的竖洞，买下一处面积250多平方米的小铺子，挂出了‚三星商会‛的牌子——从此揭开了‚三星‛的历史。三星商会在李秉喆会长的指导和精心管理下，在很短的时间内，就以惊人的速度发展起来了。
2．勇做天下先
1953年6月，朝鲜停战协定签订之前的一个月，李秉喆先生再也按捺不住扩展事业的雄心，凭着对经济学知识的了解，认识到战后韩国经济发展的第一步战略必将是进口替代，而且肯定从轻纺工业开始。故于1954年设立第一毛织工业株式会社，再创辉煌，开始了韩国自产布料的时代。
3缔造航空母舰
李秉喆先生并未就此满足，他跳出一般企业家的思维层次，开始考虑整个韩国经济的走势和战略。他借鉴日本的经验，结合三星自身在技术、劳动力、附加价值和出口展望等方面的情况，敏锐地判断了电子工业是最适合韩国国情的产业。于是，三星把触角伸向了电子工业。20世纪六七十年代，三星集团开始实施多元化，将业务范围拓展到石化、造船、航空、金融、电子、通讯等领域，完善其企业帝国的建制。
三星霸业基础，终于于此而成。
二、新经营时代：二次创业李健熙的思维魄力舍末逐本，从危机中寻找转机
新时代三星董事长李健熙为了‚二次创业‛，三星挑战自己，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。而李健熙确实具备把握事物本质的能力，他‚对IT行业的本质看得很清楚——IT技术是不可被隐藏的，IT技术是不可能超越美国的。
所以三星实施‚反向工程‛，引进技术，然后模仿学习他人的技术，在改造成适合三星使用的研发方向。而且通过‚强强合作‛，三星既可以保证技术不落后，又可以降低研究新技术的风险。
不过靠引进别人技术终难成世界行业领先者，李健熙又一次透析本质，认识到三星要做的并非成为技术领先者，而是要将技术成果转化为迎合消费者需要的商品。故在产品设计上紧密结合个性化需求，在生产上独创‚垂直生产体系‛，最后成为了市场青睐者。
2.变革创新，引领数字时代
。在三星创新设计战略下，公司通过多种途径提升自己设计能力，如与IDEO公司及其他顶级咨询公司进行的众多合作；建立三星创新设计实验室（IDS）；公司的设计人员派往国外，让他们在时装商店、化妆品专业公司或设计咨询机构呆上数月，以便跟上其他行业的发展潮流。这种投入获得了回报。
3、品牌战略
与技术创新一脉相承的是全新的品牌战略。而清晰的品牌定位路线又需要前瞻性的战略眼光。早在上个世纪90年代初期，三星就意识到数字通信技术的创新将会改变未来的竞争格局，并在数码电子技术方面投以重金，树立数码电子技术的顶尖地位，从而为品牌定位的改造奠定了坚实的基础。
三、三星企业文化精神
1三星的企业愿景。
以人才为依托，注重吸纳‚天才‛，善用‚个性‛人才，敢用‚奇才‛，为己所用。辅之以科学创新，技术领先，以优质产品和服务打动消费者，坚持和贯彻‚事业报国‛的理念，同时为人类社会的文明和进步作出贡献。
2． 三星精神。
为顾客考虑周到一切。建立‚顾客之言‛系统，由此消费者可以直接与企业最高负责人对话。
引领世界潮流，超越自我。为紧随世界经济的发展潮流，在竞争中实现‚做世界超一流企业‛的宏伟志向，三星人不断地向世界挑战，超越自我。
3． 三星的核心价值观
爱国至上。三星一切活动都在于以国家为本，国家的利益永在首位。国家完整和强大会使其他一切问题得到顺利解决。
创新就是生命线。要创世界一流企业，要破除守业意识，敢于创造未来。
‚第一‛与‚完美‛。要生产一流完美产品，服务要周密细腻，让消费者放心开心。
【总结】
三星创造了一个令世人叹服的神话。在21世纪品牌经济竞争日益激烈残酷的今天，希望本土企业和行业能学习、借鉴这些优秀企业的战略思维和模式。为中国经济的强势发展注入持久动力。
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