授权管理授权管理（最新5篇）

2023-11-28 09:16:38

让员工在充分有效授权的情景下创造性的工作书包范文小编精心为朋友们整理了授权管理（最新5篇），希望对朋友们有所帮助。

授权管理篇一

[关键词] 高层管理者有效授权

有效授权给组织带来的好处是众所周知的，但并非所有的组织管理者都能做到有效授权。据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给组织管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？

一、授权的含义

授权，是指领导者委授下属一定的权力和责任，使下属在一定的监督下，有相当的行动自。授权者对被授权者有指挥权、监督权；被授权者对授权者负有报告及完成任务之责。

授权是组织高层管理者用权的重要组成部分，也是一种领导艺术。如果管理者运用得当，既可以使管理者减轻负担，提高工作效率，又可以培养锻炼干部，发现人才。因此，管理者必须讲究授权艺术，掌握授权技巧。

二、有效授权的必要性

在现代管理中，正确适当的授权艺术的运用，无论是对上级领导者本人、下级被授权者，还是对于整个组织的科学管理，都有着非常必要的实践意义。科学运用领导者的授权艺术有以下几点必要性：

1.有利于扩大管理幅度，实现组织的扁平化

所谓管理幅度是指组织的一名上级领导者能直接有效领导下属的可能人数。由于受领导者能力、经验等各个方面条件的限制，一名领导者能够实现有效领导的下级人数是有限的，超过一定的管理幅度，其领导的管理效率是要受到影响的。社会组织中大多管理幅度有限，组织层级多，大大降低了组织的适应性。管理幅度的扩大在某种程度上取决于管理者的授权程度。管理者的有效授权可以使管理幅度扩大，组织层级减少，从而有利于实现组织的扁平化。

2.有利于确保管理行为的科学性和有效性

传统社会管理中的事必躬亲的管理方式已经远远不能适应这个时代的要求了。而在当代社会生活中，仍然不乏亲力而为的管理现象。这样做的直接后果就是在管理者应该关注的重大问题的决策事项上不能发挥应有的作用，严重影响了领导行为的科学性和有效性。科学有效的授权对于减轻上级领导的工作负担，确保领导者在重点关键事项上的工作效率有着至关重要的作用。

3.有利于发挥下属的聪明才智，提高工作热情

根据马斯洛的需要层次理论，处于人的最高层次的需要为自我实现，进行合理科学的授权，可以让下属在一定的约束机制下充分发挥自身的潜力和主观能动性，积极主动地完成某项工作，从而满足自我实现的需要，在充分调动下属工作热情的同时，也使上级领导赢得了下属的尊敬，改善了整个组织的工作环境。

三、有效授权的步骤

1.明确责任

授权就是让被授权者分担责任，而责任就是工作任务。管理者要为被授权者清晰地解释工作任务的内容，明确地划分责任中心，使被授权者在工作中不能相互推诿扯皮。这就需要管理者在授权前要广泛掌握信息。明确工作任务后，就要向被授权者指明完成任务后应取得哪些预定结果，达到什么预期目标。

明确责任是管理者授权取得成功的重要步骤之一，管理者在分配责任时必须规定好被授权者应达到的预期目标、被授权者应负责从事的活动范围和任务、检验被授权者工作的标准。

2.授予权力

在授予职权的过程中，管理者不是简单地将职权一放了之，而是继续履行管理者的必要权力和义务，支持和监督被授权者的行为。要使被授权者明确管理者的意图，给予人力、物力、财力的支持，还要及时予以引导、指导和协助。

3.监督检查

权利和义务是对等的，一定的权利必须承担一定的义务。正确的授权程序包括坚持请示汇报制度和及时检查监督。被授权者负有向授权人汇报工作的进展和结果的义务。管理者应做到：建立健全请示汇报制度，以制度约束被授权者；了解实情，体谅被授权者工作中的困难；依据标准公正客观地检查，避免太多的主观倾向；上下及时沟通，齐心协力，共同履行职责，完成任务。

四、高层管理者有效授权的注意事项

1.确定授权对象是有效授权的前提

公司高层管理者在放权时，把权力交给什么样的下属才放心，这是比较头痛的事，总要考虑各种因素。授权在很大程度上，应取决于下属的情况。管理者在授权过程中，应当仔细地观察、教育和考验下属，根据他们的成熟度，逐步扩大授予他们的权力。对处于不同成长阶段的下属，应授予与其能力相当的权力；对那些已经成熟的下属应给予更大的权力；对那些未能很好运用自己权力的下属，则应收回或缩减他们的权力。

2.确定目标是有效授权的灵魂

亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标――一个奋斗的目标”。任何组织都有自己的发展目标，管理者只有将组织的总目标进行科学地分解，授权下属共同分担，才能实现。因此，管理者在分权之后，应加强目标管理，及早发现和及时纠正局部存在的问题，以确保整体目标的实现。

3.不得重复授权

授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。有些管理者可能会不经意间将同一件事交给不同的两个人做，对管理者来说只是在口头上的随便交待，但是下级员工就会在领导语意不明确的情况下，都以为这是管理者交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成组织资源的浪费，甚至造成组织员工的不团结。所以组织管理者授权时一定要清楚明白，不能出现重复授权的现象。

4.授权是要将责任和权力一起交给下属

授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是极端错误的。下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。

5.授权要注意防止失控

授权的同时，要防止失控。如何防止呢？可以建立能够显示下属执行授权工作情况的反馈系统，以监测下属的工作进度。若下属的工作偏离目标，应立即采取措施纠正。有授有控，控授结合，合理授权应该授权而不失控。所谓“授权失控”是指授权后管理者对下属没有约束力，下级不听命于上级，出现侵犯上级职权即越权的现象。下级越权既损害了直接上级的威信，也会使企业出现指挥混乱局面，影响企业任务目标的完成。所以对越权的下属要严格管理，调整其授权，做到能放权也能收权，加强对被授权者的监督控制。

总之，管理的授权艺术是在长期的管理工作实践中总结并积累发展起来的，管理者在运用相关授权艺术时应根据特定的环境和条件，灵活运用各种方法和技巧，最终实现科学有效的授权。因此，每一个管理者都应在具体的工作实践中不断探索总结，将授权理论与管理实践结合起来，融会贯通，灵活运用，才能取得理想的管理效果。

参考文献：

[1]王豪杰：公司高层领导如何授权[J].河南商业高等专科学校学报，2006（9）59－60

[2]葛建文：浅谈领导的授权艺术[J].重庆职业技术学院学报，2006（9）77－79

[3]李泽尧：有效管理十八项技能[M].广州：广东经济出版社，2005

授权管理篇二

关键词心理授权管理实践酒店

中图分类号：F719 文献标识码：A

1完善酒店授权制度，提高员工的心理授权程度

酒店管理人员在授权管理过程中，应该综合考虑酒店工作的性质和特点以及酒店工作环境的前提下，从心理授权的工作能力、工作意义等角度来考虑如何进行适度的授权。

1.1适当地授权给酒店一线员工

酒店授权应该有一定的针对性，要授予一线员工在工作实际中所需要的权力，而不是一味地授权，让一线员工也参与管理，事实上，酒店一线员工更多的时候是在按照规定的程序直接服务顾客，很少有时间，也很少有必要去参与酒店的管理。酒店的授权只是为了让员工在内心里感知到酒店对自己的重视，让员工对自身的工作能力更加自信，认为自己从事的工作十分有意义，从而在面对服务失误时能及时有效的处理好相关的问题。

1.2强化授权的氛围，增加酒店一线员工对授权的感知

有研究表明：组织氛围中的上级对下级的授权会显著影响员工的心理授权，也就是对授权的心理感知。针对授权氛围的营造，酒店可以采取一系列的途径，比如给员工定期的培训，这种培训应该是持续推进的，除了对新进员工的业务培训，还应该对老员工不定期的进行有关企业文化的培训，管理技能的培训，举办各种各样的讲座，提高员工的文化素质和管理能力。然后帮助他们做好职业生涯规划，很多员工对自己未来的发展并不是十分清楚，他们在酒店工作往往是带着一种做做看的心态，不合心意马上就走人，酒店似乎对他们没有什么可留恋的地方。事实上，酒店行业的发展前景还是十分理想的，只要员工能够熬过最初的适应期，那么半年下来，或者一年下来，他们马上就有了升职的机会。只是很多员工并不清楚这一点。因此，酒店人力资源部很有必要帮助每个员工做一个清晰的职业生涯规划，这样一来，员工就会认真地全身心地投入在工作岗位上，朝着既定的目标努力奋斗。最后，还可以给表现突出的一线员工奖励旅游的机会。目前，奖励旅游已经成为很多公司激励员工的首选途径。相比不断给员工涨工作的激励而言，这一激励是主动的激励方式，能够给员工带来更多更长久的激励，能够使员工在精神层面得到满足。通过一系列的措施和手段，让员工真正发自内心对自己工作的热爱，觉得自己的工作十分有意义，对自己工作能力越发肯定，从而真正提高员工的心理授权程度。

1.3加强对下属授权的监管

很多企业只知道一味授权，而忽视了授权后的管理。授权并不等于放权。如果没有完善的授权监管制度，员工可能就会，而不考虑后果。因此，酒店管理层一定要加强授权后的监管，强调被授权员 www.shubaoc.com 工的职责，从而更好更全面地提高员工的心理授权感知。

2从心理授权的角度改进酒店管理措施，提高员工的工作卷入度

2.1良好的组织氛围有助于提高员工的工作卷入

工作卷入就是员工对目前工作的认同感知。良好的组织氛围有助于提高员工对自己工作环境的心理感知，提高员工对目前工作的认同感，从而增加员工的工作卷入度。

2.2组织公平感和良好的人际关系氛围也有助于提高员工的工作卷入度

当员工感知到组织公平感后，他们会更加认同自己当前的工作，增加工作卷入度。同时，良好的人际关系氛围会让员工心情愉快，充满激情。相反，员工如果感觉到了人际关系的复杂和潜在的危险，其直接后果影响心情和工作动力，感觉不顺心、受排斥，这些都会使员工身心疲惫，最终造成低工作卷入和高工作倦怠。因此，酒店管理者应该注重公平对待每位员工，营造一个良好的工作氛围，从而提高员工的工作卷入度。

2.3从工作意义来提高员工的工作卷入度

有关研究表明，工作意义对工作卷入的影响最大。酒店应该从提高员工的工作意义感知的角度出发，给予员工足够的鼓励，尤其是精神层面的鼓励，比如升职，学习，奖励旅游等等。这样一方面提高了员工的工业能力，另一方面会使员工觉得自己的工作非常有意义，从而加倍努力工作，提高工作卷入度。

3提高员工心理授权，完善服务补救授权制度

酒店管理者可以从授权的角度，针对服务补救，制定一套完整的授权制度。

3.1给一线员工一定的处理突发事件的权力

酒店员工很多时候是没有处理突发事件的权利的，酒店要求员工处理的方式就是道歉和承认错误。这就容易造成员工不愿意主动去处理服务失误，把责任推给上级主管。事实上，给一线员工一定的处理突发事件的权力，当服务失误发生后，他们就能第一时间处理好问题，这样顾客的不满情绪将可以很好的消除。因此，适当地给予一线员工一定的权力，比如为宾客提供了相应的折扣或者优惠，将可以很好地提高服务补救质量。

3.2给一线员工建议权

酒店行业是一个十分复杂的行业，因为每天接待不同的人群，每天都会遇到不同的突发事件，如何很好地处理每一件突发事件，可以说，一线员工的经验是最丰富的。因为一线员工每天直接对客服务，他们对于如何弥补服务失误，如何提高服务质量有很深的感触，因此，让员工来提建议是最直接有效的。

参考文献

授权管理篇三

【关键词】财务授权；资金支付授权；授权标准；风险评估

【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）24-0018-03

一、引言

资金是企业的血液，电网企业是资金密集型企业，资金流动性大、流量大、控制风险高，不当的资金支付直接影响电网企业的正常运营。资金支付授权是企业资金运作过程中最重要的环节，在一定程度上决定着企业的命脉，是企业内部控制固有风险高危环节。电网企业及下属单位为确保正常运营，必须有一套适用于自身的资金支付审批标准，而这套标准的编制过程各不相同。作为业务同质性非常高的电网企业，迫切需要有一套管理思想统一、管理工具统一的资金支付授权管理模式。本文系统性引入资金支付管理模式，并结合实践阐释资金支付授权标准建立过程、深入思考落地推广的成功因素[1]。

二、研究设计

企业运营各业务工作流程中行使财权、支配财力资源集中在资金支付环节。资金支付授权研究范围，既包括对费用报销单、付款申请单等与资金支付直接相关事项的研究，也包括对引发资金支付事项的前端间接相关财务授权事项的研究。

（一）研究思路

基于授权两层次论提及两个层面的授权，即组织层面的基本授权和企业内部运营层面的岗位授权（以下简称基本授权和岗位授权）。基本授权旨在解决授权事项的决策权限如何在不同层级单位之间的分配问题。岗位授权旨在当基本授权标准研究结论形成后，解决授权事项的决策权限如何在同层级不同岗位之间的分配问题。本文将从以上两个方面按照图1中展示的10个步骤研究资金支付授权体系。

对资金支付授权事项首先应明确其基本授权结论，对于基本授权结论不同的事项按照不同的分析路径研究并最终得出岗位授权结论。针对基本授权结论为“不应授”且适用层级为省公司的授权事项，直接研究省公司层面岗位授权；针对基本授权结论为“应该授”和“必须授”的授权事项，需要先研究基本授权，后研究岗位授权[2]。

在管理层决策调校环节，管理层需要按照各项经营指标将下属单位划分为一定数量的梯队并应用合理的方法为梯队内单位研究出适用的标准[3]，以平衡简化资金支付授权标准。列示研究现状并将研究结论与现状比对时，其差异即为授权现状的改善空间。

（二）基本授权研究

各被授权地市/县级单位的授权标准受到地域、环境、经济、资产规模、管理水平等多方面影响，而这些影响的量化结果会体现在财务报表中。基于三张财务报表，结合电网企业行业特点，设计提取9项基本授权标准影响指标，包括资产总额、负债总额、现金流入、现金流出、综合计划、主营业务收入、主营业务成本、售电量、售电量增量。同时按照指标来源报表，将上述9项指标归为资金类、资产类、价值类和行业类四个类别（见表1）。

各省公司在实际分析过程中每一类至少要选择一个指标开展因素分析。第二步根据基本授权事项属性与标准指标类别关联紧密程度，将上述指标区分为关键指标和非关键指标。考虑到电网企业行业特点重要性，不论何种财务基本授权事项均将行业类直接认定为关键指标。此外，授权事项属性与指标类别相同则界定为关键指标，授权事项属性与指标类别不同则界定为非关键指标。例如，按照资金支付授权事项框架，对外捐赠审批事项属性为资金流事项，选择全部9项指标进行计算，其关键指标则为资金类和行业类指标，包括售电量、售电量增量、现金流入、现金流出、综合计划；非关键指标则为资产类和价值类指标，包括资产总额、负债总额、主营业务收入、主营业务成本。基于“二八法则”，在确定基本授权标准指标权重时，分别赋予关键指标和非关键指标不同权重。其中，赋予关键指标权重占比合计为80%，单个关键指标权重占比则为平均分配；非关键指标权重占比合计为20%，单个非关键指标权重占比亦为平均分配。

利用地市公司/县公司标准指标占省公司/地市公司标准指标比重，再根据不同指标的权重进行加权计算，即可得出某一基本授权事项对地市公司/县公司的授权金额参考标准。基本授权标准计量公式如下：

R地市（县）=[（主营业务收入地市（县）/主营业务收入省（地市））×r1+（主营业务成本地市（县）/主营业务成本省（地市））×r2+（资产总额地市（县）/资产总额省（地市））×r3+（负债总额地市（县）/负债总额省（地市））×r4+（现金流入地市（县）/现金流入省（地市））×r5+（现金流出地市（县）/现金流出省（地市））×r6+（售电量地市（县）/售电量省（地市））×r7+（售电量增量地市（县）/售电量省（地市））×r8+（综合计划地市（县）/售电量省（地市））×r9]×R省（地市）

其中：R省（地市）、R地市（县）分别为省（地市）公司和地市（县）公司基本授权标准；r1、r2、r3、r4、r5、r6、r7、r8、r9分别为其对应指标的权重。

（三）岗位授权研究

省内各地市之间资金支付业务同质性较高，且前端事权业务环节已有各业务部门控制措施控制了相关风险；江苏公司从省内各单位已有资金支付授权审批标准出发，沿授权标准分析路径，在步骤6和步骤7中，考虑各授权事项风险评估结果，结合试行单位资金支付实际业务数据，分析构建资金支付授权标准。

1.风险评估分析与授权标准设计原理

以风险评估结果为基础分析梳理授权标准，对固有风险评估结果为高损失度高频率的授权事项，在考虑其授权标准时采取增加审核环节和提升审批层级的处理方法；对固有风险评估结果为低风险低损失度的授权事项，通过分级授权的方法释放管理层的审批动能，在考虑其授权标准时采取简化审核环节和降低审批层级的处理方法[4]。详见图2。

图3中横轴表示某岗位审批工作量，纵轴表示公司整体审批效率或风险程度。实线表示公司整体管控效率，在一定期间内，对于一类具体业务而言，岗位审批工作量越小，审批消耗时间越少，公司整体管控效率越高，而随着各级岗位审批工作量增加，整体管控效率降低[3]。虚线表示风险管控程度，某一具体岗位审批的工作量越小，对该类审批事项介入得越少，风险控制程度越低，而当该岗位审批工作量增加时，对该类事项的风险控制程度也随之提高。这就是授权标准设计需要解决的矛盾。

2.关键分析步骤

对于直接相关资金支付授权事项，分析路径步骤6、步骤7可细分为图4中的4个环节。

首先是建立授权事项与会计科目的匹配关系，接下来按照授权事项的特征选择恰当的分析方法，从财务管控系统中取得过去三年实际业务数据进行整合，同时综合考虑资金支付授权事项的审批业务量、风险控制程度和管控效率，确定各类事项合理的授权审批工作量，从而得出一套细化至各地市的授权标准。

三、主要结论及研究意义

（一）简化集中省级管理条线，建立统一授权标准

结合电网企业业务特色和风险管控原则制定的资金支付事项分类统一了原各地市（县）级单位错综复杂的资金支付授权管理标准不统一的现状。对主要经济指标相同的地市采用统一的建议授权区间，地市公司在授权区间范围内按照自身管控要求确定具体授权标准，向省公司报备。此举在简化管理条线的同时，尊重各地市管控思想，有效降低管理成本。同时由于制定授权标准时考量了A公司下发的规章，因而资金支付授权标准的实施也是A公司通用制度在省、市、县层面的执行落地。

（二）平衡风险管控效率效果，提升公司内控水平

制定授权标准过程中以风险管控为视角，按照授权事项固有风险评估结果复核授权标准制定的合理性。对风险评估结果值为高的授权事项通过增加审核环节和提高审批层级的方式促使授权标准更加严格，严化授权标准、强化风险管控措施。对风险评估结果值为低的授权事项，简化审批层级、释放管理能量，充分将权责由高层管理岗下放至中层基层管理岗，通过调节授权标准更好地实现风险管控效果和管理效率之间的平衡，有效防范资金支付风险，提升公司整体管控效率。

【参考文献】

[1] 吴江。组织为授权而建――世界电力巨头AES公司授权管理之道[J].中国电力企业管理，2004（5）：59-61.

[2] 张立明。团队领导授权行为：影响因素及对团队绩效作用机理研究[D].西南财经大学博士学位论文，2012.

[3] 黄斌。关于优化公司授权管理的思考[J].管理观察，2015（20）：83-85.

[4] 王国猛，郑全全。员工授权管理：起源、研究范式及其发展趋势[J].科研管理，2008，29（3）：164-171.

授权管理篇四

论文摘要：基于授权与分权的对比、授权层次的分析，引出了非线性授权的概念，通过其应用分析，指明了非线性授权适用的范围，同时针对应用中存在的问题，提出了改善的方向。在现代社会中，应用这种授权方式时，不应考虑太多的专业能力，更多的应该是考虑其协调沟通能力。

一、引言

授权是今天组织活动的一个组成部分。对于授权的需要不断增加的原因是组织内的员工数量不断下降。组织扁平化使美国的公司(《财富》500强)在1982~1991年间消减了超过340万的工作岗位。1998年，美国各组织中大约有70万个岗位被取消，使这一年成为十年来情况最糟的一年。结果是更少的雇员、更少的管理层、更少的一线工人，这使更加扁平、更加灵活的组织出现。在日常工作中员工们将分项更多的权力，即使在那些获得成长而不是缩减规模的组织中，授权成为提高组织绩效的重要工具。但是，许多所谓的授权是通过短期消减岗位进行的，这根本不能产生授权的效果，相反只会增加工作压力、焦虑和无助。

二、授权与分权的对比分析

授权与分权是现代组织中权力分散的两条基本途径，两者既相互区别又相互联系。分权是一条组织工作原则，授权是一门领导艺术。在新的历史时期，面对复杂多变、竞争激励的外部环境，组织内部决策的复杂性和时效性已空前提高，此时，作为管理组织的领导者，已不可能事必躬亲、事无巨细，必须正确地认识授权的重要性，掌握授权的艺术。敢于授权又善于授权已成为现代领导活动的重要特征及目标追求。

组织的职权结构和职权关系，对组织的运营是十分重要的，必须恰当的授权和分权。授权是上级把权利委任给下级的组织过程，分权即是分解和分配权利，是由上级部门把权利委任给下级部门的组织过程。授权和分权是相对于集权而言的，集权的长处在于可以统一指挥、统一步调、提高效率、加强控制；分权有利于激发下属的工作热情，决策更符合实际，更易使高层管理者集中精力考虑本组织的发展战略和目标问题。在集权与分权的问题上，企业一般将计划、财务、采购、人事、法律等工作安排为集权方式，生产、销售、统计等工作一般是分散的方式。

分权与授权既有区别，同时又是相互联系、相互补充的。由于在组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的问题，因此，在分权这一组织状态的基础上又需要各层次领导者通过在工作中的合理授权来补充。

三、授权的层次

第一层次：传统的管理模式。主要的决策制定权存在于员工控制之外，在管理者手中或是在传统的生产线方式中。传统的生产线将工作分为一系列专业、程序化的行为，员工的活动范围有限，并只强调工作速度等。工人的任务就是按要求完成工作，他们很少能影响产出，甚至服务行业也使用传统的生产线原理。这样，生产和服务行业中许多工作只需要这样的同一活动，员工获得授权机会很少。

第二层次：意见参与(suggestioninvolve-ment)。在这一层次上，员工被鼓励为改进工作而进言，或在工作方法的改变中提出自己的想法。“参与”这个层次并没有改变这样一个状况：是管理层或“系统”而不是员工真正掌握主要工作的决策权，包括做什么和怎样做。狭隘的工作范围仍然存在，只是一些授权在建议的过程中产生。

第三层次：工作参与(jobinvolvement)。在这个层次中，员工的工作是确定的，这样的员工可以运用多种技能，并控制自己的工作内容。在工作参与层次中，员工若能真正获得授权，必须具备以下几个条件：

1、自信能把工作做好。要获得授权，员工必须确认自己有能力成功完成工作。

2、能够做出工作中的决定。授权的一个条件就是员工有充分的自由决定该如何完成工作。这些决定包括工作内容、方式、时间以及如何处理工作中的问题。

3、相信自己的工作是有意义的。被授权的员工认为自己的工作是有意义的、有价值的，无论从事生产还是服务工作，他们觉得自己的努力对于工作有重要的作用。

4、认为个人努力可以发挥作用。真正被授权的员工认为他们个人可以影响工作成果。他们作出的决定能在很大程度上决定工作是成功还是失败。

5、知道管理层会支持他们。因为被授权的员工在承担责任时也是在承担风险，所以他们必须相信自己上级管理者会支持他们。

第四层次：全面授权(fullempowerment)。在全面授权的组织中，整个组织都参与其中。组织的业绩信息面向全体开放，员工们拥有很高的工作技能和解决问题的技巧，并积极参与工作小组的工作和高级管理层的决策。全体员工通过利润分享和持有股票掌握了一部分所有权。由于全面授权与传统的建议和工作参与层次上的授权有很大的不同，所以相对来说，只有较少组织使用全面授权。论文关键词：授权；非线性；层次；分权

一、引言

二、授权与分权的对比分析

三、授权的层次

1、自信能把工作做好。要获得授权，员工必须确认自己有能力成功完成工作。

4、认为个人努力可以发挥作用。真正被授权的员工认为他们个人可以影响工作成果。他们作出的决定能在很大程度上决定工作是成功还是失败。

5、知道管理层会支持他们。因为被授权的员工在承担责任时也是在承担风险，所以他们必须相信自己上级管理者会支持他们。

授权本质上是授予员工在自己的职责范围内制定决策的权力。授权背后的潜在思想即熟悉实际工作和客户的人应该制定决策的权力。给员工以充分的自由制定相关决策，才能最大限度地发挥他们的技能和才智，而不是将他们限定在严格的规则中，受到管理者的控制。如果管理者认为有必要的话，授权也可以包括在适当的范围内的“非线性授权”。

四、非线性授权分析

(一)线性管理与非线性管理

那些把世界看成是线性的管理人员，认为企业应当以一种常规的、稳定的方式运行。波动和意外都是出现问题的征兆，应当注意予以纠正。那些养成了非线性世界观的管理人员，认为系统的许多行为往往都是随意的。他们清楚，短期的、不稳定的，甚至奇怪的结果不一定表明会出现长期的不良结果，而且在复杂系统中，这种情况是常见的。人为的干涉只会使事情更糟；如果听任其自行发展，所出现的不良结果常常会自行消失。线性观的管理人员重视理性决策，非线性观的管理人员更关心对问题的理解。线性观的管理人员认为他们知道系统是如何运行，应当如何去改变它；而非线性观的管理人员在他们的推测和期望上显得更谨慎些。

“在线性思维的管理人员看来，组织就是‘有助于人们在能够理解的世界中开展符合逻辑的活动的科层系统’。这类管理人员主张通过制定复杂的计划和预算制度来保证所做出的决策是符合理性或者大抵是比较好的，他们希望审慎地实现组织目标”。线性的理性决策者生活在一个可见的客观现实世界中。在决策过程中，他们往往是从许多可选方案中挑选一个能够最大限度地实现组织目标的方案，然后，按照选出的方案去建立组织、结构和程序。但是，理性和严格的秩序只表明管理人员的一种理想。非线性管理的目标就是通过组织文化增进成员之间的相互理解满意，其基础是人们在相互作用中不断地增进理解，以达成某种共识。如果说，线性管理关注的是纪律和秩序的话，非线性管理关注的则是增进理解。

(二)非线性授权的概念

传统公司运作时，需要发动庞大的公司机器去覆盖所有的业务，或者将所有的业务单元都纳入既定的组织框架和序列中，由给定的人力资源完成。现代企业推崇一种更有创意的做法：公司最高层可以让一个普通的骨干型员工成为某个重要项目的负责人，由他牵头调配资源(人力或者财力)来实施或者跟踪这个项目，该员工直接对最高层负责，他不受在行政序列里最直接的领导的限制，当这个项目结束后，他什么都不是，没有帽子没有位子，但他的确干成了事情，他的勇气、智慧、能力以及尊严被这个项目激发起来，他的目光可以傲慢地越过所有的等级，他有了一个属于自己的等级位置，不是正式的，而是心理上的。这就是所谓的“非线性授权”。“非线性授权”已成为现代企业管理得重要激励手段之一，其根源是企业的高层管理者对公司目标以及运作手段更为现代的认识。

EdwardP.Lazear教授认为，“非线性授权”的根源是企业的高层管理者需要对公司的目标以及运作手段有着更为现代的认识。管理者应该学会将一些指标分解，一些突发性的项目进行内部招标(员工用自己的能力和胆量竞标),或者将一些任务量单独列出来，让底层的、不甘于慵懒的、提职无望的英雄们试试身手，成为项目的负责人。这是不问出身的“认可”,这是不拘一格的“提拔”。而不是像老套的公司运作那样，通过对口业务部门的官僚们去推。要知道，发动庞大的公司机器去覆盖所有的业务，或者将所有的业务单元都纳入既定的组织框架和序列中，由给定的公司人力资源来完成，是非常没有创造力的做法。另外，“非线性授权”也会对企业薪酬管理产生影响，如果一个普通员工由于机会的驱使，出色地完成了项目，必然应该在薪水上体现他的能力。

(三)非线性授权的应用

让项目团队计划执行链中处于最末端的团队成员参与团队计划的制定过程；让那些没有管理能力和处理问题经验的项目团队成员参与为暴露和解决矛盾的一些基本规则的制定过程；请一个没有支持过会议的团队成员主持一个五分钟会议日程表的调整会。通过这些活动的开展，将有利于改善团队成员之间的人际关系，提高其对团队工作的参与热情，激活其内在潜能。

“非线性授权”的激励性不言而喻，当项目结束后，虽然该普通员工没有改变身份，但他的确干成了事情，他的勇气、智慧、能力以及尊严被这个项目激发起来，他的目光可以傲慢地越过所有的等级，他有了一个属于自己的等级位置，不是正式的，而是心理上的，在心理上会对自己有一个更为自信的认知。

对于目前国内的企业而言，还是很困难的。“非线性授权”看上去很美，真正应用到实际，其副作用远远大于一时的刺激作用。“非线性授权”可以表现一个主管的宽容和无与伦比的领导才能，但是，对于普通员工而言，“非线性”的结果很可能就是短暂的。光靠懂“技术”是远远不够的，公司是由一群人组成的组织，你更需要的是掌握在这个组织中的生存能力，要注意表现的时机、以团队的名义、人际关系以及避免个人主义。

企业的授权本身并不是目的，而是为了追求更好的结果，所以应该把授权和问责有机地结合在一起，这就需要企业在文化、价值观、团队默契等方面有良好的基础。

五、结论

但在个别方面还是应该成立传统的线性组织来进行专业分工的，比如说财务部，这些职能不能说随便想换人就换了，但是在部门内部的各个子项目中，当然是可以采用这种方法的。并且实际在应该这种授权方式时，并不会考虑太多的专业能力，更多的应该是考虑其协调沟通能力。这些才是现代社会中最重要的。授权本质上是授予员工在自己的职责范围内制定决策的权力。授权背后的潜在思想即熟悉实际工作和客户的人应该制定决策的权力。给员工以充分的自由制定相关决策，才能最大限度地发挥他们的技能和才智，而不是将他们限定在严格的规则中，受到管理者的控制。如果管理者认为有必要的话，授权也可以包括在适当的范围内的“非线性授权”。

四、非线性授权分析

(一)线性管理与非线性管理

(二)非线性授权的概念

(三)非线性授权的应用

授权管理篇五

摘要授权管理是系统间的协同和资源共享的重要前提和基础。考虑了授权操作的不确定性，分析了仅仅基于信任的授权管理的不足，引入风险评估机制，运用模糊集合理论对授权的风险评估模型进行建模，提出了实体间风险关系的推导规则及约束规则。基于风险评估机制定义了授权管理模型，并分析了授权管理中的一致性证明问题和职责分离问题。

关键词授权管理；风险评估；一致性证明；模糊集合

授权管理 授权管理（最新5篇）

授权管理 篇一

授权管理 篇二

授权管理 篇三

授权管理 篇四

授权管理 篇五

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