酒店委托管理酒店委托管理范文精选5篇

2023-11-24 12:14:18

随着法治精神地不断发扬，人们愈发重视合同，越来越多的人通过合同来调和民事关系，合同能够促使双方正确行使权力，严格履行义务。优秀的合同都具备一些什么特点呢？又该怎么写呢？书包范文为您精心整理了酒店委托管理范文精选5篇，希望能够对小伙伴们的写作有一些帮助。

酒店委托管理篇一

关键词：委托酒店管理合同

一、委托管理酒店的兴起

1948年希尔顿酒店公司在波多黎各合作经营Carribe Hilton酒店时使用的“利润共享租赁”。利润分成业主占四分之三、酒店管理公司占四分之一，但业主必须承担低于营运毛利的所有损失。这就是酒店管理合同委托管理的雏形。此后，这种经营模式在全球迅速蔓延。一方面，它使酒店管理公司有效地规避了海外经营的政治风险、环境风险；另一方面，又使酒店管理落后的国家地区得以获得专业酒店管理公司的无形资源。

而在我国，进入八十年代，随着改革开放的兴起，原有的国有宾馆已经严重滞后，面对不断涌入的境外游客，除了在硬件上做文章外，无法提供专业化的服务，仅靠自身摸索提高管理水平应对不断提升的服务要求是完全不可能的。在此背景下，聘请国际酒店集团委托管理成为当时最佳解决途径。酒店委托管理使酒店业主能够在不具备专业酒店经营管理经验的情况下，获得酒店管理公司提供的专业分工收益，使酒店不动产得到增值，获取酒店经营收益的重要经营方式。“通过管理合同的形式开展委托管理经营，饭店联号可输出高级人力资源、客户网络资源以及品牌和声誉等无形资源，其强大的营销与市场拓展能力、标准化动作体系、技术能力、成本控制能力以及人才培养能力奖大大提高单体饭店成功的可能性[参考文献：

邹益民；戴维奇；.单体饭店连锁化经营模式的战略选择：资源基础理论的观点[J]旅游科学。2006,(02)]”。

据国家旅游局信息中心2008年1月统计数据，世界排名前10位的国际酒店管理公司均已进入中国市场。

在这种背景下，为推进浦东建设而建的金茂大厦，当时也并没有选择自主经营酒店，而是与知名酒店管理公司凯悦国际合作，为了给国际商务游客提供了一流的服务和齐全的酒店设施，在53至87层建成金茂君悦大酒店――当时世界最高的酒店。酒店一开业即受到举世瞩目，不仅成为上海酒店业市场的领头羊，也推动了上海日后的高星级酒店市场的发展。此后，金茂集团又分别在三亚、北京、深圳复制成功经验，与多家酒店管理公司合作分别开出了金茂三亚丽思卡尔顿酒店、金茂三亚希尔顿大酒店、金茂北京威斯汀大饭店、金茂深圳JW万豪酒店。

二、委托管理酒店的困局

在引进国外专业酒店管理公司的初始，由于酒店管理公司耳目一新的管理理念，严谨标准的管理制度，贴心周到的服务提供，令整个酒店行业出现了改头换面的变化。这一切让在计划体制浸淫多年的业主们受到前所未有的冲击，没有任何相关管理经验的业主们，在这时，必然全盘听从酒店管理公司的意见。虽然业主也有向酒店派驻人员，但基本只把自身当作酒店主管部门人员看待，或者即使派驻人员参与酒店经营，却由于“屁股指挥脑袋”，也未能执行业主监管的职责。业主对酒店管理公司完全处于一种放任盲从的状态。

随着国内旅游市场的不断发展，国际酒店集团大举进入中国市场，抢占市场份额，而经过多年的酒店经营经验，业主们也在与酒店管理公司交流中得到了朴素自发的成长，在业主的眼中，酒店管理公司逐渐走下“神坛”，甚至业主开始对酒店管理公司出现不信任，甚至是排斥。究其原因，主要有二：其一，业主要求经济利益的迅速实现，而酒店管理公司更专注自身的品牌建设，短期内不能带来明显的利润成为业主与酒店管理公司分歧的焦点；其二，由于业主初期没有建立有效的监管制度，发挥监管的责任，有些酒店管理公司人员为获取更为直接的基本管理费，牺牲利润率，扩大收入，甚至出现经济犯罪行为。在这样的背景下，业主急病乱投医，以强权介入的方式干预管理公司对酒店的日常经营，引致双方矛盾进一步激化，效益也越差。

究竟是为什么会产生这些问题，又应该怎样解决这种困局呢，业主与酒店管理公司的关系实质到底是什么？

金茂集团在管理伊始也存在着困局，从一开始对酒店管理公司放任自流，完全依赖，甚至对自身管理酒店专业水平是否与酒店管理公司对等而感到自卑，虽然当时也有向酒店派驻人员，但却在酒店办公，由酒店发放工资福利，在酒店参加活动、培训，接受酒店企业文化熏陶，彻头彻尾的是一名酒店员工，而非业主公司员工，可想而知，到底能履行多少业主监管职责。经过几年的经营后，作为业主的金茂集团也开始逐步思考如何去管理酒店，并在实践中开始逐步介入管理，大胆推动酒店平均房价的上涨，主动平衡平均房价与出租率的关系，推动酒店经营改善，事后的经营业绩及市场状况也证明业主经营策略的准确判断，业主的正确导入不仅不会阻碍酒店发展，而且会有利于酒店的发展，也提升了业主与酒店管理公司对话的信心。此后，业主又推动酒店成本节约，介入酒店采购，打造业主的供应链平台，对旗下酒店的供应链进行整合，为酒店节约了采购成本，同时推动酒店成本节约，将旗下不同酒店的优秀经验进行分享，提升了酒店的管理业绩。业主的话语权越来越强，管理公司也越来越愿意接受业主的意见。究其原因，是作为业主的金茂集团对自身定位及对与酒店管理公司的关系有着清晰的认识，做“有实力、懂行业、负责任、讲道理”的业主。

三、业主与酒店管理公司的关系实质――委托关系

委托理论是上世纪30年代，由美国经济学家伯利和米恩斯提出。指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权利，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬[ 欧文。E.休斯：《公共管理导论》（第2版）, 中国人民大学出版社，2001]。授权者就是委托人，被授权者就是人。

委托理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息不对称可能会带来道德风险，所谓道德风险是指从事经济活动的人在最大限度地增进自身效用的同时做出不利于他人的行动，或者说是：当签约一方不完全承担风险后果时所采取的自身效用最大化的自私行为。在酒店运营期中，作为业主尤其需要防范道德风险的发生。

委托理论的主要观点认为：委托关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的人，他们有精力、有能力行使好被委托的权利。但在委托的关系当中，由于委托人与人的效用函数不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下人的行为很可能最终损害委托人的利益[ 欧文。E.休斯：《公共管理导论》（第2版）, 中国人民大学出版社，2001]。

在酒店委托管理经营方式下，由于酒店所有权和经营权的分离，作为委托人的业主不可能拥有和作为人的酒店管理公司同样多的信息，存在信息不对称，而且双方的目标又完全不同――委托人着眼于资产的增值与回报，人着眼于管理费和品牌溢价。

四、业主管理的基石――酒店管理合同

美国康奈尔大学教授艾斯特在其著作中提出，酒店管理合同是酒店业主和酒店管理公司之间签订的书面协议，根据此协议，酒店管理公司被授权以酒店业主的名义代表酒店业主运营、管理酒店，并为酒店业主负责，作为回报，酒店管理公司得到管理酬金。管理合同的基本概念是由三个基本部分组成的：第一，经营者有全权经营管理酒店的权利，不受酒店业主的干扰；第二，酒店业主支付一切经营费用和财务费用，并承担所有权风险；第三，除重大疏忽或欺诈行为之外，酒店经营者的行为受酒店业主的保护。[ James J Eyster. The negotiation and administration of hotel and restaurant management contracts(3rd Ed.)[M]. NY: Cornell University School of Hotel Administration, 1988: 23.]

酒店管理合同的经营模式有效实现了酒店所有权和经营权的分离，资本雄厚但缺乏酒店管理经验和专业技能的酒店业主可以降低经营不善的风险，得以进入酒店市场。同时，酒店管理公司得到低成本拓展其资源网络和市场份额的机会。浩华国际酒店管理咨询公司受国际酒店协会的委托所做的报告指出，酒店管理合同是一种有益的机制，它创造了处理酒店业主和酒店管理公司关系的有效安排[ Withiam, Glenn. Positive report on management contracts [J] Cornell Hotel and Restaurant Administration Quartely, 1993 Oct: 14-21]。

如上所述，业主与酒店管理公司关系的实质就是委托关系。酒店业主和酒店管理公司通过签署管理合同，约定双方的权利、义务和责任。酒店业主委托酒店管理公司作为自己的人，经营管理酒店。酒店管理公司则以人的身份。

五、业主管理具体内容

1、资产管理

资产是酒店营运必须具备的基本要素，也是业主在酒店投资过程中最直接的体现。业主拥有酒店的所有权，所有的硬件设施和存货均为业主所有。如何维护好酒店资产，使之保值增值，是业主最为关心的问题。在高端品牌酒店中，资产种类繁多，大到机器设施设备，小到毛巾、玻磁银器皿超过5000个品种。但就目前酒店行业的整体情况来看，资产管理是酒店管理中普遍存在的薄弱环节，资产流失、维护保养不及时、使用寿命严重缩水、管理不到位、责任不明确是酒店资产管理中存在的严重问题。

为了更好地维护业主的权益，保证酒店资产的完整安全，应根据资产特性，确定资产盘查方式和周期，强化日常资产管理检查，加强资产盘点清理和资产管理流程审计，及时解决存在的问题，发现差异及时纠偏。

金茂集团在之前的君悦酒店的资产管理上，也存在着管理薄弱的问题，开业采购也非业主方进行主导，也没有建立定期的资产盘查制度，业主对资产做不到心中有数，直接导致后期更新改造、维护保养上更加无从抓起。但随着时间的推移，资产管理越来越受到重视，新开业的酒店的开业采购均由业主主导，运营酒店建立酒店资产名录，并对酒店资产质量进行评估。

2、分析评价

对酒店盈利能力的评价，是酒店经营业绩分析的重要内容。RevPar是国际酒店行业产业公认的而且是最常用的经营业绩衡量标准，是指每间可借出客房产生的平均实际营业收入，即实际平均房价乘以出租率。一般来说，提供全功能服务的酒店总收入中有50%―65%是来自客房。但仅以RevPar为来分析一家酒店的经营业绩也是不够的，还需综合业主利润率、成本费用指标等多重指标进行综合评判。

此外，除了对盈利能力的分析外，还需要关注管理水平及效率的分析评价。毕竟作为人的酒店管理公司与业主的利益天然存在分歧，而由酒店管理公司派出的经理人也是有固定任期的，眼前的短期利益远远高于长期利益。

分析评价，尤其是经营业绩评价在金茂集团历来得到重视，每月均会有业绩评价会对酒店的经营数据进行专门的分析评价。除对收入、入住率、业主利润、业主利润率、RevPar、业主利润、业主利润率等常用指标进行分析外，还在客房、餐饮、成本、能耗等多方面进行分析研究，并根据实际情况，不定期对酒店进行专题研究。此外，还以常规的内部审计，不定期的调研等多种形式进行管理评价。

3、日常营运管理

作为业主，有必须参与到酒店的日常营运管理中。一可以掌握酒店一手经营信息，对酒店经营发展预判奠定基础。二学习专业管理公司先进管理经验，提升酒店管理水平。三监控日常经营，降低道德风险发生的概率。

业主管理体现在酒店日常经营管理中，一般在酒店高层委派高级管理人员，通常为副总经理和财务副总监等关键岗位；其余的业主公司人员，通常保留一小部分，不直接参与酒店的日常经营管理，而是作为业主办公室，协助酒店对外以法人身份办理相关事务，同时监控酒店经营目标、现金状况等，从而为业主管理提供决策依据。

在金茂旗下酒店，业主委派高级管理人员有业主代表、副总经理、财务副总监和工程副总监等关键岗位，参与并监督酒店日常营运管理，分析、评估酒店运营管理现状及趋势，协助本部研究行业发展趋势，支持公司战略目标与年度目标的达成。酒店不具法人身份，而是作为业主公司分公司存在，派驻酒店的高级管理人员同时在业主公司内兼职，不仅对酒店经营负责，也对业主投资负责。此外在业主公司一般还配财务一人，行政一人，处理业主公司及酒店需业主协助的相关事务。参考文献：

邹益民；戴维奇；.单体饭店连锁化经营模式的战略选择：资源基础理论的观点[J]旅游科学。2006,(02)

欧文。E.休斯：《公共管理导论》（第2版）, 中国人民大学出版社，2001

James J Eyster. The negotiation and administration of hotel and restaurant management contracts(3rd Ed.)[M]. NY: Cornell University School of Hotel Administration, 1988: 23.

酒店委托管理篇二

关键词：委托管理；酒店管理集团；业绩考核指标

中图分类号：F74 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2014）15-0064-02

1 前言

全球最大的酒店管理公司――洲际酒店管理集团在中国至少发生了5起与中国业主的“离婚”事件。2013年3月22日中国国际经济贸易仲裁委员会上海分会针对2012年8月31日与上海浦西洲际酒店的分手事件做出终审结果：洲际集团被裁定赔偿业主方前上海浦西洲际酒店的开发商上海耀达房地产开发有限公司1.5亿元人民币，这是洲际酒店管理集团在华遭遇的首次败诉。这仅是我国业主与国际酒店管理集团合作矛盾中的冰山一角。

中国酒店业行业的发展落后于国外优秀的酒店管理集团，尤其是随着中国房地产业的蓬勃发展，越来越多的房地产开发商开始关注高星级酒店物业的综合商业价值，纷纷涉足于酒店行业。但是缺乏专业的高星级酒店管理经验，使得房地产开发商将目光瞄准了外国优秀的酒店管理集团，通过委托管理方式进入到酒店这一行业。但尤其所有权和经营权的脱离，业主方和管理方因代表的利益集团不同，在合作中种种矛盾也会凸显出来，最后甚至矛盾激化以“分手”收场。

2 委托管理模式简介

委托管理模式源于美国，美国康奈尔大学的James（1988）教授首次提出了委托管理模式下酒店管理合同的相关概念、运作特点、谈判要点和合同条款。他认为委托管理是一种非股权式酒店运营形式，酒店委托管理概念包含三个基本点：管理方有权不受业主干扰管理酒店；业主支付所有的经营费用并承担可能出现的财务风险；管理方的行为受到绝对保护，除非其出现严重的欺诈行为或者失职行为。

国际酒店管理集团凭借委托管理模式，可以达到不通过原始资本的积累而实现迅速扩张的目的。业主方则可以凭借委托管理模式，由管理方为酒店提供统一的管理方式、统一的广告宣传、统一的销售网络、统一的人力资源配置、统一的采购等方面的优势（鲍娟，2007）。除此以外，借助国际知名的酒店管理公司品牌，业主方还可以快速提升其附属物业的价值、、获得不动产保值增值、获得更多的政府政策支持、获得稳定的现金流等（吕丽莉，2011）。

3 业主方与管理方主要合作矛盾

管理方和业主方因属于不同的利益集团，因此在委托管理合同的签订时，都尽可能为自己的利益集团争取更多的利益，这是业主方与管理方矛盾的源泉，双方矛盾主要集中在以下几个方面。

3.1 对于经营权的争夺

在管理合同谈判之初，管理方和业主在酒店的经营权上就会产生较大的分歧。管理方希望经营权与所有权的完全分离，代表业主对酒店拥有监督、指导和管理的专营权（陈勇，2006）。而业主方则想方设法的在酒店的高层管理者中安插自己的人手，实行对酒店经营管理的干涉和控制。往往最终的妥协结果是，业主方能够指派酒店的副总和财务总监，以满足业主方的控制欲望，但这也为以后的沟通协调问题埋下伏笔。

3.2 对于成本预算的控制

从酒店立项、设计之初，管理方就会安排技术人员进入到整个酒店的建设周期，开始干涉酒店的各方面设计。业主方在酒店设计和材料采购时，会根据项目预先制定的目标成本严格控制各种采购成本。而管理方则为了使酒店的从设计到装修达到预定的豪华标准，想方设法提高酒店的建设成本。

在酒店运营后，管理方和业主方在年度财务预算又会产生分歧，业主方往往会提出一个最低财务执行准则，以此保证管理方对酒店的经营管理代表业主方的利益（Eyster，1997）。

3.3 经济利益的矛盾

按照委托管理合同，业主方需要向管理方支付技术服务费、开业筹备费（部分酒店管理公司不收取）、管理费（分为基本管理费和奖励管理费）、系统分摊费（一般包括市场推广性消费、预订系统费、会员奖励计划、培训费等）等。

管理方收取的这些费用，无一项费用与酒店的盈利水平直接相关。也就是说，管理方无需对酒店的利润水平负责，即时酒店完全亏损，管理方的利益依然能够得到保障。当酒店经营达不到业主预期水平甚至亏损时，这项与经济利益之间相关的矛盾就会凸显出来。

3.4 人事任命的冲突

根据管理合同，酒店总经理由酒店管理公司推荐，而业主方参与面试和审核，但由于业主方往往缺乏酒店管理相关的专业知识和经验，业主方很难对酒店总经理人选做出正确的评价。当酒店经营出现困难时，业主方就会责难管理方对酒店人事的相关安排（任艳华，2009）。

业主方虽然会派遣副总经理、财务总监、工程总监等进入酒店，对管理方实行监督控制，同时参与日常的经营管理决策，但是由于双方的经营目标和文化差异，会导致双方在日常经营管理上出现很大的分歧，从而引发双方的矛盾。

3.5 其他

除以上四大矛盾外，由于双方认识欠缺，导致酒店的品牌定位与市场实际情况相背离，导致酒店在开业之初就已出现先天性不足，成为日后双方矛盾的导火索（陈勇，2010）；管理方在日常经营中，对酒店资产的保护不足、浪费严重，导致业主方资产损耗过大，等其他矛盾。

4 矛盾解决

本文从业主方的角度出发，探讨如何减少业主方与管理方在酒店日常经营管理中的矛盾，减少双方的合约终止行为，为酒店的正常经营管理提供保障。

4.1 重视可行性研究

中国酒店业的发展与房地产的发展息息相关，很多房地产开发商因为政府、物业升值、营销的等多种因素，缺乏对当地经济水平、酒店市场供给情况、酒店需求情况进行认真的研究、分析，忽视对酒店的单独可行性研究而盲目立项，或是盲目追求酒店的星级水平，导致酒店先天性条件不足。在业主方投入大量的资金后，酒店的经营中无法完成其预期经营指标时，业主将责任盲目归结到管理方。

4.2 正确定位

由于业主方缺乏酒店行业的专业知识，在寻找管理方式时无法准确评判不同酒店管理公司不同部品的内涵和定位，而是简单的将酒店的星级作为主要评判标准，主要满足酒店的星级定位即可。但实际上，不同酒店管理公司的不同品牌都有不同的品牌内涵和市场定位，不同的品牌对当地的经济水平要求、对目标客源的选择都不同。如果业主方盲目追求星级，而忽视酒店品牌的内涵和市场定位，则会使酒店的经营与市场的需求相背离，为今后的矛盾埋下一颗“定时炸弹”。

4.3 谨慎选择合作伙伴

由于中国旅游业的发展，所有国际知名的酒店管理公司皆在中国开疆辟土，积极寻求市场合作机会。业主面临众多的选择机会时，不能只关心品牌是否高端、管理费用的多少，而要综合设置考量指标体系。这些考量指标体系包括管理公司的背景；管理公司旗下各品牌特点、标准、价值、商标注册情况；管理公司的发展战略和拓展计划；管理公司人员和其决策程序；管理合同。

对管理公司的选择应该基于项目的可行性研究、酒店定位、不同管理公司的认真选择比较之上，盲目的选择管理公司最终会导致双方沟通不畅、摩擦不断，最后双方不欢而散。

4.4 寻求第三方的帮助

不可否认，中国的众多业主方缺乏专业的酒店管理知识，更缺乏与国际酒店管理公司谈判的相关经验。所以在与国际酒店管理公司谈判之前，需要组建专业的谈判团队，除业主方的谈判代表外，还需专业的法律顾问、专业知识丰富的咨询公司、高级专业英语人才。法律顾问解决合同中可能出现的法律问题，为业主方提前规避法律风险；咨询公司则代表业主方就双方的利益问题进行谈判与磋商，为业主争取尽可能多的利益，避免日后业主方的经营成本，提高利润水平；国际酒店管理集团委托合同往往是以英文的版本出现，高级专业英语人才则负责对合同进行释义，避免因语言文化的差异而出现合同理解偏差而导致不必要的冲突。

4.5 科学设计业绩考核指标

酒店进入运营阶段后，关于酒店经营业绩方面的冲突就会成为业主方和管理方矛盾的焦点。根据行业惯例，在酒店运营三年后，业主方普遍使用PevPAR（每间可售客房收益）与GOP（经营毛利）作为主要考核指标对管理方的业绩进行考核。这两项指标在衡量管理方业绩方面均有一定的不足，需要增加其他指标作为补充来保证业绩评价的公平性和有效性，从而提高管理方经营管理的积极性。

本文建议除PevPAR、GOP外，增加GopPar（gross operating profit per available room，天每间可供出租客房的经营毛利润），它也能够更清晰地表明这家酒店的整体经营业绩或现金流潜力。同时，业主方还可以利用RGI（Revenue Generated Index，收益指数）跟踪比较同区域内竞争酒店的PevPAR情况，从而科学判断自身酒店的经营能力。

4.6 建立合理的沟通协调机制

业主方与管理方因代表的利益团体不同、文化不同，在酒店日常的运营中经常会出现冲突和摩擦。针对这一问题，建议酒店成立业主委员会，建立双方沟通平台。通过业主委员会，双方进行经营、市场、战略方面的沟通，形成双方的良性互动，促进双方的理解，维护双方长久的合作关系。

5 结论

酒店业主方与管理方之间的合作一直受到业界的普遍关注，作为酒店的业主方应该正视与管理方之间的矛盾与合作关系。成功的委托管理项目是双方利益平衡、实力对等的结果。业主方一方面需要正视酒店项目，充分了解项目本身，另外一方面需要充分了解合作方，在正确的地点、正确定位的基础上，选择正确的酒店品牌与合作方，才是项目成功的关键。

参考文献

[1]James J E. Sharing risks and decision making：Recent trends in the negotiation of management contracts[J].The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly，1988a，29（1）：4255.

[2]Eyster， J. J.. Hotel management contracts in the U.S：Twelve areas of concern[J].The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly，1997，（3）：2133.

[3]陈勇。国外酒店管理合同研究新进展探析[J].国外经济与管理，2006，（12）：57.

[4]任艳华。从业主的角度对酒店管理委托模式的分析和研究[D].上海：复旦大学，2009，4.

[5]吕丽莉。国际酒店管理集团与中国酒店业主关系研究――以委托管理模式为例[D].上海：上海师范大学，2011，3.

酒店委托管理范文篇三

法定代表人：张同义，董事长。

委托人：王辉，北京市万思恒律师事务所律师。

委托人：吴刚，北京市万思恒律师事务所律师。

上诉人（原审第三人）：中国建筑西北设计研究院，住所地陕西省西安市西七路173号。

法定代表人：樊宏康，院长。

委托人：郑永强，该院干部。

委托人：薛峻松，北京市大成律师事务所律师。

被上诉人（原审原告、反诉被告）：甘肃省第四建筑工程公司、住所地甘肃省兰州市西固区福利东路369号。

法定代表人：陈兆，经理。

委托人：马海涛，该公司办公室主任。

委托人：顾宗磊，该公司副总工程师。

原审第三人：甘肃省地质矿产局第三水文地质工程地质队，住所地甘肃省酒泉市解放路22号。

负责人：牛守国，该队队长。

委托人：刘福生，该队干部。

委托人：殷三成，甘肃省酒泉阳关律师事务所律师。

甘肃省敦煌国际大酒店（以下简称敦煌大酒店）、中国建筑西北设计研究院（以下简称西北设计院）为与甘肃省第四建筑工程公司（以不简称省四建）、原审第三人甘肃省地质矿产局第三水文地质工程地质队（以下简称地质队）拖欠工程款、工程质量纠纷一案、不服甘肃省高级人民法院（1998）甘民初字第22号民事判决，向本院提起上诉。本院依法组成合议庭对本案进行了审理，现已审理终结。

经审理查明：1993年5月8日，敦煌大酒店筹建处与省四建签订《建设工程施工合同》，约定：省四建承包建设敦煌大酒店的全部建筑安装工程、室外配套设施及附属工程等，1993年5月8日开工，1994年8月1日竣工；合同价款暂定人民币1200币万元（以中国建设银行审定价为准），工程款委托建设银行按工程进度贷款支付；工程质量等级达到省优，奖励5万元。工程如期开工后，因在组织验槽纤探中发现地质资料与实际不符、需修改设计，于同年6月1日停工，直至10月下旬恢复施工。工程施工过程中，敦煌大酒店未能及时按约定拨付工程款，加之多次变更局部设计造成反复施工，工期受到严重影响。

1995年4月28日，敦煌大酒店筹建处与省四建六分公司签订《建设工程施工合同》，敦煌大酒店以一次性包死价456.4万元将客房部分的装潢工程承包给省四建六分公司，自合同签订之日起开工，同年7月31日竣工，保修期限三个月。同年8月29日，敦煌大酒店筹建处与省四建六分公司签订《装修工程合同书》，敦煌大酒店以一次性包死价400万元将客房以外的装修工程承包给省四建六分公司，工程于同年9月1日开工，l996年1月28日竣工，保修期一年。同年10月10日，敦煌大酒店又与省四建六分公司签订《协议书》，将从原预算中剔除的部分项目以l0万元包死价交回省型建施工，室外竖向工程按现有的马路、围墙、场地、大门一次性70万元包死。

1996年1月，上述各项工程全部完工。敦煌大酒店和省四建根据合同的约定，经敦煌大酒店委托，由中国建设银行敦煌市支行于l995年l月l8日和l996年8月19日对建筑安装工程造价进行结算，经会同省四建、敦煌大酒店三方工程技术人员现场丈量核实，确认工程造价为31.075.464元，并由三方共同签字盖章。同时敦煌大酒店和省四建双方于l996年1月6日和29日签字确认原预算中剔除部分及室外工程造价为800，095元，装潢工程造价为5，070，139元：装修工程造价按合同约定为400万元。以上合计敦煌大酒店工程总造价为40，945，698元。同年4月17日，省四建与敦煌大酒店双方财务人员对己付工程款、欠款进行核对，确认敦煌大酒店已付工程款35，144，392.40元（其中包括设备款1，674，553元），尚欠5，801，305.60元，其中省四建未做工程造价为24，826元。

此前，敦煌大酒店于1995年12月26日对土建安装工程组织了竣工验收，意见是“符合设计要求，充分体现了设计意图，工程质量优良”。1996年1月18日，该工程经敦煌市质量监督站核验为优良工程，后又经甘肃省工程质量监督总站复验，被甘肃省建设委员会评定为省优质样板工程。同年1月29日，敦煌大酒店对装修工程进行了验收，意见是“符合设计要求，主要项目质量优良，设备及家俱完好无损，同意验收”；同月31日，敦煌大酒店对装潢工程进行了验收，意见为“平整洁净，整洁完好”。对验收中提出的问题，省四建均做了维修整改。同年6月4日，敦煌大酒店监理工程师刘国瑞在省四建关子《敦煌国际大酒店回访和质量问题整改工作报告》上签署了“以上问题作了认真整改”的意见，并加盖了敦煌大酒店的公章；同日敦煌大酒苦接管整个工程；7月11日，敦煌大酒店向敦煌市城建局递交了《竣工险收报告》，请求对敦煌大酒店工程给予验收，后因敦煌大酒店未交纳相关费用，验收工作未能如期进行。此间，敦煌大酒店又多次要求省四建对竣工工程中存在的问题进行维修整改，省四建依合同约定的保修条款多次派人对排水、客房家俱、装修等方面存在的问题进行了整改。1997年1月22日，敦煌大酒店原工程部负责人薛永申签认“维修整改完毕”。

1997年3月，敦煌大酒店在开始试营业。省四建为此于同年3月26日、4月2日、4月3日先后三次致函敦煌大酒店，告知该工程未经国家工程质量监督部门验收，不得投入使用，并督促其尽快与质检部门联系组织验收。但敦煌大酒店仍未经验收的工程全面投入经营、使用至今。

1997年6月，敦煌大酒店主楼客房部一楼非承重墙局部开始出现裂缝。同年7月21目，甘肃省质量监督总站针对敦煌大酒店工程质量问题，召集各有关部门在现场勘验调查的基础上，形成了《关于敦煌国际大酒店工程质量问题会议纪要》（以下简称《纪要》），认定一楼非承重墙裂缝是由于地基不均匀压缩变形和湿陷下沉引起的。同时认为设计单位、施工单位、勘察单位、建设单位均存在问题，并提出了处理意见。省四建对该《纪要》中与其有关的责任表示认可和愿意执行，但因设计单位西北设计院提出异议，问题未能得到解决。

1997年10月18日，省四建以拖欠工程款为由向法院提起诉讼，请求敦煌大酒店支付拖欠工程款5.801.305.60元及滞纳金等。1998年12月7日，敦煌大酒店以省四建为被告，西北设计院、地质队为第三人提起反诉，请求赔偿因一楼工程质量问题造成的损失5.355.640元及工期延误违约金等。

1999年8月5日，甘肃省建设委员会因省四建对敦煌大酒店主楼一层非承重墙体裂缝负有直接责任，撤销了敦煌大酒店为省优质样板工程称号的决定。

本院二审期间，合议庭会同敦煌大酒店、省四建、西北设计院三方一同查看了敦煌大酒店一楼工程质量情况。由于基土下沉，一楼客房部部分内隔墙出现倾斜，敦煌大酒店已将一层客房关闭，二层以上继续营业。另据三方介绍，敦煌大酒店工程采用的是框架结构，因地面下沉，一楼非承重墙出现裂缝、倾斜，不至影响二层以上的使用。

一审法院经审理认为，省四建与敦煌大酒店签订的四份合同（协议）均合法、有效，双方的合法权益理应受到法律的保护。省四建请求敦煌大酒店偿还工程欠款和赔偿银行利息的诉讼请求，有双方签订的合同（协议）、工程竣工验收单、双方签字盖章认可的由敦煌市建设银行审计核定的工程价款结算书和l996年4月17日双方财务人员核对工程已付款、欠款的材料等证据所证实，依法应予支持。但对未施工项目的工程款应从工程欠款额中予以扣除。敦煌大酒店辩称的建设银行审计核定的工程结算款不实，应以其委托审计的工程结算款作为工程款结算的唯一、合法、有效凭据，并以此为由认为超付了工程款，要求省四建返还，因大酒店单方委托审计，违背了双方所签订合同的约定条款，理由不能成立，不予采信。省四建要求敦煌大酒店支付省优工程奖的诉讼主张，虽然有合同约定，但因甘肃省建设委员会已于1999年8月5日撤销了敦煌大酒店工程为1995年度省优一级样板工程，因此，这一诉讼请求不予支持。省四建要求敦煌大酒店支付催要欠款人员差旅费的诉讼主张，双方合同中没有约定，不予支持。

敦煌大酒店和西北设计院均不服一审判决，向本院提起上诉。敦煌大酒店上诉称：敦煌大酒店主楼一楼墙体出现变形、开裂、地基下陷等严重质量问题完全是由省四建施工中造成的：一审法院委托的约鉴定人甘肃省工程质量监督总站与省四建共同属于甘肃省建设委员会，敦煌大酒店工程是经其复验、推荐，才被评为省优质工程的，其与本案有直接的利害关系，请求对工程的质量：问题和责任重新委托中国质量检测中心子以鉴定；一审法院对工程重大质量问题最重要、最直接的原因予以回避，依据甘肃省质量监督总站的错误鉴定结论由相关各方分摊责任，违背事实和法律：根据甘肃省审计事务所的审计报告，证明建设银行的工程款结算违背客观事实，是虚假的，请求重新委托有关部门据实进行结算：一审判决主文的第四项缺乏可执行性。

西北设计院上诉称：甘肃省质量监督总站与本案有直接的利害关系，其鉴定内容不真实；敦煌大酒店质量事故的真正原因是省四建施工质量达不到设计要求，并使用了不合格产品造成的，与设计无关，一审判决对于设计部门责任的认定和判决是错误的；一审判决适用法律错误，既然认定敦煌大酒店的反诉请求已超过诉讼时效，又基于省四建的认可，由相关各方承担责任，不但相互矛盾，而且省四建的认可不能表明西北设计院也认可；敦煌大酒店工程未经验收即投入使用，根据相关法律法规的规定，发现质量问题，责任应由敦煌大酒店自行承担；敦煌大酒店与西北设计院之间是委托设计合同关系，应依设计合同约定。

省四建答辩称：省四建依据合理、合法的结算向敦煌大酒店索要工程款是正当的；甘肃省建设委员会、甘肃省工程质量监督总站与省四建属子不同的政府部门、职能机构和企业，没有任何隶属关系；根据《经济合同法》和国务院《建筑安装条例》的规定，敦煌大酒店将未经验收约工程投入使用，质量责任应由自己承担；鉴定意见是甘肃省工程质量监督总站根据一审法院的依法委托，组织在甘肃的建筑行业的专家、学者、工程技术权威人士，依照建筑设计规范及法规，通过实地检测、分析论证后得出的科学结论；敦煌大酒店要求省四建赌偿22，613，l05元损失的上诉请求没有事实和法律依据；省四建对子鉴定结论中自身责任的认可与敦煌大酒店，又诉请求超过诉讼时效是两回事；请求维持一审判决。

本院认为：省四建与敦煌大酒店签订的四份合同（协议）均是双方真实意思表示，不违反法律，应认定有效；敦煌大酒店主张双方于1995年10月10日签订的协议书无效，没有依据。根据双方l993年5月8日签订的《建设工程施工合同》，工程款结算以建设银行审定价为准；中国建设银行敦煌市支行会同省四建、敦煌大酒店对建筑安装工程造价所作的结算符合双方合同的约定，应认定有效；敦煌大酒店应按双方合同约定及签字认可的工程款额支付拖欠工程款5，776，479.60元及利息；敦煌大酒店以自已单方委托甘肃省审计事务所的审计报告为依据，主张建设银行的工程款结算是虚假的，证据不足，重新委托结算的请求违反双方合同约定，不予支持。省四建将敦煌大酒店工程交付后，敦煌大酒店应依法履行其申请验收义务，但由于其不交纳相关费用，致使工程未能验收，对此敦煌大酒店应负完全责任。由于敦煌大酒店采用框架结构，目前出现的质量问题仅限于一楼，对此敦煌大酒店、省四建、西北设计院均予以认可。敦煌大酒店请求省四建、西北设计院、地质队赔偿因严重工程质量特别是一楼客房部非承重墙裂缝问题造成的损失等，由于敦煌大酒店工程未经验收即投入使用至今，根据《中华人民共和国经济合同法》“工程未经验收，提前使用，发现质量问题，自己承担责任”和国务院《建筑安装条例》“工程未验收，发包方提前使用或擅自动用，由此而发生的质量或其他问题，由发包方承担责任”的规定，敦煌大酒店工程出现的质量问题应由发包方和使用方敦煌大酒店自行承担责任。但鉴于省四建对于甘肃省工程质量监督总站鉴定结论中属于自己的部分责任予以认可，且对于一审判决其承担敦煌大酒店工程一楼非承重墙体裂缝加固费用的30％未予上诉，可准予省四建对于敦煌大酒店一楼的整改工作承担相应的费用。敦煌大酒店一审中以省四建为被告，西北设计院、地质队为第三人提起的反诉，因其与西北设计院、地质队属另外的法律关系，其对西北设计院、地质队的诉讼请求超出本案的反诉范围，一审法院将其作为反诉一并审理不当，敦煌大酒店可依据委托设计合同和委托勘探合同另行对西北设计院、地质队提起诉讼。据此，依据《中华人民共和国经济合同法》第三十四条第二款第4项、国务院《建筑安装工程承包条例》第十三条第二款第3项、《中华人民共和国民事诉讼法》第一百二十六条、第一百五十三条第一款第（二）项之规定，判决如下：

一维持甘肃省高级人民法院（1998）甘民初字第22号民事判决第一项、第二项、第三项、第五项；

变更甘肃省高级人民法院（1998）甘民初字第22号民事判决第四项为：敦煌大酒店自行承担一楼非承重墙体裂缝的整改加固，省四建承担其费用的30％；

酒店委托管理篇四

关键词：酒店业主品牌管理模式

一、“三方合作”管理模式的产生

1982年，由香港半岛集团进行经营管理的北京建国饭店正式开业，标志着中国酒店业步入了同国际酒店品牌合作的时代。三十多年来，中国酒店业经历了突飞猛进的发展，洲际集团、万豪、喜来登、希尔顿等国际品牌，纷纷进入中国市场，带来了国际化的视野、先进的理念、统一的标准，也为国内的酒店行业培养了大量的专业人才，带动了国内酒店品牌的进步。

由于大多数投资建立酒店的业主本身并不是从事饭店行业的，全权委托管理，就成为了国际品牌和国内业主进行合作的首选。随着国际品牌酒店集团在国内的大规模扩张，以及受到近年来经济及政策因素导致的客户结构骤变的影响，使酒店行业面临了前所未有的困难。业主开始更加理性审慎地考虑全权委托的“性价比”，对于管理合同中高昂的管理费用，大量免责条款心生退意。“三方合作”在这种环境下应运而生，品牌酒店不再遵循以往业主负责投资，品牌方全权管理的模式，而改由业主、品牌方和管理方三方合作，用特许经营的方式，把“品牌”和“管理”相分离。

“品牌特许经营”的经营模式在北美地区已经发展了五十多年，目前在我国较为成功的第三方酒店管理公司――州逸中国酒店和度假村集团成立于2010年，是首家落户中国的第三方酒店管理公司，在国内经营管理中信泰富朱家角锦江酒店，乌鲁木齐锦江国际酒店，上海东锦江希尔顿逸林酒店，上海雅悦酒店武汉锦江国际酒店等多家高档酒店，其中的上海东锦江希尔顿逸林酒店，是典型的“三方合作”管理模式，对希尔顿集团的“逸林”品牌进行特许经营。第三方管理公司根据业主需求，协助业主获得品牌，通过遵照品牌标准，实现业主利益，对酒店的运营进行日常管理。业主、品牌方、管理方签订三方合同，各负其责，达到共赢。

二、“三方合作”管理模式产生的原因

每一个成功的酒店品牌都有一批忠实的客户群体，客户对于品牌定位、品牌文化、品牌的服务标准的认同，成就了品牌的成功，确保了收益的实现。因此，品牌带来的最大效益就是固定的客户群体，强大的品牌是委托管理最有价值的资源。另外，品牌代表着服务的可量化和标准化，随着国内酒店行业的发展，业主深切感受到了品牌带来的影响力。因此，业主对品牌的需求仍然较大。

输出品牌、收取管理费是国际酒店品牌常见的运作模式，无论单体酒店实际经营状况如何，酒店管理方都可以稳赚不赔，业主方需要独自承担投资风险和盈利压力，甚至要承担管理不善带来的责任风险。高昂的管理费与较低的投资回报之间的矛盾日益突出，甚至已经成为酒店进行市场竞争的负累。

国际酒店管理集团通常聘请外籍人士担任酒店总经理或高管。外方管理人员的薪酬按境外薪酬支付，高昂的薪资、丰厚的福利以及相应的风险均由业主方承担，而外籍人士通常不熟悉国内文化，与本土的餐饮习惯、风土人情等难以融合，因而“性价比”不高。另外，为了抢占中国酒店市场，国际品牌酒店管理公司加大在华投资，放低管理门槛，快速扩张的背后必然是管理人员素质偏低、结构不合理及专业人才缺失等一系列问题的出现。目前国际品牌酒店的专业人才缺口严重，人员流动性较大，缺乏系统培训，因此，酒店人力资源的短板影响了服务水平的提高，进而影响到酒店品牌形象。

国际品牌酒店管理完全遵循集团制式化规定，常常忽视与本土文化的融合，缺乏灵活性和创造性，缺乏个性化服务，被竞争酒店同质产品所取代的风险大大增加。没有更有力的产品、服务及个性吸引客户，导致酒店在出租率和平均房价方面面临更大的压力，不利于酒店特色竞争力的培育。

三、引入第三方管理的优势

委托管理在中国一般是由品牌方直接管理，是受到当时我国旅游业比较落后的现实所决定的。“三方合作”的管理模式在中国还属起步，而在国外，已经是比较成熟的管理模式。“业主+管理公司+品牌”三环驱动的经营模式，使业主对某一品牌的依赖性降低，可以按照客观考量灵活地更换品牌，业主的利益因此得到了最大地保护，这也使“三方合作”模式对于现阶段的业主公司具有强大的吸引力。

由于业主投入与品牌标准之间存在利益冲突，将酒店经营全权委托给品牌酒店管理公司，从一开始就陷入了品牌标准和投入产出的两极矛盾。对业主而言，第三方酒店管理公司能够成为‘中间人’和协商平台，可以中和并缓解品牌方与业主方的直接冲突。第三方酒店管理公司会从业主角度出发，当业主和品牌方产生利益分歧时，能够提供商谈的平台，从而缓解矛盾。

把品牌方和管理方分离之后，管理方按照品牌的标准进行经营活动，将利润最大化作为获得管理费的唯一指标，这一点跟投资方是殊途同归的，分担了业主方的经营风险和压力。

人力资源方面，由于人工成本纳入经营业绩，可被业主方考核，管理公司将会按照实际情况进行人员编制架构，建立更加本地化的员工队伍，并负责人员培训，有利于酒店人工成本的节约，保证人力资源的稳定和合理开发。

第三方管理公司具备企业文化的灵活性，其将品牌文化和地区文化相结合，打造充满个性的酒店风格，创新服务理念，提高服务标准，可以为业主建立更有竞争力的本地酒店客户市场。

四、尽管三方管理模式对比原有模式有着很多优点

目前可供选择的特许经营的国际品牌仍比较少。然而，随着酒店业的不断成熟，中国的酒店业主在品牌选择、经营模式确定等方面拥有了更多的选择空间，面对国际品牌的短板也更加理性。为了进一步扩展市场份额，国际品牌不得不采取品牌加盟+第三方管理这一举措，降低特许经营的门槛指日可待。“第三方管理”带来的灵活的管理模式，弹性的合作空间，稳定的人力资源，以及更有优势的企业文化，必然在未来酒店管理领域开拓更大的市场，为中国酒店行业的发展作出更大的贡献。

参考文献：

[1]王素娟。论我国饭店业的可持续竞争战略[J].东岳论丛， 2006，（01） .

酒店委托管理范文篇五