商务谈判案例 商务谈判案例优秀9篇
伴着时间的流逝，辛苦的工作已经告一段落，我们又将接触新的知识，学习新的技能，迎来新的工作目标，这时候，最关键的策划书怎么能落下！是不是无从下笔、没有头绪？书包范文小编精心为小伙伴们整理了商务谈判案例优秀9篇，希望能够为您的写作带来一些参考。
商务谈判策略案例 篇一
锻炼口才首先要练胆，练心，许多想练口才的朋友，大多数一定认为自己在口才方面有所欠缺，在与人对话中怕说，红脸等。所以说练口才的第一步要练习胆，练胆的目的是敢说。克服恐惧的第一步，在与人交谈中头脑中有了自己的想法，应大胆的说出来，要大声说，大声说话可以消除恐惧的作用。
每天至少要找二到三个人聊天，见到熟人要打招呼问好，这种简单的方法是快速提高口才与胆量的方法，一个月下来不光说话进步，你在别人印象里也变得非常有礼貌。练习口才最重要的方法是与人不断的交谈，这是口才进步的最快速的方法。
空闲时间，多看一些关于口才和交谈方面的书籍。平时多听听别人的对话，从中察觉双方的缺点，取长补短。
4增加口才魅力的一些小技巧：1保持微笑，微笑会让别人看起来比较亲近，容易靠近的感觉。2个性的声音，练就好听的声音，会吸引别人喜欢与你交谈，别人听的你的声音就像在听一段音乐。3小手势，说话中适当的加一些小手势会吸引别人的目光，看起来更文雅。
商务谈判策略案例 篇二
现如今，我们生活在一个文明大家庭中。在这里，我们每时每刻都在与别人沟通。沟通其实也是有多种方式的，一旦你与别人沟通的方式产生了误区，让别人认为你是在无理取闹，反而失去了你本来的目的。所以，在人际沟通中，我们一定要注意以下几个方面：
首先，不能产生肢体冲突。沟通的最好方式是大家一起坐下来，心平气和的谈论，听取别人指出你的优缺点。但如果你不能保持一颗平和，宽容的心，就可能想别人大打出手。也就不会有人在愿意同你交谈，渐渐的就把你孤立起来，让你无处容身了。可见，我们一定不能用肢体上的沟通来解决问题，要有广博的胸怀，让别人攻击的“针”掉进你的大海。
其次，我们一定要注意社会中每个人沟通的方式各有不同。比如说，有的人性格比较文雅，这种人喜欢坐下来，和别人不慌不忙的谈，你不能坐不住，左动右动，让他觉得你很没有礼貌。也有一种人，他们比较热情豪放，喜欢在路上和谁见了面，干脆就边走边谈，讲到兴头上时可能会冷不丁给你一下，你必须要理解，不能和别人动真格的。要适应各种人在沟通方式上的不同，不要让别人觉得你格格不入，而不想找你交谈。
而且，我们还要善于发现别人在兴趣爱好上的改变。人总是会变的，也许今天在担心一件事，明天又会想别的事。不能总是跟别人聊同一件事，要特别留心他谈话的导向，和别人谈他感兴趣的事，让别人感到你也是和他有同一种兴趣爱好的人，和你有很好的话题，自然关系会更好，更乐于同你讲话。
沟通，是一门学问，也是一门艺术。只有学会与别人沟通，才会想出得更加融洽。
商务谈判案例 篇三
吉利成功收购沃尔沃
一。 公司简介
(一)吉利：
吉利汽车控股有限公司(Geely Automobile Holdings Limited，港交所：00175)，是一间于香港交易所上市的公司，集团主席为李书福，主要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。20xx年被评选为中国汽车工业50年内50家发展速度最快、成长性最好的企业之一，更先后被各国机构，至各级政府评为？亚洲企业500强？、?中国企业500强？、?中国机械500强？、?中国最具生命力百强企业？、?国家创新型企业试点单位？等等荣誉称号。
浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州，在临海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产的制造基地，现已拥有年产35万辆整车、30万台发动机和20万台变速箱的生产能力；随着宁波、台州、上海等新建项目陆续竣工投产，集团的整车生产能力将提升到年产50万辆，发动机生产能力将提升到年产30万台。
浙江吉利控股集团有限公司建有面对国内、国际两个市场的营销网络，在全国共有109个4S汽车专卖店、489家品牌经销商、569家服务站；在海外建有的10余家销售服务网点经营吉利、美人豹、华普三大品牌系列轿车的销售和售后服务。经过十八年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，资产总额已经超过200亿元。
(二)沃尔沃(VOLVO)：
沃尔沃，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，由阿萨尔〃加布里尔松和古斯塔夫〃拉尔松创建。该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。
?VOLVO?为拉丁语，是？滚动向前？的意思。喻示着汽车车轮滚滚向前、公司兴旺发达和前途无限
沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团。于1999年被福特公司以64.5亿美元的价格收购。
沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处，它有一句广告语：对沃尔沃来说，每年都是？安全年？。美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。
二、并购动因
(一)吉利收购沃尔沃的原因
1.吉利战略转型对技术和品牌的诉求
吉利从20xx年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。吉利这样说也这样做了，而且成效显著。
(1)渴望技术
在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，吉利总裁李书福指出：?在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。?一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。
(2)提升品牌
一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以？草根？的印象，成本和价格一方面为吉利带来丰厚利润，另一方面又使吉利的品牌无法更上一层楼，没有可以打出去的牌子的确是个棘手的问题。依目前的形势看，吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。
2.民营企业走出去的一种方式
吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。吉利需要打入国际市场的？通行证？，而收购品牌无疑是捷径。所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。
3.学习系统的市场营销规模
沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和？绅士精神、挑战极限、高尚生活？紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。
4.李书福个人性格因素
英特尔公司的拯救者格鲁夫曾经有句著名格言：?只有偏执狂才能生存。?在诸多方面，李书福就有点像这所谓的？偏执狂？。收购沃尔沃难度不言而喻，但对敢赌敢拼敢挑战的李书福来说，这是值得冒险的。
坚持李书福个人魅力的作用贯穿于整个收购过程，是吉利收购成功的支柱。对汽车梦的无比坚持，使其在数次遭到福特拒绝时并未放弃。尤其是面对沃尔沃工会的刁难时，?I Love You?的回答和承诺不转移工厂，打动了可谓剽悍的沃尔沃工会。
决心为确保收购成功，李书福曾表态，除了主业汽车和培养研发团队的学校外，其他产业全都可以清理掉。正是这种破釜沉舟的决心，使吉利
最终成功收购了沃尔沃。?
(二)福特出售沃尔沃的原因
1.战略性出售：发展福特品牌
为应对20xx年福特创下有史以来最严重亏损(约127亿美元)，福特决定缩减规模，主要发展福特品牌，并提出口号？一个福特，一个团队？
20xx年，福特以8.5亿美元的价格将阿斯顿〃马丁出售给英国的一个投资集团。20xx年，福特以23亿美元的价格将捷豹、路虎打包出售给印度的塔塔集团，同年，福特将其持有的20%的马自达股份出售，持股降低至13.4%。可见出售沃尔沃是迟早的事。
2.经济压力：沃尔沃成为烫手的山芋
沃尔沃轿车在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑，自20xx年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上，20xx年金融危机使沃尔沃亏损加剧。同时，福特汽车出现巨额亏损，福特自己身处险境还拿着沃尔沃这个烫手的山芋，当然急于丢给别人。 综合以上两点可知：福特出售手下企业是必然的而被出售的企业是沃尔沃主要因为它的亏损。
3.继续持有风险更高。
国际上，金融风暴尚未走远，主要汽车市场近年来都呈萎缩态势，未来即使企稳可期，但是回升乏力，在这样的国际环境中福特确实没必要增加风险继续持有沃尔沃。
4.沃尔沃历史使命已完成
沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术。现在，沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使命已经完成，没必要再保留。
(三)福特选择吉利的原因
1.吉利的尊重
福特是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的要求：对沃尔沃内部，保留沃尔沃单独的运作体系，吉利不干涉沃尔沃的运营管理，高管团队给予保留，对工会承诺不转移工厂和不裁员。李书福一直承诺要为沃尔沃保留更多独立，这种尊重让福特对吉利产生了极大的好感，对收购的成功起了不可估量的作用。
2.福特担心技术为竞争对手所用
福特和沃尔沃拥有大量共享技术和专利，由于担心技术为竞争对手所用，因此福特并不热衷于将沃尔沃出售给大型汽车集团，以免增强对手竞争实力。从而吉利得以凭借不对福特构成威胁的优势收购沃尔沃。
3.看中中国车市场
吉利背后的中国市场的确是块诱人的蛋糕，沃尔沃认识到要走出困境，眼下最大的机遇就是借助中国市场，但中国有个政策：海外并购都要在发改委备案，不允许自相残杀。所以，沃尔沃如果要选择中国，就只能选择吉利。
三。并购分析
(一)宏观分析(PEST)
1.政治环境(Political)
(1)国际关系
①瑞典是最早同中国建交的西方国家号称建设的是民主社会主义。中瑞关系平稳发展，两国在政治、经济、文化等各个领域和各个层次的交流与合作日益增多并取得显著成果。
②瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态度，在经济和政策方面都给予了很多的支持。
(2)政策干预
①我国实行？走出去？战略。 国务院推出《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》.《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》等文件大力鼓励民营企业走出去，鼓励有条件的企业对外投资和跨国经营，加大信贷、保险外汇等支持力度，加强对‘走出去’企业的引导和协调。
②我国实行海外并购都要在发改委备案的政策，不允许自相残杀。沃尔沃认识到要走出困境，眼下最大的机遇就是借助中国市场。所以回过头来看，当吉利在发改委备案时，沃尔沃如果要选择中国，就只能选择吉利。
③国内政策性银行加大对境外投资支持力度；在防范风险的基础上，简化境外投资的审批程序；在我国外汇储备存量较高和人民币汇率升值后，放宽了对外投资，这也为吉利集团收购沃尔沃提供了经济保证
④国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：?以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重组。?兼并重组有多种形式，不仅是国内企业之间的兼并重组，也要利用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企业。
众多政策的支持为吉利集团收购沃尔沃公司提供了地利之势。
2.经济人口环境(Economic)
(1)国际经济环境
20xx年9月以来。近220xx年来逐渐形成的华尔街金融版图，正遭遇？地毯式？的巨变。破产和另类成为华尔街的关键词。有着158年辉煌历史的
雷曼兄弟公司轰然倒下，美林集团易主美国银行，大摩也寻求合并；美国最大储蓄银行——华盛顿互惠银行也在为避免破产苦寻买主……受这次金融风暴波及，西方各国经济普遍陷入衰退。而福特公司也因此债务缠身。
金融危机使本来就不稳固的沃尔沃市场雪上加霜，销售量下滑的情况十分严重。值得一提的是，20xx年9月，沃尔沃轿车在其重要市场之一——美国的销量骤降51%。严酷的国际背景带来的经济高压使福特急于放低身价出售沃尔沃，对吉利公司来说真是天上掉下的馅饼。
(2)我国经济环境
虽然国际金融风暴对我国经济有一定影响，但是风暴并没有伤到我国经济的筋骨，只是一定程度上减缓了我国经济的快速增长，而吉利汽车公司汽车销量保持迅速增长，吉利战略转型不断深入，从销售情况来看，吉利的发展形势令人鼓舞。20xx年吉利汽车国内销量22万多辆，比去年依然有一定涨幅，吉利的增长远远高于行业标准。
当前的国内国外的经济环境，便是吉利集团收购沃尔沃的天时。
3.社会文化环境(Social)
(1)从社会角度来看，中国的汽车行业的发展前景是远大的，汽车市场也是远未达到饱和，汽车的需求量在未来的几年内会呈现持续增长的趋势，人们对汽车安全和环保也越来越关注。而以安全闻名的沃尔沃汽车将注定受国内市场的欢迎，这也为吉利公司成功收购沃尔沃提供了支持。
(2)从民族文化来看，我国国内民族意识高涨，人们在买汽车时，会优先选择购买国产汽车。如果吉利成功收购沃尔沃，必定将让沃尔沃在中国的销量大幅度提高，这也是福特公司所想看到的。
(3)还有一方面就是广大民众的支持，此次收购如果成功，将使中国人心中的自豪感和中国力量得以体现和提升。因此这次事件也引起了广大民众的关注和支持，广大中国民众做坚实后盾为吉利的成功加大了筹码。
4.技术环境
(1)我国汽车行业技术落后，国产汽车业主要以成本优势，打价格战，在技术层面与国外有很大差距。在自主品牌企业造高档车难度大，造中低价位车的难度比较小，国内市场急需引进高档车生产核心技术。
(2)我国加大金融对对外高新技术投资的支持 充分发挥其政策导向功能，对国家重大科技专项、国家重大科技项目产业化项目的规模化融资和科技成果转化、高新技术产业化、引进技术消化吸收、高新技术产品出口等在贷款上给予重点扶持；运用财政贴息方式，引导各类商业金融机构支持高新技术引进和自主创新与产业化，使我国高新技术迅速发展，为吉利集团收购沃尔沃提供了技术条件
(3)吉利从20xx年开始战略转型，提出了不打价格战，要以品牌、技术、品质、服务赢市场，要造最安全、最环保最节能的好车，利对于沃公司的收购恰能补充在技术方面的不足。
(二)现状分析(SWOT)
1.优势(S)
(1)收购双方的销售市场互补，无重叠
沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档 车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。
(2)吉利对此次收购作了充分准备
李书福早在20xx年就开始研究沃尔沃这个企业，并于20xx年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。虽被福特多次拒绝，但李书福坚信福特是战略性出售，继续跟踪并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。
又有：知彼知己百战不殆。吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗，最终击败众多竞争者并购成功。
(3)吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求
福特作为此次金融危机中唯一没有倒下的美国大型车企，是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，且时刻都努力体现一个负责任的形象，其十分关注出售后沃尔沃是否能够摆脱目前的困境赢得一个更好的未来。而吉利对沃尔沃未来的发展之路规划地相当明晰：一是通过采购沃尔沃设臵在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。二是扩大销售规模摊薄整车成本。通过详尽的成本测算，准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏。在中国市场20xx年奥迪、宝马、奔驰、沃尔沃销售量，相比之下沃尔沃只占四大高端汽车33.86万辆的6.6% , 比例虽然不大，但沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售而全面扭亏。吉利未来规划沃尔沃在中国的销售达到30万辆，国际市场达到35万辆，这是福特一直未实现的65万辆的销售目标，但事实上支撑这个规划的数据很简单，那就是扩大沃尔沃B级车在中国的销售，因为中国B级车市场总量是高端车的十倍以上，同时中国车市未来5年还将以每年20%的速度递增，凭借着沃尔沃的品牌与技术，和吉利对中国市场的深度了解，沃尔沃只需拥有5%的中国B级车市场份额即可实现全球市场规划目标。广阔的发展前景，详尽的运营方案对沃尔沃来说无疑有很大诱惑力 。
(4)吉利有两次国际并购案的经验
在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：20xx年10月控股英国锰铜，20xx年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。
这两起并购案里面不乏供应商体系、技术知识产权 的谈判和对吉利在资本运作、文化冲突方面的考量，为吉利提供了宝贵的并购经验。尤其是资本运作手法堪称经典：?这两个项目并购都是直接用海外资金，用并购的资产做抵押向海外银行贷款，或者在海外资本市场发债、发股？(李书福语)。
这次和福特的博弈，吉利获得了沃尔沃9个系列产品，3个最新车型平台，20xx多个全球网络，人才和品牌，以及重要的供应商体系，斩获颇丰，而付出的代价却不大，之前的国际并购经验功不可没。
(5)吉利拥有职业的收购运营团队
以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘：原华泰汽车总裁，曾主持过JEEP大切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、奔驰E级和C级豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童志远；原世界500强三甲之一英国BP的财务与内控高级顾问张芃；原菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖；国际并购专家，长期在英国BP伦敦总部负责重大并购项目的袁小林。如此多重量级的专家为吉利出谋划策，扫除了并购路上一个又一个障碍，获得最终成功。
(6)低成本优势巨大
中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实。其中中国的劳动力成本大大低于国外，几乎所有的本土企业都享用着这样的廉 价资源，虽然我国劳动力成本上涨，但对比其他国家仍有明显的优势。而且吉利公司在20xx年之前，公司的发展战略就是？造老百姓买得起的好车？，这时吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。
2.劣势(W)
(1)双方差异
①文化鸿沟
沃尔沃在瑞典已有八十多年历史，它的根在瑞典，它是瑞典人的骄傲，即使后来底特律文华的介入也没能改变根植于瑞典的文化情节，这是一种自它诞生就形成的文化特质。而只有十三年历史的吉利正处
于蓬勃发展之中，活力十足，同样有着中国文化特质。两者之间的文化鸿沟而只有十三年历史的吉利正处于蓬勃发展之中，活力十足，同样有着中国文化特质。两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。
②管理上的差异
沃尔沃在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者，之所以目前在高档车的市场占有率上被抛到了后 面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少，产品与市 场脱节是一个重要原因。但中国市场就和欧洲市场有很大的不一样，它强调客户至上，市场需要什么样的车就造什么样的车来迁就消费者。但是沃尔沃管理层却坚持走自己的路，照着当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向走，而忽略市场的需求。这种战略方向上的分歧很难协调，成为吉利和沃尔沃牵手之路上不小的障碍。
(2)吉利缺乏高端品牌管理经验
吉利公司从创建以来一直都在坚持做中低档车的生产销售，从未涉足过高端豪华车的生产销售领域，而此次吉利公司收购的沃尔沃公司则是一家以生产和销售高端豪华车而闻名的汽车公司。对于缺乏高端管理经验的吉利公司来说将来对沃尔沃公司的管理将会成为其一大弊病！
3. 机会(O)
(1)政府支持
国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：?以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重组。?这一大好政策支持我国企业利用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企业。
吉利并购沃尔沃，一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场。二是可以嫁接国际知名品牌为我所用。三是可以彰显中国汽车产业的实力。因而得到我国政府政策和财力的支持。
(2)经济危机，金融风暴
全球性的经济危机导致欧美汽车市场的销售额急剧下滑，许多的企业更是连连的亏损，沃尔沃也不例外，同样亏损严重。与此同时，其母公司福特汽车在全球范围的销量也下滑厉害，国际汽车市场可谓风雨飘摇，世界汽车巨头纷纷变卖资产换取现金。因而许多外国企业的
资产价值被严重低估，相比之下中国市场虽然也受金融风暴影响，但销售额仍缓慢增长，这正是中国企业出手的好时候。于此时通过海外并购，可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道，这是中国汽车产业实现技术跨越的一个捷径。
所以金融危机带给我们更多的是机会，收购国际品牌企业打入国际市场的机会。
(3)福特基于战略选择出售沃尔沃
福特在20xx年做了战略调整计划，即走？一个福特，一个团队？的自有品牌发展之路。接着相继以低价出售旗下企业。这次选中的是沃尔沃，这就为所有中意沃尔沃的企业提供了竞购平台，吉利得以拥有牵手沃尔沃的机会。
(4)中国汽车产品的海外需求不断增长
中国汽车的海外需求不断增长，尤其是轻型载货汽车，而本土生产的高端车型正在逐渐取代某些进口。另外，一向被认为缺乏竞争力的自主品牌轿车已经批量地进入国际市场，雄心勃勃的中国汽车企业正在积极尝试海外扩张，出口产品到欧美主流汽车市场。
4.威胁(T)
(1)中国市场中强大的竞争对手
中国高端豪华车销售市场可以说是一块大饼，想来分这块饼的人太多了，其中奥迪 宝马 奔驰这三大
高端豪华汽车生产巨头占据了其中93.4%的股份，现在吉利收购沃尔沃想
要从其中分得一小块饼真的是一个不小的难题。而且沃尔沃的市场主要集
中在北美和欧洲，想要转战亚洲地区，将又会是一个难题。
(2)经济压力
18亿美元的资金需求对于年盈利
不足2亿美金的吉而言，好比不吃不喝20xx年换一次交易，收购门槛不可谓不高；相比之下，对手？皇冠？财团则早早准备好了融资方案，这无疑降低了吉利的胜算。
另外，并购后需要的大笔投入资金对吉利来说也是个不小的挑战，处于经济方面的原因，福特要把沃尔沃交给吉利是相当不放心的。
(3)工会和法律的阻挠
沃尔沃工会提出的不裁员、不转移工厂等苛刻条件也为收购设臵了重重障碍，这恰恰是很多中国企业难以适应的。除此以外，海外法律和政府监管就好比达摩克利斯之剑，随时可能斩断收购的希望。吉利能够获得并购成功的确是经历了重重考验。
(4)低价政策带来的副作用
由于近几年中国汽车的出口量增速极快，而出口平均价格又逐年递减，中国汽车利用低价冲击国际市场，并拿出一副以低价冲垮对手的架势，而不给自己留丝毫回旋余地，无异于为自己树立起众多强大的敌人，丧失良好的出口环境。
5.小结
通过分析吉利收购沃尔沃时占有的优势，处的劣势，抓住的机会和面对的挑战，就吉利最终成功并购沃尔沃这一事实得出以下结论：缺少资金存在文化鸿沟等难题都不是无法克服的， 只要企业动用其敏锐的观察力抓住稍纵即逝的机会， 尽力争取更多的优势资源， 理智应对劣势， 整体长远地考虑已出现和可能出现的挑战， 就可以出色地完成企业目标， 使企业进一步壮大。
经典商务谈判案例分析 篇四
我国某冶金公司要向美国购买一套先进的组合炉，派一高级工程师与美商谈判，为了不负使命，这位高工作了充分地准备工作，他查找了大量有关冶炼组合炉的资料，花了很大的精力对国际市场上组合炉的行情及美国这家公司的历史和现状、经营情况等了解的一清二楚。谈判开始，美商一开口要价150万美元。中方工程师列举各国成交价格，使美商目瞪口呆，终于以80万美元达成协议。当谈判购买冶炼自动设备时，美商报价230万美元，经过讨价还价压到130万美元，中方仍然不同意，坚持出价100万美元。美商表示不愿继续谈下去了，把合同往中方工程师面前一扔，说：“我们已经作了这么大的让步，贵公司仍不能合作，看来你们没有诚意，这笔生意就算了，明天我们回国了”，中方工程师闻言轻轻一笑，把手一伸，做了一个优雅的请的动作。美商真的走了，冶金公司的其他人有些着急，甚至埋怨工程师不该抠得这么紧。工程师说：“放心吧，他们会回来的。同样的设备，去年他们卖给法国只有95万卖元，国际市场上这种设备的价格100万美元是正常的。”果然不出所料，一个星期后美方又回来继续谈判了。工程师象美商点明了他们与法国的成交价格，美商又愣住了，没有想到眼前这位中国商人如此精明，于是不敢再报虚价，只得说：“现在物价上涨的利害，比不了去年。”工程师说：“每年物价上涨指数没有超过6%。余年时间，你们算算，该涨多少？”美商被问得哑口无言，在事实面前，不得不让步，最终以101万美元达成了这笔交易。
问题：
分析中方在谈判中取得成功的塬因及美方处于不利地位的塬因？
案例分析：
对于这个案例，明显的可以看出，中方工程师对于谈判技巧的运用更为恰当准确，赢得有利于己方利益的谈判结果也是一种必然，下面我分别从中美各方谈判人员的表现来进行分析：
首先，从美方来看。可以说存在以下这么几个问题，或者是其谈判败笔所在。
1. 收集、整理对方信息上没有做到准确，详尽，全面。从文中来看，重要的塬因可能是：没有认清谈判对象的位置。美商凭借其技术的优势性以及多次进行相类似交易的大量经验，轻视对手，谈判前就没有做好信息收集工作，于是在谈判中步步在对方大量信息的面前陷于被动，一开始就丧失了整个谈判的主动权。
2. 谈判方案的设计上，没有做到多样与多种。在对方的多次反击中，仓促应对。针对其谈判方式设计的单一化，估计有着以下几个塬因：(1)过早的判定问题，从文中可推测出，美方一开始就认为此行不会很难，谈判结果应该是对己方利益更有利；(2)只关心自己的利益，美方以其组合炉技术的先进为最大优势，铁定会卖个高价，但并未考虑到中方对此的急迫需求与相应的谈判准备，在对方信息攻击下，频频让步。
3. 在谈判过程中，希望用佯装煺出谈判以迫使对方做出让步，无奈在对方以资料为基础辨别出其佯装的情况下，该策略失败。
其次，从中方来看，胜利的最关键一点在于对对方信息充分的收集整理，用大量客观的数据给对方施加压力，从收集的内容可看出，不仅查出了美方与他国的谈判价格（援引先例），也设想到了对方可能会反驳的内容并运用相关数据加以反击（援引惯例，如6%），对客观标准作了恰到好处的运用。真可谓做到了中国古语所说，“知己知彼，百战不殆”。当然。除这个塬因外，中方的胜利还在于多种谈判技巧的运用：(1)谈判前，评估双方的依赖关系，对对方的接收区域和初始立场（包括期望值和底线）作了较为准确的预测，由此才能在随后的谈判中未让步于对方的佯装煺出。(2)谈判中，依靠数据掌握谈判主动权，改变了对方不合理的初始立场。(3)在回盘上，从结果价大概处于比对方开价一半略低的情况可推测，中方的回盘策略也运用的较好。
商务谈判案例 篇五
欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国C公司谈判出口工程设备的交易。中方根据其报价提出了批评。建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场。认真考虑改善价格。该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来。毫无结果。中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力。双方相互埋怨之后，谈判不欢而散。
问题：
1.欧洲代理人进行的是哪类谈判？
2.构成其谈判因素有哪些？
3.谈判有否可能不散？若可能不散欧洲代理人应如何谈判？
分析：
1.欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。
2.构成其谈判的因素有：目标——工程设备；当事人——欧洲
A公司，欧洲B工程公司和中国C公司；背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场——微观经济环境。
3.谈判有可能不散，至少可以避免“不欢而散”。
A公司代理人谈判的要求做到：“姿态超脱、态度积极”，应做“好人”。
商务谈判案例 篇六
江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术，各家的产量不尽相同，北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。知道其它三家的计划后，主动联合这三家，在北京开会，建议联合对外，统—谈判，这三家觉得有意义，同意联合。该公司代表将四家召在一起做谈判准备。根据市场调查，日本有两家环形灯生产厂，欧洲有—家，有的曾来过中国。有的还与其中工厂做过技术交流。进出口公司组织与外商谈了第一轮后，谈判就中止了。外商主动找具熟悉的工厂直接谈判，工厂感到高兴，更直接，而且，外商对工厂谈判的条件比公司谈时灵活，更优惠。有的工厂一看联合在起，自己好处不多，于是提出退伙，有的外商故意不报统一的价格，也与自己欲成交的工厂直接联系，请工厂代表吃饭，单独安排见面等，工厂认为这对自己有好处。来者不拒。进出口公司的代表知道后劝说工厂，工厂不听。于是最终这四家各自为阵，联合对外谈判也宣告失败。
问题：
1 这种联合算不算联合？为什么？
2.外商的主持谈判成功在哪儿？
3，北京进出口公司的主持失败在哪儿？
4，有否可能将这不同省市的工厂联合起来呢？怎么做才能实现联合目标？
分析；
1.这不算联合对外的谈判。因为它没满足联合谈判的基本条件。
2.外商主持谈判的成功在于利用了中力松散的组织；利用了厂家的差异(交易条件);利用了感情，从而实现了分解中方的联合。
3.北京进出口公司主持失败的关健在于没有按统—联合谈判的规范做。
商务谈判策略案例 篇七
如果沟通的门通向的另一方是漆黑的深夜，那么语言的钥匙便引领着你走向皓月当空，繁星满天；如果沟通的门通向的另一方是一望无际的沙漠，那么语言的钥匙便引领着你走向鸟语花香的绿洲；如果沟通的门通向的另一方是浩瀚无边的大海，那么语言的钥匙便引领着你走向如宗悫般“乘长风破万里浪”，如毛主席般“到中流击水，浪遏飞舟”。语言在沟通中是多么地重要！它是一把闪光的钥匙，使沟通直接到达人的心坎上。
恰如其分的语言表达，利于亲情的沟通。诚然，父母们都“望子成龙，望女成凤”。然而，当子女跌倒时，是痛斥“没用的东西，怎么搞的”，还是送以一句“这次是有点失策，下回努力”，即会收到截然相反的效果。当子女摘吃了早恋的禁果时，父母们是郑重声明：“那不行，绝对不行”，还是先说一句“你的心情爸妈能理解”再述之以理，效果更不用提起。尽管沟通的心都如月光般皎洁，但语言的表达却让沟通的效果不一样。可见，亲情的沟通，要用好语言的钥匙。
恰如其分的语言表达，利于友情的沟通。高适的“莫愁前路无知己，天下谁人不识君”与王勃的“海内存知己，天涯若比邻”，都用优美的语言送走了友人，达到了友情的沟通。李白《蜀道难》一文中劝说友人归来的语言精辟，达到了友情的沟通。从李白的“上有六龙回日之高标，下有冲波逆折之回川”可知“蜀道之难，难于上青天”，友人便从言语中感受到友人的关怀，沟通也便到了心坎。沟通并不像白居易说的“此时无声胜有声”，它需要语言为它传达彼此的关切。友情的沟通，需要语言的钥匙。
恰如其分的表达，利于爱情的沟通。文学著作中简·爱与男主人公罗伯特早期的认识，便因为罗伯特孤傲的语言表达而困难重重。幸好，简·爱直接而爱憎分明的语言打破了两人间的障碍，两颗相爱的心才得以沟通。刘兰芝被遣回家时对焦仲卿所说的“君当作磐石，妾当作蒲苇”，焦仲卿“誓天不相负”的回答当中，爱情得到了沟通。爱情有时不能像柳永说的“执手相看泪眼，竟无语凝噎”，而需要沟通。爱情的沟通，需要语言的钥匙。
再看，触龙说赵太后、魏征谏太宗，无不以恰如其分的语言表达见称。君臣间的沟通，同样需要语言的钥匙。
一言以蔽之，请好好运用语言的钥匙，让沟通直接到达心坎上。
商务谈判案例 篇八
摘要：20xx年饮料业的重大事件---百事可乐成功收购美国著名食品品牌“魁克”，无论是一波三折的谈判过程还是与可口可乐的激烈竞争，都使得这场谈判成为谈判历史上的经典案例。(]本文首先来分析此次谈判背景的介绍，谈判双方的背景，企业的核心利益以及优势劣势，谈判目标的设定，通过谈判准备、开局、磋商、签约、善后这些阶段采用的策略分析和谈判风险规避及最后的谈判效果评估来完成整个谈判方案的设计，然后分别从百事可乐和可口可乐两方面分析了百事可乐成功的原因。
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一、介绍篇
一、案例回顾：
20xx年 12月4 日，饮料行业发生了一场空前地震，百事可乐斥资 134亿美元成功收购了魁克公司，从而结束了长达一个月的谈判期，成功将 “佳得乐”(Gatorade)这一称雄美国运动饮料市场的品牌收归旗下。
魁克曾一度徘徊于百事可乐、可口可乐和法国的达能集团之间，至此终于尘埃落定。百事可乐失而复得成功收购了魁克，其过程总的来说还算顺利，两公司的财务、人事、业务等方面的整合和重组未发生多大纠纷。
华尔街一家报纸如实的记录了这桩买卖的全过程：
20xx年11月2日 百事董事会主席恩里科前往芝加哥拜会魁克首席执行官莫里斯。
11月4日 因嫌百事出价过底，双方没有谈拢。
11月15日 百事首席财务官努义在一次行业大会上暗示，还会再做努力收购魁克。
11月19日 可口可乐提出出价157亿美元收购魁克。
11月20日一天之后，可口可乐未做任何解释突然反悔(日后有内情泄出：可口可乐首席执行官达夫特把此事提交董事会，董事之一、华尔街股王沃伦·巴菲特大发雷霆，于是一天便风云突变，而在此前，达夫特刚刚致函魁克，连称这是可口可乐历史上的新里程)。
11月22日 法国达能公司也表示对魁克的兴趣。
11月23日 如出一辙，达能也突然宣布退出。
12月4日 终于到了百事开香槟的时刻。百事可乐正式宣布换股并购成功，百事可乐为魁克每股股票支付2.3股百事股票，同时还有一个保护性条约，如果在此后的一个月里有10天，百事的股票跌落40美元以下，魁克可以无条件的被允许退出这场交易。
股市对此的反应让人欢欣鼓舞：当天百事的股票上升了12%，达到47.44美元，魁克上升了6%，达到94.31美元。
根据合并协议条款，百事可乐收购魁克采用最常见的股票交易方式进行。
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商务谈判
财务整合上，魁克公司的股东所持有的股票将每股换得 2.3 股百事可乐公司的股票。在 20xx年 8 月1 日魁克公司股票交易的基数上，百事可乐公司将向魁克公司增发大约有 3.06亿股票，并承担原魁克公司的债务。百事可乐公司的股东则继续持有原百事可乐公司的股票。
合并后的公司名称仍然用百事可乐为名，并以代号为 “PEP "在纽约和芝加哥证券交易所交易。在人事安排上，新百事可乐公司将保持两公司高层管理人员不变。百事可乐公司的首席执行官雷恩埃蒙德担任新公司董事长兼首席执行官，魁克公司主席兼首席执行官莫里森担任新公司的副董事长，并负责碳酸饮料以外的所有饮料业务的管理工作。其他管理人员也安排到相应的工作岗位。百事可乐与魁克公司整合过程中未发生像其他并购案那样为掌权问题引起两家公司的领导及员工们磕磕碰碰。
商务谈判案例 篇九
我国某厂与美国某公司谈判设备购买生意时，美商报价218万美元，我方不同意，美方降至128万美元，我方仍不同意。美方诈怒，扬言再降10万美元，118万美元不成交就回国。我方谈判代表因为掌握了美商交易的历史情报，所以不为美方的威胁所动，坚持再降。第二天，美商果真回国，我方毫不吃惊。果然，几天后美方代表又回到中国继续谈判。我方代表亮出在国外获取的情报——美方在两年前以98万美元将同样设备卖给以匈牙利客商。情报出示后，美方以物价上涨等理由狡辩了一番后将价格降至合理。
▲评点：从某种意义上讲，谈判中的价格竞争也室情报竞争，把握对手的精确情报就能在谈判中的价格竞争中取胜
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