卓有成效的管理者读后感《卓有成效的管理者》读后感优秀6篇

2024-03-02 03:08:18

当阅读了一本名著后，大家心中一定有很多感想，需要回过头来写一写读后感了。可能你现在毫无头绪吧，读书之法，在循序而渐进，熟读而精思，下面是勤劳的小编给大家分享的《卓有成效的管理者》读后感优秀6篇，欢迎参考阅读。

《卓有成效的管理者》读后感篇一

西方谚语说：“别人是魔鬼”，生活中我们无不在与别人的比较中前行，别人是动力，也是苦恼的来源。通过与别人比较，激起自己的熊熊欲火来催动进步是常用方法，但有时却是以全民郁闷为代价的；而立足自我，以知识的温情驱动自我发展是另一种方法，进速虽慢，却如胡适先生所言，“进一寸有一寸的欢喜”。我相信，德鲁克《卓有成效的管理者》正是这样一本有温情的书，他说，管理者性格、相貌、经历、所处的环境千差万别，但我们不必因此而沮丧，因为基于自我的卓有成效是可以学会的。

作者认为，“有效”是指使能力、资源产生更多更好的成果。而在组织中，凡能达成有效性的个人，都可以管理者视之。然而，无论有何种个人特点，管理者处于管理位置时，往往会受到制约。这些制约包括：没有“属于自己的时间”，时间总是属于客户；忙于组织日常运营，却没时间思考关于组织的重要事务；自己的才能不能转化成对组织的贡献而被接受；受限于组织内部的局限，难以观测到组织外部的变化趋势而把握机会。没有时间思考使人盲目，没有可让人接受的贡献使人产生怀才不遇的感觉，受制于组织内部使人短视。本文根据《卓有成效的管理者》一书，整理彼得·德鲁克给出的解决以上三个问题的方法。

关于时间管理

对时间的运用关键在于“保留出相当份量的连续性整块时间”。断续的、碎片化的时间不足以完成与思考有关的事务，这就是为什么我们每天花费了大量时间，却常常感到疲惫和无助。为解决这一问题，需要诊断出“病因”。浪费时间的原因有这么几种：首先，缺乏制度远见，将时间浪费于解决重复危机之中。例如，某公司经常出现库存危机，不得不花时间解决库存问题；而建立可行的制度，如定期盘点，就能避免该种情况的出现。其次，人员过多，“三个和尚没水喝”的情况就会出现，管理者不得不花时间解决人际问题，而占用了完成实际任务的时间。再次，组织不健全，表现为会议过多。除了传达上级精神一类的会议，多数会议的目的是“会商而决议”，而会议多、时间长，说明组织中职位结构不当，不能及时有效做出决策。最后，信息功能不健全，表现为漏报信息、错报信息等，作为代价，个人和组织不得不因信息错漏而付出时间成本。

为了抓住“整块时间”，管理者应当把握时间管理的方法和事有优先的原则。人们往往低估完成一件事所需要的时间，喜欢同时做几件事，最后只好手忙脚乱的赶工。为了避免此类窘境发生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在调查中作者发现，一位卓有成效的管理者，一周中会拿出几个完整的上午时间来集中解决重要事务。找出重要的事情也是一种能力。对于管理者来说，压力会干扰其判断一件事是否重要。作者认为，应当将主要精力放在正在进行的工作上，而非被压力驱动，因为压力往往来自过去，而管理者应当面向未来。过去惯常的荣光不保的压力会干扰管理者，致使其将抱残守缺、纸糊危墙作为重要的事，但此时，真正重要的事应当是面向未来，推动变革。

针对这样的现象，作者提出了确立优先次序的原则：

1、重视将来而不重视过去。

2、重视机会而不是只看到困难。

3、选择自己的方向而不盲从。

4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。如此，管理者会知道什么事该去做，什么事不必去做。同时，管理者还须明白两个与管理时间相关的道理——学会授权、不浪费别人的时间。对授权的理解——授权不是让别人做自己的事，而是把别人能做的事情交付给别人，而使自己做自己应该做的事。管理者不能浪费自己的时间，更不能浪费别人的时间，须知浪费组织中任何一个人的时间，都会导致组织的无效。

关于人的管理

一个组织中乃至整个社会中的人的关系无非可以分为两种——人与自我的关系，人与其他人的关系。人与自我的关系——了解并悦纳自己，而自我却无往不在人与其他人关系的笼罩之下，是否为别人所接受会影响到个人对自我的认知。管理者期望自己的价值、能力、资源为别人接受，然而，有时会事与愿违，这时，怀才不遇就产生了。作者致力于避免此类不良情绪的产生，并提出了解决方案——着眼于贡献，而不是展示。管理者应该思考如何将自己的能力与资源转化为对别人的贡献。贡献是指：第一，直接成果，即对组织和其他人带来什么。比如医生利用自己的知识为组织带来的直接成果是治好病人，这里的贡献就是将自己的知识、能力、资源转化成对组织、他人有益的具体而实在的事情。第二，树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认。价值观有导向作用，如果导向相反的方向，对组织的冲击是巨大的，因此需要有人为价值观重新确立做贡献。

作者举了美国农业部的例子，当时有两种价值导向——提高现代农业生产力还是保障自耕农生活。发展现代农业势必会损害传统自耕农的利益，而保障自耕农生活则会阻碍生产力发展。管理者的贡献正是体现在对价值观的整合并给予新的解释之中。第三，培养并开发明天所需要的人才。寻找继任者是管理者对组织的又一贡献，举个我们熟悉的例子，诸葛亮找到了继任者姜维，推荐了费祎、蒋琬，保证了蜀汉这一“组织”的延续。培养明天所需的人才可以说是管理者最后的贡献吧！当管理者着眼于贡献时，就会渐渐学会处理人际关系：为了自己的贡献而与其他部门精诚合作，启发下属为了贡献而设定目标而不是监管下属，个人发展注意贡献而不是受他人干扰。

作为管理者，与他人的关系也是至关重要的。在以完成任务为目标的组织中，管理者都知道“公事以外”才是朋友，在实际操作中是不容易的，在“公事”中用人是个永恒的话题。作者总结了四项用人的原则：第一，不设置只有“上帝”才能胜任的职位。人们往往期待聪明、果毅，知识丰富而充满热情的全才来出任某一职位，而事实是少有天才，更多的是中人之才。如果一个职位多个人都无法胜任，那么，取缔它。第二，职位设置要严格，涵盖要广泛。不设“上帝”职位不代表职位取得就是简单地、职位任务就是单一的。职位设置的原则是因事设岗，但职位任务不能过于单一，否则会使人顿生单调感且不利于个体发展。第三，用人时先考虑某人能干什么，而不是先考虑职位需要什么。先“认识”人是要务，只考虑职位需要，往往会忽视人的其他才能，因为一个人虽不适合此岗位但有可能适合彼岗位。第四，用人之长，容人之短，并设法让其知道自己的短处。组织既然以完成任务为目标，不是以选拔“美德标兵”为目的，管理者一定要学会发挥别人的长处。美国南北战争时，林肯总统三易其帅，最后选择了酗酒成性的格兰特将军为统帅，原因很简单，“只有他能领导北方打胜仗”。当然，容忍他人的短处不代表置之不顾，而是让其人也认识到自己的短处。二战时，马歇尔将军提拔艾森豪威尔，而豪威尔的短处是战略眼光不足，马歇尔有意将他安插在作战计划部门，有了这段经历，豪威尔更能发挥他在组织和策划方面的长处。对于短处，并不一定要求改正到如长处一样高明，不过是像孙权对吕蒙说的那样，“吾欲卿致经作博士邪，但当涉猎，见往事耳”，不过是提个醒儿罢了。这是处理下级关系——用人的道理，对于上司，管理者要做到不惟命是从，从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提供建议。

关于决策

短视会误导决策，关于如何决策的练习也是对视野的培养。作者认为，决策的关键在于定性，即判断面对的问题是怎样的问题，并根据问题的性质做出反应。根据书中对电脑的态度来看，作者是对定量的判断存在怀疑的，他更支持管理者拥有自己定性的判断，不知作者若能生活在今天，对大数据会有怎样的见解。总之，作者认为，决策前需要辨清事件的性质。问题事件可以四类：第一类是真正经常性的问题，比如生产方面的问题，生产材料短缺、成本过高等。第二类是特殊情况下，偶然发生的经常性问题，比如公司合并，对一个公司来说，这类事件可能是特殊的、偶然的，但在企业界这是经常发生的有例可寻的事件。第三类，首次出现的经常性事件，当企业进入一个全新的阶段，可能面临新的经常性事件，该类事件首次出现就属于这一类。

第四类，真正偶然的特殊事件，无例可循并以后发生的可能性很小。区分这四类问题对管理者来说意义非凡，因为对经常性问题的决策，是可以通过制定制度、遵循惯例来解决的，而偶然性问题才迫切需要有效的决策。管理者的决策失误在于：一是将经常性问题视为偶发性问题，每次都要费心力解决而不是形成有效解决此类问题的制度，这是对时间的浪费。二是将新问题当作经常性问题，用旧制度解决新问题，破洞会越补越大，对组织来说是危险的。三是对无法掌握问题的本质，不能切中肯綮。四是只看部分，未见全貌，决策时往往缺乏针对未见部分采取的措施。

除了定性，决策还应当考虑的是：边界条件、正确的决策是什么、如何化决策为行动、信息反馈制度。边界条件是指在某一特定时期解决某一问题应达到的最低要求。例如，弗兰克林·罗斯福总统一上任时订立的目标是经济复兴，然而当时美国经济危机已经加深到了一定的程度，这个目标难以完成，罗斯福总统不得不转换边界条件，转而政治改革，改变保守的姿态，锐意改变，为经济复苏助力。清楚地认识边界条件，是正确决策的前提。管理者要明确正确的决策是什么，而不是让人接受的决策是什么。花时间考虑是否能被别人接受，又怕他人反对，往往会浪费时间。当然，凡事有例外，在某些维持性组织中，“和稀泥”、“打太极”是不可缺少的。知道了正确的决策，就要化决策为行动：明确谁该了解这项决策，应采取什么行动，谁采取行动，行动应如何进行，怎样才能使决策得到遵循。

在决策中，还要建立一项信息反馈制度，决策是人做的，而人是会犯错误的，为了防止发生错误，需要不时的反馈，这也是法约尔管理五项职能中“控制”一项要做的事。除了上述几项因素，作者特别强调了反面意见的作用。通用的阿尔弗雷德·斯隆对此十分在意，某次会议中由于全体一致，他甚至宣布散会下次再讨论，直至有反对意见出现。反对意见的作用作者总结了有三点：首先，保护决策者不被组织中某一特定团体俘虏。组织中往往有不同的利益团体，不同的声音代表不同团体的声音，当一种声音掩盖了其他声音时，是不妥当的，需要找到背后的原因。其次，反对的声音，往往可以被视为“另一种方案”。一致性决策不代表是正确的决策，当一致性决策走投无路时，反对意见会成为救场的“PlanB”。最后，反对意见可以激发组织成员的想象力。千奇百怪的构想本来就是对思维的训练。

组织中，管理者必须卓有成效，这是多么令人激动而惆怅的事情。令人激动之处在于“卓有成效”是一个富有挑战性的词语，而令人惆怅的是，为了“卓有成效”，又要放弃多少对个人来说极其美好的东西呢。

卓有成效的管理者读后感篇二

近日，为了不虚度光阴，我制定了一个读书计划，要求自己在工作之余，每天抽出1个小时读读书，一则增长知识，二则修心养性。《卓有成效的管理者》是实施这一计划我看的第一本书。这本书已经买了很长一段时间了，一直压在案底。虽然翻过几次，但没有一次真正完整地看完，真有些惭愧。静下心来细读此书，深为彼得·德鲁克先生渊博的知识和丰富的实战经验所折服，悔恨自己不早日拜读其书。感叹之余，也有几点感想。

一、管理是一项复杂的工作

管理之难，一则在于人之复杂。俗语说：人心隔肚皮。这话一点不假。人虽然有很多共性的地方，但不同的地方也很多，每个人的想法不一样，不同地区的人性格脾气也不一样，因此，管理方式方法不能一成不变照搬，应该因人而异，因时因地因人制宜，这样才能取得实效。二则在于变化预测之难。管理既是对人的管理，也是对事的安排及调处。管理中除了要应付大量的日常性工作外，也必须要处理很多突发性的非常规事件。这些突发性事件有些将直接关系到组织的生死存亡。而对这些，管理者是无法预测的。三则在于执行之难。管理者的所有部署和决策都需要有人去执行，而执行者是否能领会决策意图，领会意图后是否能始终贯彻如一，都将直接影响到管理者的管理效果。也就是说，执行者的素质对管理产生很大影响。我们也许会问，管理者不是可以安排高素质的人执行，将不称职的执行者开除吗？理论上是的，但实际上，在人情维系、关系为王的社会里，开除不称职的人有时候并不容易。特别是在政府机关，公务员目前仍然是只进不出，而人员编制又控制的非常紧，管理者往往对执行者的素质束手无策，只能将就用之，尽力而为。这种情况下，管理的效果是不言而喻的。

二、有效地管理取决于有效地决策

管理者的任务很多，但说到底，决策是管理者至关重要的一项任务。管理者日常要处理的事物纷繁复杂，事务性常规性的占大多数，往往占用了管理者大量的时间。但是，时间花费的多少并不与事务的重要性成正比。于管理者而言，决策是管理者最独有的一项职责，始终都是最重要的。

那么，如何才能做出正确的决策呢？彼得·德鲁克先生在书中给出了答案。第一，决策往往不是从搜集事实开始的，而是从管理者的个人见解开始的。也就是说，决策的过程就是管理者个人的见解经过反复讨论、论证后，上升为组织战略的过程。这个很有意思，与我们平时所主张的决策时要先收集大量材料和事实，然后对这些资料和事实进行科学分析论证，最后得出决策方案的思路完全不同，但却非常符合事实。实际上，生活的经验告诉我们，决策就是个人意志转化为集体一直的过程。当然，管理者的个人见解、个人意志并不是突发奇想的，而是在他日常的管理实践中逐渐形成和强化的，是总结大量事实经验后的见解，是管理者经验和智慧的结晶。

第二，好的决策应以相冲突的意见为基础，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这也就是说，决策不是“一言堂”，而是经过反复讨论、论证的集体智慧的结晶。鼓励提出不同意见、进行反复讨论有利于从不同的角度审视决策的可行性，发现决策方案中可能出现的不可预见因素；有利于让参与决策的人全面了解决策意图，从而使决策在执行的时候更加顺畅；有利于形成备选的决策方案，在决策无法执行时迅速采取应对措施。

第三，好的决策需要合适的时机。决策时需要判断时机的，同一决策方案在不同的时候提出来，可能会出现截然不同的效果。正因如此，决策必须非常谨慎。在进行决策时，我们要问清楚：是否真的需要一项决策，保持现状，会有什么后果？如果答案是不会有变化，那么决策就没必要了。

第四，决策的执行不能中途而废。决策执行的时候，可能会出现各种阻碍因素，但只要行动了，就要不折不绕地执行下去，切忌中途而废。一方面，半途而废将使前期所付出的一切化为乌有；另一方面，半途而废将直接影响到管理者的威信。

三、有效地管理者是可以学会的

彼得·德鲁克先生告诉我们，有效地管理者不是天生的，不是遥不可及的，而是可以学会的。那么怎么学呢？第一步，做好实际记录，了解世界花在什么地方，并作出相应的调整，以消除不必要的时间浪费，从而将时间更多地用于决策上。第二步，把眼光集中在贡献上，多想自己能为组织做些什么，心系组织，主动承担起责任，而不是单纯地执行命令。第三步，充分发挥人的长处，宽容别人的缺点。生活中我们常说要用人之长，是人尽其才、物尽其用。但真正实施起来却不容易，因为我们往往忽视了“容人之短”的重要性。人有所长、必有所短，这是规律。而且，短处往往比长处更引人注意，更容易让人产生刻板印象，看不到长处。这样的情况生活中比比皆是，所谓的“用人之长”也就大打折扣。为此，要“用人之长”必须“容人之短”，只有这样，才能真正做到人尽其才。

《卓有成效的管理者》读书心得篇三

成为卓有成效的管理者，是我们的目标，那怎么才算是卓有成效呢？

大鹏认为，关于卓有成效，德鲁克主要强调了两点，那就是效率和效果，而这两点密切相关，缺一不可。

德鲁克首先强调的是效率，随着社会的发展和组织规模的扩大，随时可能面临决策，参与决策的'人在增多，决策的时效要求也越来越高，这对决策效率提出了很高的要求，就象德鲁克所说，“对工作效率问题再也不能采取想当然的态度了，再也不能继续对其采取视而不见的态度了”。面对瞬时万变的市场，不能及时采取应对措施，企业将丧失良好的盈利机会，在投资市场就更加明显，象最近白银市场，如果投资者不能迅速作出决策，很可能在暴跌中血本无归。

除了效率，效果是管理的永恒主题，效果包括两个方面：正确决策，如果决策错误，再有效率也没有用，甚至会加速企业的败亡。决策得到贯彻执行，即使决策正确且迅速，如不能得到有效执行，也无法称之为卓有成效。

那如果能让决策卓有成效？首先就是加快信息在企业中的传递速度，不要因为企业层级、部门分割，让过多的时间耗费在流转和扯皮中。其次，决策不能由个别人垄断，要建立部门联席会议制度和决策专家队伍。第三，对决策流程进行梳理，明确对常规事项的处理流程和标准，对特殊事项的报告制度。这样才能降低决策失误的概率，提高决策的效率和效果。

决策不要过分依赖于个人，从而降低决策风险。明确分工和授权，提高决策效率和执行力，让管理变得卓有成效。

《卓有成效的管理者》读后感篇四

一口气把《卓有成效的管理者》这本书读完，深有感触。

全书以提牵引与实际的管理实践联系甚为紧密，此书还非常确定的回答了一个问题“卓有成效是否可以学会？”答案是肯定的。与此同时发现自身在管理实践中确有很多方面考虑欠周全。

书中开篇向我们展示了什么是管理者，书中将“管理者”的定义扩大为能为组织作出贡献的知识工作者均可称之为“管理者”。我认为，现代意义的管理者可以有更为宽泛的理解，即拥有“管理需求”的人均可称之为管理者。这是一个泛概念。例如一个清洁工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎样的方式和时间来完成工作，只要自身有“管理”这方面的需求，那么，我认为他就可以称之为管理者，至少是自我管理者。

对于管理者，真正的制约不是金钱或是其他资源，而是时间。所有的资源都可以创造而唯独时间是无法被创造且是绝对固定的。但由于他的免费，很多人都忽视了。那么，对于这样真正稀缺和高价值的资源，我们应当给予绝对的重视和精确的管理，把自己的时间花在真正创造价值上。这里，德鲁克提供给了我一个方发，抽样记录自己一个月的时间消耗，不要事后回忆，要马上记录，这样可以不断查看自己的时间支出，以作出正确调整。此外，德鲁克还提出，时间应当整块运用而不是零散支出，比如一个报告，我花3小时写完要比我每天10分钟花18天写完质量高出许多，这点我深以为然，并在实际中应用。

管理者自身还应当准确定位自己在组织中的位置，想清楚自己能贡献什么。这是我作为SIFE队长和学生会副主席欠思考的问题，在SIFE，考虑的事项过于细节，求全责备，结果弄得自己比较疲惫，周边的伙伴也跟陀螺一样跟着我转。与此相比，在学生会我就不尽责了，很少主动策划事情，更多的是事来受命，虽能解决问题，但毕竟未能作到自己的最好（做到自己的最好也未必就是最好，人际关系等方面的考虑），如此说来只是说明自身未能很好的给自己定位，以明确自己在组织中的“贡献点”在何处。想清楚这个，还需要重点花功夫的就是人际关系和有效会议了，通过这两者来控制组织的作为以及体现自身的贡献。

组织中的人不可能劝全是“通才”，往往是各种人才都有，这样的组织也才平衡。从我的角度来开展工作就需要明确他们各自的长处和需求是什么，然后关注他们的长处并发挥他们各自的长处来提高业绩，而不是把焦点放在短处，这样往往选出来的人是“不差的人”，而组织需要的是“优秀的人”哪怕只在一方面。但这并不是不考虑短板，这对于不同的工作或岗位来说有不同的标准和底线，这是我需要把握清楚的。同时，应该明确什么事情是重要的事情，可以按照“紧急”、“重要”来划分四个维度从而决定做事的先后顺序。

我在组织中的工作其实大部分就是做决策，那么决策的有效性就直接决定组织工作和我自身贡献的有效性。德鲁克给出了很好的参考准绳，即，以结果为导向。把所有决策的焦点放在最后的结果上，这样就不至于偏颇。

通过此书的一些启迪，我非常赞同德鲁克先生的观点，“管理者必须卓有成效”。否则，是对社会资源的一种浪费。

《卓有成效的管理者》读后感篇五

本书主要是围绕管理者的有效性展开论述，包括时间管理、管理自身、管理团队以及有效决策。在上述管理维度中，本书一直强调的主线就是“有效性”这个落脚点，而有效性的核心，就是——是否对组织的发展产生绩效与贡献，不管是在时间的运用上、对自己能力的发挥上、对团队的协调上、还是参与决策的过程，如果无法输出绩效，则管理的有效性即存在折扣。

本书对“管理者”的定义做出了详细界定，不仅仅指组织中一般意义上的“计划、组织、整合、激励和考核”的金沙国际平台管理人员，还泛指一切知识工作者等专业人员，这类人才具有较强的不可替代性，对组织绩效和结果输出的影响度较大，也被称为管理者。管理者范围的延展，也意味着组织管理边界的延展，尊重更专业的人才，发挥知识对组织绩效的输出，也是有效管理的范畴。

而所谓的组织的绩效，在本书中也论述了，“在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外，即组织的成果，是通过客户产生的，企业付出的成本和努力，必须通过客户购买产品或者服务，才能转变为收入和利润。”这也明确界定了组织绩效有效性的目标导向，如果组织内部通过一系列人、财、物的资源调配，均无法转化为外部的购买力，则组织的有效性是存疑的。

时间管理

在时间管理上，核心轴也是有效性，在判断一项事物是否需要花时间倾注的时候，首先问一问自己：是否金沙国际平台对组织、本人或者对方的组织有贡献，如果没有，则果断拒绝或者授权别人去做。在时间管理上，本书着重提到了人员和会议。人员过多也会造成时间浪费，而判断人员是否饱和的一个重要衡量标准是——“如果一个管理者，不得不将他工作时间的1/10花在所谓处理‘人际关系问题’上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那这个组织的人员就过多了”，人数过多，难免彼此侵犯，成为绩效的阻碍，在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。

另外，会议也是反映时间有效性的重要维度，本书将“会议过多”视作组织不健全的表现形式，因为“开会”与“工作”是矛盾的。管理学上认为：在理想化的组织体系中，应该没有任何会议，因为每个人都能了解他工作所必须了解的事情，也能随时获取工作所必需的资源。而会议过多，意味着日常工作中：信息传递不顺畅、资源调配不充分、流程设计不合理、人员职责界定不清晰。一个管理者的时间，不应被开会占用太多。

管理自身

管理者在对自身的管理方面，最重要的衡量尺度是重视贡献，这也是以责任为导向的评价维度。不以绩效为导向的勤奋毫无意义。书中有一个观点，我觉得很好，即“一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属，反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是高层管理人员，因为他能对整个组织的经营绩效负责。”这句话点出了管理的精髓与本质。

另外，本书强调知识工作者更应该有责任让别人了解自己，因为很多知识工作者很少与多数人主动沟通，认为他们金沙国际平台只要能够和同行少数专业人员沟通就可以，或者普通工作者应该做出努力去理解他们所想，这种态度会使得专业的知识工作者的工作丧失价值。如果想成为一位合格的管理者，或者更准确的说，真正以组织贡献为目标，必须使自己的产品——即知识能为别人所用。这一点认识非常重要，只有知道别人需要什么、能理解什么、能发现什么，知道别人对组织的贡献需要借助我做出怎样的贡献去达成时，才能说知识工作者作为管理者是合格和有效的。

关于良好的人际关系，本书也提到了，“能在自己的工作上和人际关系上重视贡献的管理者，金沙国际平台往往具有良好的人际关系，”忠诚待人、密切合作、凡事能设身处地替别人着想，把人际关系建立在“贡献”的基础之上，这也是良好的人际关系的真义所在。

管理团队

管理团队的核心要义是发挥别人的长处，并能容人之短。这里的团队不光是指下级，还包括上级。有效的管理者知道用人的本质是用人来做事，并不是用人来投其所好，所以有效的管理者从来不问：他能跟我合得来吗？而是：他贡献了什么？下属越是能干，越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要也越与他们的上级不同。所以，在日常管理过程中，我认为：针对内驱力较高、具有较多工作想法的人员，应尽可能减少过程管控，给予充分的空间，以结果为导向；针对内驱力较弱、思路不清晰的人员，应强化过程指导以及进度监控，从而不断提升个人在组织中的绩效贡献。

在管理团队中，卓有成效的管理者还要设法发挥上级的长处，而这一点，在日常工作过程中，却金沙国际平台常常被我们所忽视，主要的方法论在于：要使上级发挥其所长，不能靠唯命是从，而是从正确的事情着手，以上级能够接受的方式向其提出建议。

有效决策

关于有效决策方面，本书提到了简单的方法论，即首先：要了解问题的性质，是经常性的还是偶发性的，如果金沙国际平台是经常性的，那就只能通过建立规则或者原则的决策才能解决。其次：仔细思考解决问题的正确方案是什么，即找出问题的“边界条件”，以及为了满足这些条件，需要的妥协和让步。再次：兼顾执行措施，让决策可以被贯彻。最后：在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。这在四点方法论中，我认为最后一点是点睛之笔。不重视反馈的决策无法验证真伪及合理性，而收集可靠的反馈不是依靠外部的汇报或者沟通，而在于管理者的亲自观察或检查，因为“报告或沟通”不一定靠得住。

结语

本书通篇都在围绕管理“有效性”展开探讨，而作者也提到了，有效性人人可学，但却无人可教，有效性不是一门课程，而是一种自我训练，需要我们在日常工作中不断积累和感受。

本书中给我印象最深刻的一句话是在提到如何发挥人的长处的章节时，提到“正直的品格本身并不一定能成就什么，但是金沙国际平台一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事，人在这方面的缺点，不能仅视为对组织绩效的限制，有这种缺点的人，没有资格做管理者。”

最后，金沙国际平台借用罗振宇的一句话结束本次的读书分享：“没有任何一条道路可以通往真诚，因为真诚本身就是通往一切的道路。”我认为，管理，也理应如此。

《卓有成效的管理者》读后感篇六

彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》这本书，仿如良师益友，虽然面对的是不同的事实，却能从不同的角度说出你不曾想、更不曾想到的理念，常有茅塞顿开之感。

书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。

“善用时间、关注结果、善用人才、要事第一、有效决策”此五项说起来容易，落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。对于管理者而言，有效决策应该是至关重要的，修炼有效的决策能力，必须掌握足够的信息、规则、文化。

德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做那些贡献？第四、在选用管理者时，要注重出色的绩效和正直的品格。第五、要知道增进沟通的重要性，但要有选择性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的决策。

怎样才能做一个好的管理者，养成好的管理习惯呢？通过学习感受到，一个卓有成效的管理者必须养成五个好习惯：

第一、有效的管理者知道如何掌握自己的时间。他们会系统的工作，善用这些有限的可控制的时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的，因此合理分配自己的时间很重要，决定了个人的成效。

第二、有效的管理者重视对外界的贡献。有效的管理者懂得将自己的工作与长远目标结合起来，常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”永远强调的是责任。大多数人都做不到这一点。我们重视勤奋，但忽略成果。对于重视对外界贡献的人来说，他们能为适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。重视贡献的人，因为都有把工作干得更好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么，发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他人，不为组织的内部所惑，跳出组织之外，视线从“内部事务、内部工作、内部关系”转移到“外部世界”------组织的成果，从而达到组织的真正目的。

第三、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。“见人之所长以及用人之所长”管理者要善于抓住有利形势，做他们想做的事。这就要求个人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明。”，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点，共同完成任务。

第四、有效的管理者要集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。管理者专心一志，第一项原则是摆脱已经不再有价值的过去。人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的失败和成功，却能留下无尽的影响，远远超出其有效期。所以有效管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，要经常问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我该不该开始这项工作？”如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。推陈才能出新，这是放之四海皆准的原则。其次是先后次序的考虑。以下是几条可帮助确定先后次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：

1）重将来而不重过去；

2）重视机会，不能只看到困难；

3）选择自己的方向，而不能盲从；

4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。试看许多研究方面卓有成效的科学家，与其说他们的研究能力决定了研究成果，倒不如说他们寻求机会的勇气决定了研究成果。同样道理，在企业经营方面，成功的事业，不是迁就现有产品开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。当然，如果说创业有风险、有艰辛、又不确定性，那么不管创新是大是小，同样是有风险、艰辛和不确定性。化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题不过是恢复昨天的平衡而已。有足够的勇气，才能决定真正该做和先做的工作，只有这样才能成为时间和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶。

第五、有效的管理者必须善于做有效的决策。决策是一种判断，是若干方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。他们知道有效的决策事关处事的条例和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出判断，它决不会是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。彼得通过研究发现做重大决策的人，往往具有相同的特性：他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性认识。他们先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决定的原则。换句话来说，他们的决策，并不是为了适应当时的临时需要，而是战略性考虑。他们的决策具有以下五点特征：

1）要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件。

3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受。

4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5）在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。当一切条件具备时，现在就只等着决策了，该采取什么行动，也是应该清清楚楚，明摆着的时候，不幸的是，许多人到这一步反而犹豫起来，这才恍然大悟，原来决策那么不受欢迎，那么难受，那么不容易。到了这一步，不但需要判断，更需要勇气。到了这一步，有效管理者绝不会说：“让我们再研究研究。”否则，只证明该管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次。不要让自己优柔寡断再去浪费别人的时。

综上所述，作为管理者，最重要的要培养一种好的心理素质。首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，又一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。因此，学习是无止境的，管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》值得我们认真去读、必定会有新的收获。

卓有成效的管理者 读后感 《卓有成效的管理者》读后感优秀6篇

《卓有成效的管理者》读后感 篇一

卓有成效的管理者读后感 篇二

《卓有成效的管理者》读书心得 篇三

《卓有成效的管理者》读后感 篇四

《卓有成效的管理者》读后感 篇五