企业管理案例企业战略管理案例【精选9篇】

2023-12-17 14:41:37

关于企业管理战略，有什么具体的案例分享吗？书包范文为大家精心整理了企业战略管理案例【精选9篇】，希望能够帮助到小伙伴们。

企业战略管理案例篇一

经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，（优势1：实力强）并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。（市场增长率快，为金牛企业）制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。（多元化经营，但发展不平衡）公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。（劣势：融资困难、人员问题）李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。

1、公司战略的制定：方法和框架

2、公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建

3、符合公司实情的资本运作思路

请你对上面三个问题提出你的看法。

分析：

1、公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的动态过程。其中，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标的设定；战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略及战略方案的评价与选择；战略实施主要包括战略实施、战略控制。

2、民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。因此，用人机制有待进一步健全和规范：

（1）营造现代企业文化氛围，使全体员工有共同行为准则。

（2）人力资源管理机构设置与提高人员配备专业化程度。

（3）加强人力资本的投入。

（4）建立健全制度和长期有效的薪酬与激励机制。中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。在人事制度上由任人唯亲转变为任人唯贤的科学管理，依靠一整套先进的`用人制度，广招科技人才和管理精英。才能使企业发展壮大。

3、如果公司高层要平稳顺利调整，

（1）平衡好与元老们利益关系，对元老们在一次创业过程所做的贡献予以充分的肯定。

（2）做好沟通。二次创业，需要具有现代企业管理能力和素质的人才，使元老们信服新人的已经超过了他们。

（3）以老带新，采用权利委让使用战略，逐步过度，使人才具备忠诚度。

4、符合公司实情的资本运作思路

（1）及时地由家族制向现代公司制企业制度的转换。使经营权与所有权的两极分离，突破家族制企业产权单—的模式。

（2）借助资本市场实现产权多元化和流动化。产权多元化和流动化可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，有利于企业的迅速壮大和扩张。

（3）上市。增加融资手段。

（4）实施财务战略，合理进行资源分配，降低运作成本，实现资金收益最大化。

（运用战略管理、人力资源、财务战略的知识进行分析，弹性大）

企业管理案例篇二

西门子的“3i”管理

2007-06-06 17:33:52

西门子仅在中国就拥有员工4.3万人，它怎样对员工的合理化建议进行管理，保证每一条合理化建议都能被有效处理？

当克虏伯先生1872年最早提出合理化建议管理概念之时，西门子也开始了与中国的第一次合作。那一年，西门子为中国带来了当时世界上最先进的电信技术。

时至今日，西门子的足迹已经遍布中华大地——公司在中国建立了近50家运营公司和众多本地办事处，拥有员工43000多人。如此庞大的组织机构，西门子如何保证每一位员工的合理化建议都能够正确的有效处理？作为一家有着悠久历史的跨国公司，西门子的合理化建议管理，对于发展中的中国企业有何可借鉴之处？

别具一格的“3i”

在西门子，合理化建议有一个特别的称呼：“3i”。即：“建议（ideas）、激励（impulses）、主动性（initiatives）”。3i对合理化建议的几个要素进行了很好的概括。早在1890年，西门子便有系统地提出了合理化建议管理体系，并且1997年明确成文提出3i项目，目的就是面向员工进行合理化建议的流程管理。

在世界各地，西门子的3i尽管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其组织原则和工作流程却大体一致，从而使西门子员工合理化建议的管理保持了全球范围内的一致性。

但与德国企业传统的合理化建议管理机构不同，3i既不是一个自上而下的管理机构，也不是近年兴起的引进“点子公司”的方式，而是一个介于员工与部门经理之间的平衡机构，其主要作用在于平衡员工与部门经理之间关于建议的分歧。“3i是保证流程得以实现的重要手段，是第三方的督促者。员工和部门主管之间的平衡需要3i协调。”西门子（中国）业务发展部3i办公室专员宋小玲如是说。

多渠道保证

针对西门子庞大的组织构架，《中外管理》了解到：西门子采用了多种方式保证员工合理化建议的上传下达，在基本层面分为直接建议和间接建议。

直接建议的模式为：每一个员工，不管职位如何，在工作周围，如果发现一些可以改进的地方，并且对这些地方有一定的思考，不管问题是否是自己的职权之内，员工可以直接接触相关主管，相关主管会尽快判断并给出答复，如果不能采用，将详细告知不可为的原因。

而间接建议则是针对西门子庞大的组织机构，许多员工的发现，可能不知道如何向上反映，无法找到直接负责人。那么员工在确认事情确实需要解决并且可以解决的时候，可以提交于3i办公室，然后由3i出面去找专门的管理者。

此外，当员工的建议有向高层传达愿望的时候也极为便利，西门子所有员工的联系方式是公开的。内部网上任何一位员工都可以查找到所有管理层人员的联系方式，包括：主管部门、email、手机和办公室电话。

西门子更加提倡的是直接建议，但是间接建议的道路一直保持着畅通。所以在直接建议的过程中，如果员工觉得自己没有被采纳的建议是对公司有所帮助的，依然可以再去找3i办公室沟通，这样可以保证员工正确合理的建议切实地对公司有价值。

在各种渠道都保持畅通的情况下，西门子的每一位员工，都可以确定自己的建议会被主管部门看到并接受到反馈，这就为合理化建议的管理奠定了良好的基础。

做好经理的工作

西门子将合理化建议的支撑要素分为两部分。首先，当然是员工的参与，其次就是各级经理们的支持。动辄几万人的企业，如何保证每一位员工的合理化建议都能够得到重视并及时反馈，是困扰许多企业人力资源部门的难题。据《中外管理》调查了解：西门子并不像国内的许多企业一样，分门别类地划分不同建议的类别。在员工直接建议盛行的西门子内部，部门经理的作用便显得至关重要，因为部门经理将对员工针对本部门的合理化建议直接做出判断。这种类似于“上级主管管理模式”的方式，不仅极具针对性，而且大大缩短了建议从提交到反馈的流程。对于许多大企业来说，可能是效率最高，且最易实现的。

重奖成就3i

无论实行哪种管理模式，德国企业对合理化建议的奖励标准基本是一致的。在采访中《中外管理》发现：西门子对于合理化建议的奖励达到了通行标准的最高水平。

其现金奖励分为两部分：一种称为LA（一次性奖），另一种叫经济价值奖。例如：员工建议改进了流程、提高了质量、缩短了工时、提高了工作的安全性，甚至在环保方面做出了贡献，西门子通常采用一次性奖的方式，最多不超过8000元人民币。

而经济价值奖，则是根据员工建议实施之后所带来的经济价值计算的。西门子有一套完整的计算公式，例如：建议本身所带来的经济价值、执行的成本等等，这些要素都会被综合考虑进去，最高15万元人民币，在德国是15万欧元。员工的单条建议如果对整个公司各个分集团的类似部门都起到了作用，甚至可以进行累加，但是不超过15万元。因为西门子内部实现了相对独立的独立核算，因此奖励由相关受益部门发放，但是采用同一的标准。西门子在中国奖励金额为建议所带来的经济附加值的一部分，最高可达25%。

有报告显示：尽管西门子为此付出了巨额的奖金，但是公司却因此每年削减了2.5亿欧元的成本。

诱导员工“有作为”

曾经有一个德国实习生，在中国实习时，不到三个月的时间为西门子公司提了46条建议，最终被采纳了一条，这条建议奖励了他400元钱。“对于行政部门而言，这也许是很痛苦的事情，可是却能生动地反映出员工的积极性。”一位西门子中层管理人员如是说。

西门子对于合理化建议的重视从奖金标准上便可见一斑。奖励的目的是提高员工的积极性、发挥员工的主观能动性和创造性，集众人之智，谋企业发展。因为员工只需要做好本职工作，便可以获得全额的工资收入，但是奖励机制的实施，使员工的热情高涨。宋小玲认为：只要公司有明确的政策和严肃的制度支撑奖励，则员工在“可以作为”的时候，便会更加认真地对待周围的工作，去发现自己职责之外的许多问题。

如果说渠道的畅通保证了员工“能作为”，那么重奖之下，员工就会主动地追求“有作为”。企业中“有作为”的员工越来越多的时候，那企业的健康快速发展，就会简单许多。

三年“保质期”

对于暂时不能采纳的员工建议，西门子除了有非现金奖励机制——如礼品、鼓励等措施外，在制度上也有保证：员工提出的建议只要在三年之内得以实施，便同样可以获取同等奖励。同时3i部门会专门进行相关调查：为什么三年前没有实施？是什么条件或者环境发生了变化？这样一来，使得员工的建议从制度上有了完善的保障体系，从而保护了员工的积极性。绩效管理的13个基本步骤

在实际执行当中，需要将绩效管理的框架模型进行细化，分步进行实施。下面是进行绩效管理要经过的13个基本步骤：

1、对比组织战略目标确定组织要获得的成果，用绩效词汇表达出来，如质量、数量、成本或者时间等。 2. 确定每个领域要达到的工作成果。

3、保证要达到的领域成果对组织成果有直接的贡献。 4. 确定每个领域成果的权重或优先级。 5. 确定测量领域成果的方法，尽量具体。 6. 确定评估的标准。

7、编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标准） 8. 对绩效进行持续跟踪观察和测量。 9. 动态反馈沟通绩效信息。 10. 进行绩效评估

11、对达到绩效达到标准者予以奖励 (the nature of the reward depends on the domain) 12. 对未达到预期绩效者分析原因，制订绩效发展计划以消除绩效差距。 13. 重复步骤8至12直到得到满意的绩效或标准改变

企业管理案例篇三

大通曼哈顿银行的经营管理

一、具体案例

大通曼哈顿银行（Chase Manhattan Bank ）成立于1799年，简称为大通银行，也被称为曼哈顿银行美国金融业巨头之一，大型商业银行，是大通曼哈顿（持股）公司的主要企业，又是洛克菲勒财团的金融中心，1955年由大通银行和曼哈顿银行公司合并而成。

大通曼哈顿银行在石油、金属、矿产、电子和农业部门有较大利益。一贯注重国际业务，在西欧和亚非拉地区有大量资本输出，不断向国外扩张势力。

在经营理念方面，大通银行认为“正确的关系就是一切”，这是大通银行网站的口号。大通银行的首页在中心位置上为我们呈现了这样五类“关系”：个人小企业、中型企业、大企业及富裕的个人和家族。此外，大通银行还坚持以人为本，注重员工素质的经营理念。

在创新服务战略上，大通银行将微软MSN Home Advisor中的贷款搜寻器及财务工具等，整合入中的贷款与家庭资产版面。大通银行在网络电子化上迈进了一步它继网上银行交易、网上购车贷款、网上购物、网上艺术展览中心之后的又一新动作。美国大通银行已经成功地将它的消费金融服务业务瞄准了中间商，而不是终端用户。

今天，美国大通银行是学生贷款、汽车贷款的第一大供应商，是第三大抵押服务的创始人和服务商。它正不断地加大技术投入来保持并提升目前的地位，同时正寻找其他可以为中间商提供服务的新领域。

大通曼哈顿银行还设置有专门培训机构和专职人员，他们的人事治理部门下属的1－5个培训处都有足够的人员抓培训工作，大通曼哈顿银行的职员培训部门是由83个有经验的培训治理人员组成。

•如今，摩根大通成为中国第二大电信运营商的上市公司——中国联通（香港）在全国收购移动电话网络和寻呼/数据网络-书包范文§www.shubaoc.com 担任财务顾问。

二、案例分析

1、管理经营理念

管理是指管理者在一定的环境条件下，通过实施计划、组织、领导和控制等的职能，以人为中心来协调各种资源，以便有效率和有效果地实现组织目标的过程。

大通银行认为“正确的关系就是一切”，在其网站的首页中心位置上为我们呈现了这样五类“关系”：个人小企业、中型企业、大企业及富裕的个人和家族。从这里我们可以看出，这五类“关系”实质就是大通银行的五类客户。无疑，正确处理好与这五类客户的“关系”，使其满意，这就是银行的一切了。

对个人客户，大通推出服务内容就涉及ATM／信用卡／购车贷款／教育贷款／汇兑／保险／抵押贷款／在线银行／投资建议／退休基金等。它非常注重在网上为客户提供多种理财工具、个人资金运作咨询和帮助信息。为让各种知识背景、年龄层次的人都能成为网络银行的顾客，站点提供了在线学习、业务流程演示、安全介绍等。

对小企业，大通的服务更是动之以情、晓之以理。它为他们还写了这样一段颇具煽情作用的开篇语：“大通银行认为，您的成功对我们社区的康宁和富裕是至关重要的。正是像您这样的私营企业撑起了纽约城的半壁江山。我们有把握地说，您还将在这儿发展10年、20年至30年，对这儿的经济做出重要贡献。而大通商务中心就是为您这样的小企业而设置，为您服务，助您在此增长和繁荣”。事实是，小企业很少是因为缺少好主意、好产品、或受伪劣产品与服务的困扰而失败的；大多数失败在于业主们财力有限，无法在时机到来时果敢决策，同时，因其业务较小而无法取得富有管理经验的专家们的指导。但大通网站商务资源中心开通后，此皆俱往矣！如今，您生意中成功决策所需的支持与经验都唾手可得，仅打个电话、点击一个网址就行。

对大企业，服务上又增加了不动产管理、公司资金管理与健康运作方案以及更多的金融专家咨询服务项目等。

而以人为本的经营理念更加突出了科学管理理论、满足人的层次需要。坐落于纽约市中心的大通曼哈顿银行是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮，它体现了如今管理思想实现了从经验到科学、从效率到效益、从重技术到重视人本身、从寻求普遍使用的管理方法到管理上的随机制宜的四次飞跃，管理的发展方向由沿着效率和人的发展到将二者融为一体。 2.创新服务战略

随着信息业的飞速发展，地区性、全国性、全球性的电子银行的观念已逐步深入人心，谁不能适应这场革命，提出及时的转型应变，谁就将被淘汰出局。

大通银行将微软MSN Home Advisor中的贷款搜寻器及财务工具等，整合入中的贷款与家庭资产版面，在网络电子化上迈进了一步它继网上银行交易、网上购车贷款、网上购物、网上艺术展览中心之后的又一新动作。可见，创新是未来组织的灵魂。组织再造是对企业流程进行基本的再思考和彻底的再设计，以取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。美国大通银行已经成功地将它的消费金融服务业务瞄准了中间商，而不是终端用户。它在买车融资和学校贷款业务上名列全美第一。它是否应该将这种业务营销模式继续对其他领域的中间商进行推广呢？例如提供抵押贷款业务，或者它应该投资来发展目前排名第五的个人信用卡业务呢？一个企业能否同时在业务市场和消费市场营销上都有出色的表现呢？

美国大通银行曼哈顿公司通过非分支机构的方式经营着75%的消费服务业务，而像美国国家银行和芝加哥第一银行等竞争对手却在通过建立广泛的分支机构的方法来形成自己的网络。美国大通银行采取的是一种比较巧妙且有利可图的战略。

当以分行业务为主的大银行仍然将消费者服务当作一种终端用户业务坐等客户上门时，美国大通银行却看到了一种完全不同的景象。通常，有两种本质不同的消费服务业务，一类是终端用户业务，一类是中间商业务。当遇到个人借贷和个人信用卡方面的需求时，终端用户会采取主动，这时银行分支机构才会有业务。与个人融资业务相对应地，产品和服务的融资业务，即消费融资业务又是另外一回事，在这一块，提供产品和服务的中间商往往对这一类融资业务采取主动。 3.人力资源战略

人力资源规划是管理者为了确保组织能够为所需要的岗位配备所需要的人员并使其能够有效地完成相应的岗位职责，而在事先所做的计划工作。

大通曼哈顿银行的人力资源规划——重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上。因为这是一种投资，可以带来长期稳定的巨大收益。对这一点，几乎所有的美国商业银行都有共识，大通曼哈顿银行在此做得更加突出一些。他们平均每年对教育经费的支付就达5000万美元。而且，假如在银行工作期满半年以后，没有学位的可直接申请入学，由银行提供全部费用。重金的投入加快了人才培养的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高。

银行内部素质的明显提高，使得大通曼哈顿银行在资金的投入上更加增大。正如大通曼哈顿老总裁曾说过的：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。

三、总结与体会

时间的车轮辗转到了现在，这学期我比较系统、全面、深刻的学习了一些管理方面的知识，这都得感谢学校为我们安排了《管理学》这门课程。“学然后知不足”让我对管理又有了新一层的认识。我们知道管理是具有科学性和艺术性的。管理的科学性是指系统化的知识，这是人们经过不断的努力实践和总结，将管理的概念、原理、原则和方法逐渐系统化，形成一个比较完整的理论体系。但是在现实的管理实践中，仅仅掌握科学的管理理论和方法是不够的，因为管理作为一门科学就像其他科学一样是不断发展的，管理实践必须依靠科学的管理，只有在这套体系不完善的地方才需要管理艺术去弥补，管理的艺术性是管理的科学性的补充与提高。管理是一项技巧性、灵活性、创造很强的工作。正如大通曼哈顿银行的经营管理，在管理经营理念、创新服务战略和人力资源战略上，不断地完善经营。

实践证明，管理既是一门科学也是一种艺术，有效地管理需要两者的有机结合，管理学是一门值得深入研究的并且对社会做出巨大贡献的学科，对于这门学科，短短的几段文字表述或只是看书都是远远不足的，只有深入的学习、实践，只有在失败中不断的改进、创新、积累和学习中国和外国的好的管理经验，这样才能走上成功之路，不断的实践才能完整的去体会，感受这一伟大而博大精深的管理艺术。

企业战略管理案例篇五

丙公司是一个长期注重企业精神文明建设的企业，公司发展的历史中留下了很厚重的精神文化积淀，公司改制后，董事会决定进行系统的企业新文化建设，成立了由公司多个部门和基层单位，老、中、青年三代中层、基层干部参加的企业文化建设小组。董事长（书记）任组长、总经理任副组长，一个副总经理负责具体工作，经过调研，企业聘请了一位对行业比较了解的企业文化业内专家担任小组顾问。

首先顾问对企业进行了全面调研，和主要领导、主要部门单独进行了交流访谈，协助小组制定了企业文化建设工作计划。

根据顾问建议，企业文化建设小组实行分散工作、集中封闭讨论的工作方式，由顾问主持先后两次集中，制定完成了企业文化体系初稿。并根据新的理念，逐一从企业中挖掘出相应的案例故事，用以支持说明。

小组成员根据初稿在公司各二级单位分别召开座谈会，征询意见，顾问主持了部分基层和公司总部及高层的座谈会。座谈会从企业文化建设的目的。，目前公司文化表现，新文化导向等几个方面，综合介绍了小组前期工作和成果。由于有案例配合，讨论会都开的很热烈，与会人员参与性高，提出了一些具有建设性的意见。

小组成员在汇集意见后，迅速采取封闭方式拿出了二稿。并根据一稿讨论记录，邀请发言踊跃的部分人员召开了二稿小范围座谈会。座谈会后，小组将会议总结和二稿一起向公司主要领导进行了集体汇报，听取了高层意见。

在二稿基础上，由专家执笔，完成了三稿，确定了有广泛群众基础的企业文化理念体系。

小组成员历经了企业文化理念调研、提炼、讨论的全过程，对新文化的理解都已非常深刻。以这些成员作为基础，经过专家培训后，他们做为企业文化宣讲员，对所有二级单位进行了企业文化培训，新文化得到了员工的广泛认同，迅速成为公司上下的关注焦点。

随后，在专家主持下，公司各口全员行动，对现有各项规章制度和流程进行了广泛梳理，在梳理过程中，员工普遍加深了对文化理念的理解。

至此，丙公司的企业文化建设已经初见成效，成为公司发展的精神动力。

企业战略管理案例篇六

［摘要］为改善烟草企业经营状况，拓宽企业营销渠道，促进企业发展，以烟草企业Ａ公司为例，探讨了企业营销渠道建设中存在的问题，并提出了以下改进措施：合理布局城镇和乡村零售网点、通过渠道整合策略来提高对零售商的控制力、加强物流体系建设、强化客户经理的营销管理职责和开拓烟草营销的电子商务渠道。

［关键词］烟草企业；营销渠道；管理策略

一、设备维保模式管理

1、优化设备保养模式，保证设备维护到位

（1）固化设备保养模式。坚持例保、“进站式”和“日轮保”相结合的三级保养模式，固化周期、保证时间、明确分工，保证设备维保到位。

（2）明确标准。将各级保养的部位、标准及周期录入装备信息化系统，并在系统中进行实施记录。

（3）关注细节。对工作中需要关注的细节，形成固化文字内容，做到学习、执行到位，如规定了：GDX2包装机胶盒洗刷注意事项、关于机台加注卷烟胶注意事项、关于自动排除压缩空气中冷凝水的注意事项、关于停产时关闭卷烟机和咀棒接收机总电源的注意事项、机台收尾特别注意事项及卷接包车间设备收尾保养标准等。

2、严格设备“日轮保”管理，保证“日轮保”效果

（1）有序进行设备“日轮保”规定不动摇。在无设备调试任务情况下，每周六由维修工段长按顺序确定下一周设备“日轮保”计划，报生产管理部和设备管理部审批后在车间公示。“日轮保”计划只有在其他机组出现预计维修时间＞4h故障、经过车间同意后方可提前执行，同时该机组本轮“日轮保”计划取消，原“日轮保”计划日期向后顺延执行。

（2）做细“日轮保”设备问题收集。“日轮保”机组问题收集有3种途径：第一种是机组进行“日轮保”前，各班操作人员在装备信息化系统中填写“设备异常问题报告”提交系统。第二种是设备点检员将点检异常需转入维修的异常报告转入装备信息化系统中。第三种是装备信息化系统管理员把车间备件库收集的由承包机台维修工、工段长、质量协调员等编写的维修计划作为异常报告提交系统。

（3）“日轮保”设备维修部位详细分工，明确职责。在“日轮保”工作开始前，轮保组人员首先打开装备信息化系统，对计划轮保设备的异常报告进行全部统计、查看，按照固定分工内容处理设备问题，做到分工明确、协作有序。

（4）严格“日轮保”维修工业绩考核。“日轮保”维修工绩效考核按照《卷接包车间设备“日轮保”管理办法》执行月度百分制，考核方案明确，考核结果以正向激励为主，在设备管理部月度考核中兑现。

（5）利用“日轮保”实施设备点检计划，提升设备预防性维修能力。“日轮保”设备停机的时间和周期是进行设备点检的有利条件，应充分利用该时间，实施设备的专业点检计划，做实点检工作，提升设备预防性维修能力。

3、设备“日轮保”工作形成闭环管理

为了确保设备“日轮保”效果，卷接包车间对轮保流程进行梳理、优化，建立起涵盖故障处理追溯机制的设备“日轮保”新模式。

（1）逐点排查。每天“日轮保”验收时对设备各部位逐点进行检查，将设备完好、液气泄漏、表面积尘、性能缺失及维修质量全部纳入检查范围，经过细致摸排，对设备所有部位和功能的完整性、有效性进行检查。

（2）逐项整改。对检查中发现的问题，能够当时整改的要求立即整改，不能现场整改的需登记备案，由相关人员限期整改。（3）追踪验证。结合EAM系统数据，对上次轮保时需要整改的'问题进行追踪验证，未处理的问题要查明原因，统计备案以便下次追踪验证，直至问题得到彻底解决为止。通过持续轮保，逐步消除设备性能瓶颈，确保设备维持良好运行状态。

4.强化责任意识，做实预防性维修

（1）严格以承包维修设备的绩效为主线，与日常生产应急维修相关联，实行设备的全方位管理，使车间所有设备均有跟班管理人，实时关注设备运行状况，做好设备状态监控。

（2）实施设备三级点检，完善设备状态监控。

二、设备状态监控管理

建立一套具有科学性、规范性、适用性的设备状态监控体系，持续提升设备预知性维修水平，逐步实现设备状态可控目标。

1.项目实施的主要原则

（1）实用原则。确定监控点准确实用，能够对重点设备关键部位状态和安全稳定运行进行有效监控。

（2）三级点检有效结合原则。日常点检、专业点检及精密点检相互依托，形成涵盖全范围的状态监控模式。日常倾向工艺质量控制；专业点检注重设备运行状况和安全运行；精密点检则重点关注需要通过专业手段进行监控的控制点。

（3）准确评价设备状态原则。对各监控点在整个设备中的影响程度进行准确评估，科学评估被监控设备的工作状况。

（4）技术与管理相结合原则。在建立相关技术标准的同时，建立相应的管理标准和工作标准；在确立设备状态监控目标与任务同时，建立一套保证工作效果的管理体系评价机制与业绩考评机制。

（5）持续优化改进原则。在实践中持续优化、改进和创新监测手段、标准维护、数据分析应用及队伍建设。

2.项目实施管理工作关键点

（1）准确确定研究对象。这里所确定的研究对象是指设备状态监控的点检点、点检人、点检方法、点检标准等内容。充分发挥群众智慧。按照当前设备“日轮保”对设备部位分工原则，两个轮保组的维修工对设备组成分部分解体研究，根据各自掌握的维修经验列出所负责部位三级点检的“五定”要求。将收集到的内容整理后进行公示，让所有维修工讨论提出修改意见，最后由设备主任、点检管理员、点检组长、机型技术组长、机型点检员论证后确定研究对象，这个阶段关键是尽可能准确确定研究对象。

（2）以事实为依据，不断优化“五定”内容。准确写实设备运行状况，严格要求跟班维修工对设备出现维修时间10min以上的故障，在设备维修记录中如实准确记录，保证研究对象研究的基础数据真实。专职点检员在研究过程中对设备维修记录进行分析，每天对所有故障进行分析，确认故障与研究对象是否有关，如果有关根据情况进行分析，对研究对象相关的数据进行修改，对设备点检标准不断进行深化、细化、优化，初步开始建立设备状况评价标准并对其准确性验证。不断优化“五定”内容。

（3）状态监控工作与设备管理工作相结合。采用“故障反追踪法”把状态监控管理工作与设备管理工作相结合。就是在设备出现应急维修后，对维修部位的故障原因与状态监控工作关联，确定是应监控而未监控，还是监控过程中点检工作未做实，前者，继续监控确定是否增加研究对象，后者，追究相关人员工作执行不到位责任。

三、设备工艺质量监控管理

完善卷包设备工艺质量控制系统点检制度，确保“金叶制造”产品工艺质量监控无死角。卷包设备质量控制系统点检网格化，确保设备质量监控持续有效。第一，由电气维修工对卷包设备质量控制点进行周点检的专业化点检，从专业角度检查设备质量检测是否有效。第二，每班由操作工使用特制质量缺陷样品对质量检测系统进行验证，让操作人员验证设备质量检测系统是否可靠。第三，对品牌更换、设备日轮保维修后的特殊时段由操作工对质量检测系统再次进行验证，做到质控无漏点。第四，班中质量管理人员巡视机台质量缺陷产品剔除数据，出现异常及时处理，及早发现质量失控问题。第五，严控工艺指标验证。对品牌更换、设备日轮保维修后的特殊时段，严格检查卷烟机排出梗的梗中含丝量和烟支的丝中含梗量，保证两者均在工艺制度控制范围内。

企业战略管理案例篇七

Apple 的产品线策略苹果公司在2000年代推出的iPhone成功地改变了手机市场。此前，市场上存在着各种不同品牌和功能的手机，但消费者很难做出选择。然而，iPhone的出现为消费者提供了一种新的、一致的、优质的选择。它的成功源于其一体化的产品线策略，这使得苹果公司能够专注于创新和品牌塑造，同时在设计和制造方面进行高效管理。这个策略为苹果公司赢得了广泛的消费者忠诚度，也为公司创造了高额的利润。

亚马逊的分销策略亚马逊公司的分销策略是通过大规模分销、自动化流程和全球物流网络来实现的。亚马逊在网上销售各种产品，并与大量第三方卖家合作。通过将大量产品汇集在一个平台上，亚马逊能够实现更快的交付速度和更低的。价格。亚马逊还通过全球物流网络实现了更快的物流和更准确的货物追踪，使消费者更容易购买产品。

谷歌的收购策略谷歌公司通过不断地收购各种创新型公司来加强自己的产品线。例如，在2004年，谷歌以11亿美元收购了在线广告公司AdWords。在接下来的几年里，谷歌又收购了各种创新型公司，如在线视频平台YouTube和虚拟现实公司Oculus VR。这种收购策略为谷歌提供了更多的资源和人才，使得谷歌能够继续开发新产品和服务，同时扩大其市场份额。

资生堂的品牌定位策略资生堂是一家日本的美容化妆品公司。该公司的品牌定位策略是通过在各种社交媒体平台上推广自己的品牌，提高品牌知名度。此外，资生堂还在其产品中强调天然成分和环保意识，这为消费者提供了一种高质量、安全和环保的选择。通过这种策略，资生堂能够吸引更多的年轻消费者，并保持其市场地位。

企业管理案例篇八

案例1：百年老院的现代管理启蒙

1、结合案例说明你对管理及管理职能的理解。

答：①管理是一个过程，是一个组织或个人，为了实现一定的目标，所采取的最有效、最经济的行动，是对行动的计划、组织和控制。管理是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。利用各种方法处理好各阶层的关系，是管理的关键。。管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件，它与生产关系、社会制度没有直接联系，管理具有维护和巩固生产关系，实现特定生产目的的功能，并且管理的社会属性与生产关系、社会制度是紧密相联的。②所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括，分为计划职能、组织职能、领导职能和控制职能。结合本案例，同仁医院需要的就是与就有管理体制不同的以人为中心进行的能够体现管理职能并能实现预期目的的专业化管理。对同仁医院来说，管理者须确立符合并支持医院总体战略的目标，即引进现代市场营销观念、启动品牌战略以及进行人事制度改革，有效扩大潜在的医疗市场，走质量效益型发展道路。整个过程都充分体现了专业管理的计划、组织、领导、控制的几大职能。 2. 同仁为什么要引进如此多MBA？你认为MBA们能否胜任医院的管理工作？

答：同仁医院大规模引进如此多的MBA，是为了要改革陈旧的管理模式，以适应优胜劣汰的市场经济体制。简化就医流程、降低医疗成本、改善就医环境、建立长期利润观念、走质量效益型发展的道路等等问题是同仁医院必须面对和必然的发展方向，不然就面临被淘汰的局面。即便是他们背景各异，绝大多数没有医科背景，但是这并不影响MBA的工作，因为作为一个职业管理人，只要懂得管理就可以，而并不要求其精于该领域的专业知识。医院职业化管理包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等几个方面的内容。MBA 参与这些医院管理，并非会如人们想象的那样糟糕，在这些方面，他们不是外行，相反，正是他们的专长。同时，同仁医院将这些MBA 们“下放”到手术室3 个月，之后才都悉数调回科室，让他们以课题组的形式，潜心研究中国医院的经营模式和管理制度，这种做法有效避免了MBA们制定的经营管理模式脱离现实情况的尴尬情形。其次，历史上每一次制度的革新都会经历诸多困难，并且在经过相当长的时间后才会被人们认可和接受。这一群对医院的管理模式几乎从未涉及的MBA，在经过3个月的对医院的了解认识后，可能对医院的经营模式、管理制度提出新的意见，制作出新的企业化管理方式，但是医院行政领导应当有足够的耐心来反复的试验，组织，协调新的制度与老的制度之间的冲突，在不断的尝试中积累经验，完善管理。虽说靠几个MBA解决医院管理现状是不现实的，但不断的探索积累创新，虽然时间漫长了一点，但都会在改革的道路上走下去，走到目标点的。

案例2：管理思想的发展自我改善的柔性管理

1、试分析三洋柔性管理模式的内涵。答：大连三洋的柔性化的员工管理是以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，强化管理的应变能力。柔性的员工管理的精髓是“爱人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高的员工高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。这种“五高”模式是以人为本，以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的价值链。大连三洋的柔性管理是一个功能齐全的系统。在这个系统中企业的价值系统是纲，组织系统、员工管理、现场管理、营销管理是目，纲举而目张。从表面上看，这里，一切都是柔性的，从组织结构到现场管理直至营销活动，一切都但是变化着的，实际上，比起企业制度约束和纪律监督来，企业的价值观更富有“刚”性。向用户提供一流产品和服务是刚性的，以此为手段之实现服务社会，造福人类的宗旨是刚性的。价值系统的构建为企业发展搭造了创新活动的舞台，为实现的最高目标，企业的各个系统可以尽情发挥，以柔克刚。

2、在三洋的柔性管理中体现了怎样的管理思想转变？

答：以人为本进行“自我改善”是柔性化管理的核心内容。传统管理是以“管人”为核心来运作的，所谓制度、纪律是企图通过对人的活动的限制达到管物的目的。在这种管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调。将员工置于消极被动的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，限制了其积极性与创造性。组织的僵化与工作的量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只求完成份内的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以满足员工的高层次需要为目标，能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘具潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就。其次是有利于组织内部形成集体主义协作精神，从而有利于知识在企业内部的传播和转化，这些对以“管理大脑”为核心的知识管理来说显得尤为重要。再就是，以人为本的柔性化管理能够适应消费者的变化，在新的社会条件下，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣处在不断的变化之中。满足消费者的个性化需求，更加需要生产柔性化和精细化。像大连三洋实行的“质量三保证”“柔性化营销”都是赢得最终消费者的有力武器。柔性化管理在企业价值观下的自我约束、自我改善，并不是抛开企业制度。柔性化管理也是以“刚性管理”的一些内容为前提和基础的，可以想象，没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。在某种意义上来说，柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚管性理的“升华”。

案例3: 管理的基本原理文化病变：人性与责任

1、结合该案例谈谈你对“现代管理的核心是使人性得到最完美的发展”这句话的看法。答：经典管理学是上个世纪初开始发展起来的，经过1个多世纪的发展，涌现了很多著名的、优秀的管理学理论，比如：精益管理、6西格玛体系、全面质量管理、准时制生产、工业工程、约束理论等等，很多的管理学思想有他先进的地方，能够为企业打造很强的竞争力。但是以上这些都是30年前就已诞生的理论，近30年来企业管理学家们一直在思索有没有更科学、更合理、更先进的管理方法，专门针对人力资源的研究便开始了。企业管理归根结底是对人的管理，最大限度的发挥每个人的积极性和主观能动性可以为企业创造更大的效益，在提高员工积极性的举措上，有人提出用绩效管理，有人更详细的分析了人的需求，设计不同的激励方案，这些手段确实起到了很大的作用，但是，某些人提出应该从更深层次的角度去挖掘，他们认为从人性的本质的角度去思考问题，会更有可能得到最优解。 2. 结合该案例谈谈你对管理的责任原理的看法

答：责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

案例4:组织文化

TCL的企业文化

1、结合案例谈谈你对企业文化在企业管理中的作用的看法。答：企业文化是企业的“软实力”，也是形成企业核心竞争力的关键因素，企业文化是企业价值观念与行为规范的总和，是企业的灵魂和精神支柱。企业文化建设的首要任务，就是落实科学发展观的要求，围绕和谐社会的建设，在继承的基础上进行创新性建设，为企业的长远健康发展创造优秀的文化环境，提供强有力的思想保障和行为保障。企业文化建设对于企业管理而言，极为重要。组织文化在企业管理中具有导向功能、激励功能、约束功能、凝聚功能、辐射功能。

2、 TCL的文化是如何体现组织文化的基本特征的？答：TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”，这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的延续和升华。“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。这种精神是以往TCL成功的一个非常重要的因素，也是保障今后继续成功的基础

“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。“团队”精神包含了团结的内涵，但比团结的表述更为系统，更有积极的意义。 “创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新包涵了“开拓”的内涵。TCL从小到大，比别人走得更快，工作更有成效，靠的就是创新进取、勇于开拓的精神。这是支撑TCL高速成长的重要经营观念，TCL只有在借鉴别人成功经验基础上不断创新，才有可能超越对手。案例5: 战略性计划战略决策是成功之母

1．你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究？答：一是该行业是处于什么阶段，如是夕阳产业，你进入的难度及承受的风险较大。二是本企业进入该行业有什么优势，最好能利用原有企业的一些资源，如生产线，供货单位之类的。

三是考虑一下，自己进入该行业，有没有这方面的技术人才储备，最少这步棋下之前要想好以后的路咱走。

2．从华源的案例中可以得到什么启示？

答：正确的决策是企业成功的主要因素，管理者取得正确的决策离不开有效的信息，高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出高质量的决策。在制定重大决策之前要对自己进行全面的分析对自己有一个正确认识，有一个明确目标。华源集团取得成功正是由于管理者在作出重大决策之前对市场进行了全面的分析收集了大量的信息，对自己做出了正确的市场定位。华源通过内外部因素分析后，制定两大重要的战略计划，最终使自己成了纺织业和农机业行业的大企业。第一步，华源在选择行业时选择自己熟悉的纺织行业，利用了“入世”的有利时机和自身的资源优势，它利用了纺织企业部，外经贸部，交通银行总行三重背景使自己有了资本市场，从而使可以进行技术开发，大规模整合，抢占制高点，最终走向纺织到服饰一体华服务链。第二步，再向农机行业进军中，华源对农机市场进行了全面分析，选择了一个优势的结构，从高起点开发产品，最终成为集团的主导产业。这些充分说明了决策的重要性，正确的决策是企业成功之母。

案例6: 计划的实施（案例）目标管理

1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题？

答：首先目标分解要注意以下几点:

1、目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点。

2、目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列人各级分目标。

3、要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。企业职工的自我设计与参与是保证目标管理效益的重要一环。

4、目标分解完毕，要进行严格的审批。明确责任，并承诺提供完成目标的条件，保证目标的严肃性。在进行目标审批时，要详细分析目标的科学性与可操作性。其次目标控制应注意以下几点：

1、充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。

2、建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。

3、保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标作出必要的修正。

4、创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。再次，目标评定要注意以下几点：

1、首先进行自我评定。评定的内容，包括目标执行方案、手段是否合适条件变化情况，主观努力程度等。

2、上级评定要全面、公正。对发现的问题要分析产生的原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力。

3、目标评定与人事管理相结合。人事考核要以目标考核为基础，通过报酬、升迁等体现奖优罚劣。处罚是辅助措施，其目的是鼓舞士气，总结经验教训，为企业发展服务。

4、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。 2．目标管理有什么优缺点？

答：概括起来目标管理主要有以下的优点：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于企业组织机构的改革；3.能有效地激励职工完成企业目标；4.能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理在应用中也有一定的局限性，主要表现在：1.目标制定较为困难；2.目标制定与分解中的职工参与费时、费力；3.目标成果的考核与奖惩难以完全一致；4.企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。

3．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要？答：制定自我管理的组织机制更为重要。①目标管理的性质决定了它是一种民主管理方式从目标制定、目标实施到目标考核都属于自我管理；②自我管理机制形成更有助于体现以人为本，从而激发员工的主动性、积极性和创造性；③自我管理为基础并进行严格的管理制定能够保持目标及考核的严肃性和公正性。

案例7: 组织设计渤海液压公司的组织结构变革

1、你认为1992年以前渤海机械集团公司的组织结构是什么类型？

答：1992年以前渤海机械集团公司的组织结构属于职能部门化类型，职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式，其不利于指导企业产品结构的调整，不利于高级管理人员的培养，还可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。随着公司规模的扩大，该企业的组织结构也要不断的完善。 2. 如何解决渤海液压公司的新产品开发问题？

答：要解决报还液压公司的新产品开发问题要做好以下几方面：生产计划的安排与调度、各部门的协调与分工完善、售后问题。首先，公司要做好身产计划的编排、生产调度安排，不能延误生产进度，延误产品的出厂日期，否则，公司就不会有足够的时间用来开发新产品；其次，各部门之间要将强沟通，互相协作，原来公司里各部门就缺少沟通与协作，都认为其他部门的工作与自己部门的工作没有关系，都为了完成自己的任务，往往不重视其他部门的特殊要求，这样就会影响其他部门的进度，而整个公司的节奏就会变慢，新产品的开发也就出现问题；再则，要抓产品的质量问题和售后问题，如果产品的质量有问题，设计科的技术人员就要出去为顾客服务，这会导致设计科人手不够，也就会耽误开展设计工作，而且出现太多的产品质量问题也会影响公司的声誉，影响产品的销售，这样公司就没有足够的资金用来开发新产品。

3、你对生产科陈科长面临的问题有什么看法？

答：我觉得该公司面临着3方面的问题，第一是进度问题，生产科的进度与计划出来的进度根本无法同步；第二是资源的调配问题，在采购方面和资金运转方面存在着巨大的缺陷和不透明性；第三是各部门之间的协调和统一问题，各部门横向沟通与功能无法统一。我觉得应该增加各部门之间的沟通与协调，以整体产品的利润作为讲评，不要只看各个部门的产量，这样可以使各部门之间有共同利益而互相沟通与协作，公司要制定出详细的计划，安排各个部门的进度，这样也好追究各个部门的责任，公司的财务部门和辅助车间还要做出详细的采购方面和资金运转方面的报告并公布于众，这样使得资金运转透明化。 4．你能帮助王经理进一步完善该公司的组织结构吗？

答：在生产部门中引入竞争机制，培养竞争意识强、优胜劣汰的企业作风、成立小组化的车间线、各个小组具有相同功能的生产能力和技术、灵活变动，生产以市场为导向、由计划科统一给予生产计划，在竞争中实现产品质量的提高，也增强了部门的积极性，更重要的是，合并了各个职能部门的同时可以很好地解决部门不协调问题，内外分开的战略重组，适应新的市场环境，必须把技术销售部分开为技术质量科和市场科，技术质量科并入生产部，以监督生产质量和做好各项售后服务；市场科为一个独立对外的销售部门。这样了精简公司的人员与组织，提高了效率，很好的降低了成本，同时要唯才是举，组织要尽量分权，这样会充分调动员工的积极性与创造性。案例8: 领导与领导者“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”

1、同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊？试从领导方式和管理措施上分析原因。答：新港船厂的厂长王业震科学授权，“闲可钓鱼”，但是，海盐衬衫总厂的厂长步鑫生高度集权，结果无暇吃鱼。在这个案例中，两个厂长的轻松和忙碌的原因是综合因素的一个结果。其中的原因有：

1、管理的方法来讲，一个是集权式的管理，一个是分权式的管理。

2、从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权，一个是高度的集权。

3、从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向，一个是以自己的规划为导向。

4、从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通。一个是从上至下单一的职能结构。

5、从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通，一个是单向的沟通等等。 2. 作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？试评述其得与失。

答：意味他是一个很勤奋很刻苦的人，把公司的是当做自己的事来做，同时也意味着他的领导能力出了问题，可能是协调能力不好，可能是目标不明确，也可能是自身知识有限，学习跟不上，总之就是领导艺术不到位，工作效率低。导致的结果就是：增加了工作时间，减少了私人闲暇，然而得到的却是相反的结果（仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%。仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。）因此作为厂长或者经理要重视领导和被领导的关系，自身学识和领导艺术等。

3、致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些？

答：

1、权责不明，领导者和管理者经常参与应由下属完成的工作

2、各组之间非事务性往来

3、领导的性格和心情

4、组织设计不合理等

企业战略管理案例篇九

一、网络营销渠道概述

网络营销逐渐成为企业或不可缺的营销手段，而网络营销渠道是网络营销重要一部分。

(一)网络营销渠道的概念

网络营销，就是以国际互联网为基础，利用数字化的信息和网络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式，网络营销极具发展前景，必将成为21世纪企业营销的主流。网络营销渠道是网络经济时代的一种崭新的营销理念和营销模式，是指借助于互联网络、电脑通信技术和数字交互式媒体来实现营销目标的一种营销方式，是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径，主要分为通过互联网实现的从生产者到消费(使用)者的网络直接营销渠道和通过融入互联网技术后的中间商机构提供的网络间接营销渠道。

(二)网络营销渠道的功能

与传统营销渠道一样，以互联网作为支撑的网络营销渠道也应具备传统营销渠道的功能。一个完善的网上销售渠道应有三大功能：订货功能、结算功能和配送功能。

1.订货功能。它为消费者提供产品信息，同时方便厂家获取消费者的需求信息，以求达到供求平衡。一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。

2.结算功能。消费者在购买产品后，可以有多种方式方便地进行付款，因此厂家(商家)应有多种结算方式。目前在国内除了大家懂的支付宝和财付通外，国内付款结算方式还有经历比较久的邮局汇款、货到付款、信用卡等。而目前国外流行的几种方式是信用卡、电子货币、网上划款等。

3.配送功能。一般来说，产品分为有形产品和无形产品，对于无形产品如服务、软件、音乐等产品可以直接通过网上进行配送，所以一般配送系统以有形产品为讨论问题。对于有形产品的配送，要涉及到运输和仓储问题，而对于这两个问题，我国有几个很好的企业为企业提供专业的服务，专业的配送公司崛起进一步加快了企业对网络渠道建设的重视，也就加快了我国电子商务行业的发展。

二、网站建设与网站营销

1、网站的特点

一个好的网络营销离不开一个制作优秀的网站，耐克公司的网站则是商务网站中的佼佼者之一。耐克官方网站并不像传统网站一样直接出售和推销自己的商品，它是利用各种聊天室和论坛以及赛事介绍和运动装备介绍等方式建立出一种商业气氛较低的体育爱好者同盟会或者俱乐部。网站吸引了来自全球各地的球迷，给众多的爱好者一个聚集和发表看法的空间场所。在讨论比赛的同时注意到了耐克在运动中的一点一滴，深入人心，借此还能了解球迷所想要的产品，突出了体育的精神。让浏览者在看琳琅满目的商品时感受到刚刚结束的比赛中体会到耐克产品给他们带来的激情。

2、网站内容与构架

耐克的官方网站是由几个大的分类站点组成的，为产品更好的选择了受众群体，使得网站的内容更加紧凑，网站拥有良好的组织和设计信息环境。较大的版面为内容的更新得以迅速完成。

随实时体育大事的举办，耐克公司网站的背景不断变化，快速反应全球各大赛事，吸引青年和球迷的人们站点比如在足球分类上，背景才用了正在举行的欧洲冠军杯赛赛场截图作为背景；篮球的分类上则使用NBA的球星作为背景，是网站的风更良好的统一起来，让浏览者简单的检索到所需要的信息。

2、顾客人群的定位

耐克的主要消费群体是14-30岁的青少年人，而这部分年轻人大部分的时间则是消耗在互联网上的，你耐克选择的网络营销渠道恰恰适应了年轻人所常常关注的焦点，“百度”“腾讯”都是在中国备受年轻人喜欢使用的网站。在百度搜索引擎中能搜索到4000多个网页。这样公司在他们主要的消费群体的曝光率大大增加，低廉的宣传成本带来高效的宣传，大大超过了户外广告。

三、耐克公司的网络营销竞争策略

1、发现消费者的需要

耐克公司采取消费者个性化产品生产营销模式，把企业的生产和消费者的需求结合起来，在企业和市场中建立良好的交流纽带。耐克为其客户建立数据库和个人信息的专用档案，把客户所需要的信息储存下来，为其更好的生产所需要的产品，也更好的'追踪客户的动态，做好产品的售后服务，而这一切都来源于耐克的网站和数据库服务。耐克的官方网站提供了NIKE ID的个性化定制服务，顾客可以根据自己的喜好和款式定制只属于自己的鞋子或者衣服，加上独一无二的自定义LOGO，给年轻人留下充分的想象空间，发挥他们旺盛的头脑。

2、明星效应

在各种杂志以及社交场合看见穿着耐克品牌衣服的各种明星早已不是什么新鲜的事情，耐克公司包装的体育明星早已为他们带来无比巨大的利润。从1984年开始，耐克公司开始包装乔丹，这个动作无疑是非常成功的，当乔丹夺得总冠军的最后一扣，耐克把乔丹的这个扣篮做成了广告，耐克成为了市场的领先者。为他们当年战胜了阿迪达斯彪马等三大巨头体育用品企业夺得了销售榜的守卫。

3、非奥运赞助商的耐克

作为世界级的体育用品商，奥运会是一个向世界展示自己的绝佳机会，没有花重金争夺奥运会赞助上的耐克并没有销声匿迹，而是将自己的王牌放在来互联网上，巧妙的避开了阿迪达斯奥运会赞助商的争夺，借助拥有两亿网民的腾讯，刮起了了网络奥运的暴风。与其在门户网站上弹出令人厌烦的弹窗广告不如利用腾讯网以及QQ和旗下各种产品为奥运冠名，利用腾讯网络直播的优势将耐克融入到消费者心中。耐克运用病毒式的网络营销手段以腾讯作为媒介，将自己的理念和品牌形象通过即时、互动的网络信息传输方式覆盖到了每一个网民，耐克的网络营销成本以及效果，绝不亚于作为奥运赞助商的阿迪达斯。

4、NIKE的网络广告战略

中国网络广告市场规模突破200亿的大关，网络时代的网络广告成为众多商家的新宠，但是好的网络广告却是不可多得的。

耐克网络广告的特点是简洁、精炼。在短几秒时间内将耐克勾标志重复呈现在用户眼中，一次又一次是你难以忘记这个文化标志。而在广告中加入明星形象更能吸引上网者的关注，使其留下深刻的印象，而不是去屏蔽广告。

门户网站的广告点击率低下，日益泛滥的网络广告杂乱无章，虚假垃圾信息充斥网络广告，使得互联网用户屏蔽广告的心理愈发坚决。如何使得网络广告点击率上升，是耐克公司发布网络广告首先需要解决的问题，于是视频广告悄然升起。

四、结语

通过以上分析发现，耐克公司选择了合适的营销组合，反映产品或服务的种类和本质以及消费者的独特个性。本文通过对耐克公司的营销策略进行分析，发现其营销方面采取了如下的手段：发现消费者的需要、明星效应、病毒式网络营销、简洁的广告等。耐克公司能切合中国的实际国情，参考中国人的生活和购物习惯，注重抓住时事热点，紧贴时尚趋势。耐克公司的网络营销策略的目标是明确的，就如同上面所提到的，耐克公司在土豆网载入了植入性广告，土豆网的用户群体非常之广，公司可以借这个庞大的用户群，来提高自己产品的知名度，从而达到很好的营销效果。

企业管理案例 企业战略管理案例【精选9篇】

企业战略管理案例 篇一

企业管理案例 篇二

企业管理案例 篇三

推荐企业管理案例分析 篇四

企业战略管理案例 篇五

企业战略管理案例 篇六

企业战略管理案例 篇七

企业管理案例 篇八

企业战略管理案例 篇九