施工队长施工队长工作总结（优秀6篇）

2024-01-28 20:47:13

在不断进步的时代，我们都跟岗位职责有着直接或间接的联系，岗位职责是一个具象化的工作描述，可将其归类于不同职位类型范畴。想必许多人都在为如何制定岗位职责而烦恼吧，读书是学习，摘抄是整理，写作是创造，以下是漂亮的小编给大伙儿整编的施工队长工作总结（优秀6篇），欢迎借鉴。

施工队长范文篇一

Abstract： According to the unit implements shelf team construction management model， this paper elaborates the operating conditions and deficiencies of a railway project during the pilot， proposes the proposals to in-depth "shelf team" construction organizational model， provides reference for the full implementation of the shelf team building.

关键词：架子队；铁路工程；项目管理

Key words： shelf team；railway project；project management

中图分类号：U215.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）14-0092-02

0 引言

随着社会主义市场经济的发展，建设项目施工现场劳动用工模式已发生较大变化，需要采用新型劳动用工管理模式以适应建设发展要求，架子队是一种经实践证明较好的施工生产组织方式，较为理想的劳动用工管理模式。采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动力资源，实现施工企业施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，防止施工现场质量安全保证体系流于形式，对确保建设工程质量和施工安全具有重大意义。

1 工程概况

该项目位于陕西省东南部商洛市境内，主要工程内容包括迁改、路基、桥涵、隧道、轨道（含站场轨道及区间上底碴）、电力工程、其他运营生产设备及建筑物以及大临和过渡工程。其中：路基工程13.742km；桥梁工程19座，全长8.483km。其大桥3座，全长4.731km。大中桥16座，长3.752km；隧道工程13座，全长20.115km；涵洞工程78座；站场4个（其中关闭既有站2个、改建2个）；跨线桥工程1座；电力线路20km。

2 架子队的设置

为牢牢掌握关键工程的控制权，项目部组建了3支隧道架子队，全部投入到了两个控制性隧道施工当中。其中，两支架子队分别负责全长6.9公里的新磨沟岭隧道出口和斜井施工任务，另一支负责全长4.6公里的武关河隧道进口施工任务。每支架子队机构设置、人员组成以及承担施工任务都大致相同。

2.1 管理人员设置架子队管理人员共9名，全部由企业自有员工（包括职工和劳务派遣工）组成。设队长、技术负责人、安全员、质量员、技术员、试验员、材料员各一人，领工员两人。

2.2 班组设置情况班组成员全部由外来务工人员组成。架子队下设开挖、支护、二衬、出碴、综合五个班组。其中开挖班11人，负责隧道开挖掘进；支护班16人，负责锚杆制作、安装，超前及锁脚导管、钢架安装，喷射砼及小型材料运输；二衬班10人，负责防水板、止水带安装、衬砌钢筋绑扎、二衬台车移位、砼浇筑（包括仰拱、水沟电缆槽）；综合班9人，包括电工、维修工、搅拌机操作手、钢筋工、杂工等，负责后勤保障；出碴班配备挖掘机1台、装载机2台、自卸车3台，负责隧道内出碴及大型材料运输、搅拌机上料、平整碴场。

2.3 架子队内部管理模式架子队内部实行班组承包模式，按工序承包给各专业班组。其中开挖、支护、二衬、出碴分别按延米单价承包，与各班班长签订承包合同，班长向架子队负责，受架子队管理。综合班由架子队直接管理，主要为其他班组提供服务，保障各项工作顺利进行。

3 架子队的优势和成效

①“稳定”作用突出。实行企业自有员工和外来务工人员混编模式后，彻底取消了以往分包模式中的“大民工头”，架子队内部人员管控得心应手，政令畅通，执行力大大提升。同时，对其它劳务队伍的稳定工作也起到了一定的“震慑”作用。②安全质量稳定可控。与以往劳务分包形式相比，架子队在技术标准、规范要求落实方面，执行力明显增强，均能较好落实到施工的每个环节，安全质量稳定可控，施工一年多来，均未发生安全质量事故。③浪费、窝工现象得到较好遏制，有效控制了成本。④“超产奖”的激励作用突显。在不断探索总结的基础上，为有效激发架子队的工作热情，项目部于2013年下半年开始，对架子队采取发放“超产奖”的方式，鼓励大家多劳多得，实施后每月超额完成进尺达10～20米。⑤培养了一批现场作业层业务骨干。经过一年多时间的培养锤炼，项目部已成长出一批现场紧缺的骨干人员。又从这3支架子队中抽调出一批业务熟练、能力突出的班组长和作业人员，充实到随后成立的架子队当中，为新组建的架子队快速形成生产能力发挥了较大地推动作用。⑥文明施工得到加强，为企业树立了良好形象。⑦劳务工归属感增强，团队战斗力明显提升。架子队成员的工资都由项目部按月直接发放到每个人手中，对企业的归属感大大增强，整个架子队团队战斗力明显提升。

4 存在的不足

①施工现场管理作业人才严重匮乏。虽然通过组建架子队培养了一批作业骨干，但和需求总量相比仍差距很大。现场经验丰富、组织能力强、责任心强的架子队长以及业务熟练、吃苦耐劳的班组长、技术工人仍严重不足。②考评激励体系不够细化。受单项工程承包价格不确定的影响，从而使架子队人员的待遇仍然参照对等岗位工资进行发放，这种方式在一定程度上影响了架子队人员的工作积极性。③架子队责权利明确不到位。架子队是现场实物制造中心，在安全、质量、进度、成本等各方面都有重要责任，任何一方面出现问题，都会显现到最终结果当中。在运行过程中对架子队权限的界定还不够清晰，相对缺乏应有的灵活性，在一定程度上影响了整体工作的开展。④架子队长、班组长队伍培养体系不健全。没有形成各类人才的梯队建设，未建立起关键岗位和紧缺人才的资源库。

5 加强架子队建设的建议

①合理核定架子队承包价，果断实施架子队承包模式。明确架子队承包单价，对架子队实行承包模式，能够最大限度的调动架子队成员的积极性，能够最大限度挖掘架子队的潜力。解决这个问题可通过两种途径，一是深入现场下功夫测算，快速协商确定；二是采取合理收取总造价百分点的方式，确定承包价，简单易行。②建立架子队长、班组长人才库，加快架子队骨干人员培养步伐。架子队建设当中，人力资源相对不足是当前的一个突出问题，架子队长、班组长是重中之重。应当建立架子队长、班组长人才库，形成统一调配的机制，以便在需要组建架子队时能够快速找到资源。③形成架子队长、班组长成长激励机制。对架子队长、班组长实行分级管理办法，根据其个人能力、工作业绩、贡献大小等，实行类似“职称”的方式分别确定级别，使其能够看到发展前景，从而增强企业对他们的凝聚力。④持续充实青年大学生到架子队中任职，推动架子队建设步伐。大学生文化基础好，思维活跃，接受能力强，上手快。尽快充实一批大学生到架子队管理层，能够快速提升架子队的整体战斗力，对加快架子队建设有较好的推动作用。⑤在长大隧道施工中，特别是有两个以上洞口的隧道中，至少要确保一个作业面采取架子队模式组织施工，将施工的主动权掌握在公司手里，防止劳务队伍把持洞口提不合理要求。⑥进一步明确架子队责权利，合理性的给架子队下放一定的权限，特别是有限的资金使用权限，以方便架子队灵活机动地处理现场突发事件，比如：小型机具维修、现场急需小型料采购权等，以确保现场施工有序快速推进。

6 结束语

通过在该项目的实践运用，深切感受到了架子队建设对项目管理带来的益处。持续快速、高质量地推进和扩展架子队建设，必将会彻底扭转公司目前项目管理的被动局面，大幅提升项目管控能力和盈利能力，从而推动公司整体管理水平迈上一个新的台阶。

参考文献：

[1]李心祝。浅谈铁路施工项目管理中的架子队管理模式[J]. 科技资讯，2011（04）.

施工队长工作总结篇二

一、指导思想

以总公司2006年总体工作思路为指导，以加大稽查清欠力度和成本控制为手段，以加强基础管理为保障，深入开展增收节支挖潜活动，千方百计提高企业经济效益，确保总公司下达的各项经济目标的顺利完成。

二、工作目标

2、减低成本，实现全年节约管理费用较2004年降低15%。

三、主要措施

（一）利用二个月时间修订完善稽查大队固定资产管理办法、车辆管理办法等规章制度，为贯彻落实“增效工程”提供制度保障；

（二）采取有力措施，全力降低成本。2006年大队将利用二个月时间，依据单位的实际情况，重新对经济成本、管理成本进行核定，并采取“定额成本控制”的方法，将控制指标直接分解到各科队办，进行全额包干，超支自负，结余提留，鼓励全员当家理财，办公室和财务对成本控制的过程与结果分别进行跟踪、监督与考核，定期进行财务分析，力争在短期内使成本管理深入人心，管理制度更加科学、更适度、更完备。

（二）全力清理欠费，维护经营成果。我大队将在过去几年清理欠费取得丰富经验的基础上，继续采取追缴、法律诉讼等手段清理欠费，对清欠指标提出具体要求，把指标完成情况与奖金及评优挂钩，用激励机制调动职工积极性、主观能动性，做到“责任到人、量化管理、职责清晰、目标具体、赏罚有据。”

（三）开展清理占压工作，维护管线安全。2006年我大队将针对违章占压燃气管线建筑物形成情况具体情况，坚持现场查实、区别对待的原则，采取拆除和整改相结合的方法开展清理占压工作，以避免燃气管道安全事故的发生。

（四）查处违章开挖行为，确保安全供气。2006年大队将以提高应急能力为工作重点，做到处理紧急情况措施及时到位，通过已建立的立体层级式应急联络体系，加强对紧急事故现场的处理，为维护总公司安全稳定供气贡献力量。

（五）严惩偷盗气行为，减少燃气流失，降低供销差率。大队将利用为加防盗封之机对用户室内的燃气设施进行检查，发现偷盗气行为及时处理，维护总公司的利益。

四、方法步骤

为确保增效工程的有效实施，将增效工程划分为三个阶段组织实施。

（一）准备阶段（1月至2月）

1、提出专项工作方案。由党群部门根据总公司六项工程各项要求，制定大队2006年增效工程实施方案，分解工作任务，提出保证措施，报总公司增效工程领导小组审定。

2、制定专项政策。由办公室和财务制定出台《定额成本控制实施办法》，为降低管理成本提供制度保障。

3、做好宣传动员。对全体职工做做好宣传动员工作，使职工统一思想、明确任务、凝聚力量、形成合力，营造良好的舆论氛围。

（二）实施阶段（3月至12月）

1、组织落实。大队各职能部门根据各自职责，按照方案要求组织工作落实。

2、数据统计汇总。大队各职能部门每月对工作成果进行统计上报督察科，由督察科汇总后形成统计报告上交总公司增效工程领导小组办公室

3、经验交流。大队在增效工程开展过程中，每季度总结工作完成较好部门的方法并及时推广，对工作效果不佳的部门及时提出批评，责令其查找原因，制定措施，加强工作力度，迎头赶上。

（三）验收阶段（2006年1月）

于2006年1月初做好自检自查工作，对年初确定的工作目标完成情况进行检查，并形成工作总结交总公司增效工程领导小组办公室。

五、组织领导

组长：

副组长：

成员：

办公室设在党群办公室。

领导小组成员主要负责制定方案、召集会议、收集信息、梳理查摆出的问题，督办整改措施等工作。

六、几点要求

（一）各科、队、办要认真组织职工学习和贯彻总公司及大队关于开展增效工程的有关要求，确保思想认识到位、落实工作到位。

施工队长范文篇三

军队首长是党和国家、军队的宝贵财富，做好首长的预防、医疗、保健工作是新时期军队建设中一项光荣而艰巨的任务。我疗养院多年来始终牢记军队医院的宗旨，认真贯彻执行军委、总部及各级首长关于做好军队疗养首长医疗保健工作的指示精神，强化管理，完善制度，以高度的政治责任感、历史使命感，从组织、人员、时间等方面狠抓此项工作的全面落实，全方位保证对首长实行预防、医疗、保健一体化的服务。军队首长一般都处在中年时期，是人生的鼎盛期，也是对部队贡献最多、负担最重的时期，这个时期的保健显得尤为重要。

1被保健首长的特点

1.1知识层次高作为一级机关首脑或一个单位的首长，其思维、判断、决策能力是超群的，其管理水平较高，知识涵盖面和涉及的领域较广阔，即在多数情况下，首长的知识层次比常人高，是出类拔萃的，其接受新知识、理解新问题的速度也较快。

1.2医疗保健信息来源渠道广随着人民生活水平的提高，人们的保健意识普遍增强，通过各种媒体获取医疗保健信息的机会大大增多。首长也不例外，除保健医护人员的传授外，首长的自我学习、首长间的经验交流、各种下级机构关于医疗保健的推荐和实施使首长的医疗保健信息来源渠道相对宽广。

1.3专门从事医疗卫生工作的比较少除卫生单位及卫生主管部门的首长可能从事医疗卫生工作外，大部分首长对于医学保健是门外汉，一些模糊认识和错误的医疗保健观念时有出现，这是可以理解的，也是可以避免的。

1.4工作时间的不确定性首长是统管全局的人，具体工作中，常常是事无巨细，且出差多、会议多、临时处理事务多，造成首长不能按常规作息时间工作，正常的节假日也很难保证，这将给日常的医疗保健带来一定的难度。

1.5首长自身因素在多数情况下，绝大多数首长对下级，对医疗保健人员是和蔼可亲、礼貌有加的，但不能排除特殊情况下，首长也会发脾气，也会有对医疗保健工作不理解、不配合的言论。人非圣贤，孰能无过，所以这些偶尔的异常举动也是可以谅解的。

2如何做好部队首长的保健，我们在实际工作中有以下体会

2.1首先要热爱本职工作军队首长是我国国防建设的中坚力量，身负国防建设的重担，在国家和军队的振兴和发展中起着重要作用，还要承受来自社会、家庭的种种压力，容易造成心理失衡，尤其在市场经济竞争激烈的情况下更是如此。疗养院有些保健医生认为首长不好交往，不易接近，不好“伺候”，工作中有为难情绪。首要的办法是要弄清楚军队医疗保健工作的重要性和必要性，既来之则安之，干一行爱一行，真正地以医疗保健工作为本职。

2.2端正服务宗旨，以真诚热情的服务赢得首长的信任作为保健医生应该不含任何私心杂念，只要我们发自内心地关心首长的健康，高质量地提供医疗保健服务，一定能消除与首长的沟通障碍，赢得首长的信任，只有这样，我们才能掌握首长的第一手健康资料，从而进一步提高服务质量，更有效地提供医疗保健服务。

2.3与时俱进，合理选用保健及治疗用药新时期军队首长保健的特点主要是“高需求、低标准、活保障”，保健工作已从单一的医疗型转变为综合预防医疗保健型。为遵循新时期保健工作的新特点，顺应保健新形势，作为一名保健工作者，就要不断更新知识，不仅要掌握广泛的临床医学知识，还要扩充心理学、行为学、康复医学、预防医学、老年医学、长寿学等边缘科学知识。这就要求我们不断加油充电，不断更新医学知识及保健观念，使医疗保健服务更加及时、准确、有效。在选用药物时，应遵循“只选对的，不选贵的”原则，力求治疗效果与经费开支的和谐统一。

施工队长工作总结篇四

关键词：劳务分包；模式；优缺点；探索；管理提升；借鉴

1 前言

随着国家基础设施大规模投资以及城市化进程的加速，工程项目建设规模不断扩大，造成了建筑行业市场竞争持续加剧，受企业自身劳动力资源的限制，作为施工总承包方使用大量外部劳务队伍已成为大势所趋，如何选择科学合理、便于操作，方便管理的劳务分包模式，是当前施工企业面临的一项共同课题。

2 劳务分包模式确定

2.1 按分部工程工艺特点确定劳务分包模式

按照分部工程的工艺特点将劳务分包分为综合型劳务分包和专业型劳务分包，综合型劳务分包是指将一个完整的分部工程作为一个整体进行劳务分包；专业型劳务分包是将一个分部工程从专业化施工的角度进行拆解，将其中的一个单项工作作为一个单元块进行劳务分包；综合型以及专业型劳务分包可进行再次拆分，细化分包。

2.1.1综合型和专业型劳务分包的优缺点：

从总包方协调管理难易角度来分析：综合型模式在各分包方之间互不干扰，总包方管理协调难度小；而专业型劳务分包由于各分包单位之间工序需互相衔接，并存在交叉作业，总包方的管理协调难度较大。

从工程进度方面来分析：综合型模式能够充分快速调动内部劳动力和机械等资源，从而促进工程施工进度；而专业型模式由于其专业化程度较高，内部作业人员和机械设备均针对专业项目配置，存在工序之间互相交接，如果做不好前后工作很好衔接的话将影响工程进度。

从经济效益方面来分析：综合型模式可减少总包方管理人员投入，机械设备充分利用，促进工程进度的情况下经济效益良好；而专业型模式总包方协调管理工作较多，配置大量的管理人员，机械设备得不到充分利用，工程进度不及综合型，因此在经济效益方面不如综合型。

从工程质量方面来分析：综合型劳务分包作业人员相比专业型分包作业人员专业技能方面存在不足之处，因此专业分包在工程质量管理方面略有不足。

2.1.2 从几个方面的优缺点分析情况看：劳务分包模式各有优缺点，要结合项目的特点，分包的专业化程度、以及工程管理的四个要素综合分析后确定相应的劳务分包模式。

2.2 按照材料和机械设备供给方式划分劳务分包模式

2.2.1工程劳务分包最基本的原则是主材由总包方提供，在主材甲供的前提下，劳务分包可分为四种模式：（1）四包模式：劳务分包商承包人工、辅材、小型机具、大型机械；（2）三包模式：劳务分包商承包人工、辅材、小型机具；（3）两包模式：劳务分包商承包人工、辅材；（4）清包模式：劳务分包商仅承包人工，其他由总包方提供。

2.2.2以上四种劳务分包模式优缺点：

从总包方管理难易角度来分析：四包模式总包方管理简单，组织机构配置可简化；三包模式下总包方需为劳务分包单位提供大型设备，在设备得协调管理上需加大力度，两包模式、清包模式管理难度逐步加大。

从工程的质量、进度角度分析：四包模式施工主导是劳务队伍，人员、机械均由协力队伍控制，总包方对现场人员机械管理难以把控，极容易造成现场失控，从而发生被协力队伍“绑架”的现象，因此四包模式在质量和进度管理上风险较大，其次是三包、两包、清包。

从总包方经济效益角度：在进度质量可控的情况下，四包模式总包方只对主要材料控制，而其余均由协力队伍主导，因此只能从主要材料控制上得到获利的空间，因此四包模式获利空间较小，其次是三包、两包、清包。纯劳务清包的管理模式虽然利润大，但对项目管理人员的配置以及施工现场管理人员的素质均提出了很高的要求，管理不善就容易造成亏损，针对现在建筑公司基层管理人员匮乏的现状，此种管理模式已不太适合。

3 下面从两个工程实例来阐述劳务分包模式

3.1 马鞍山长江公路大桥左汊主桥中塔工程

该工程为长江水中独立桥塔，桩基为69根Φ3.0m钻孔灌注桩，桩长80m；承台为带切角的矩形，平面尺寸为80.2×43m，厚7.5m；中塔塔柱为钢混叠合塔，由上、下塔柱、及上下横梁组成，其中下塔柱为预应力混凝土结构，高37.5m；上塔柱、上下横梁为钢结构，上塔柱高为127.5m。

3.1.2 该工程项目的特点：

超大钢吊箱围堰江中抛锚定位、地质复杂条件下超大直径超深钻孔桩施工、超大体积薄封底承台施工、大断面预应力混凝土下塔柱施工、钢混后浇段叠合技术、无粘结预应力索锚固、大节段钢塔垂直吊装等一些列世界性难题。

3.1.3 针对本项目技术特点、施工难易程度以及机械设备的要求上综合考虑劳务分包模式

3.1.3.1按分部工程特点确定劳务分包模式

该项目为长江水中墩，质量要求高，技术难度大，因此将中塔工程划分为几个分部工程进行劳务分包，即将桩基、承台、下塔柱、上塔柱划分成若干分部单元块，考虑到各分部工程的技术特点再次将分部单元块再进行拆解，将大直径钻孔桩分为两个作业队，一是基础成孔作业队，二是钢筋笼制安作业队；承台由于工程量较大划分两个作业队，一是岸上钢筋加工作业队，二是钢筋绑扎及混凝土浇筑作业队；下塔柱施工在技术难度上较大，将其划分为三个作业队，一是模板安拆及砼施工作业队，二是钢筋加工作业队，三是钢筋安装作业队。

采用这种模式分包取得的效果：中塔是悬索桥质量控制的重中之重，因此首先要将质量控制作为劳务分包模式制定的首要考虑因素，使用专业的作业队伍专业的作业人员从事专业的工作，达到了我们预期的效果，各项质量指标均满足要求，并通过了质监站的验收，为悬索桥打下了一个很好的基础。而由于采用专业化分包，给项目的管理提出了较高的要求，项目部配置了大量的管理人员，为各专业队伍进行协调，大大增加了项目的管理难度。在下塔柱施工期间由于各专业队伍之间存在交叉作业，作业人员得不到充分利用，工序衔接存在断点，在工程进度上略有滞后。

3.1.3.2 从材料和机械设备供给方式确定劳务分包模式：

主材是工程质量保证的命脉，由甲方采购控制，其余的辅助材料由劳务队伍自行购买；水上施工需配置大型运输船舶和吊船，劳务队伍无能力组织大量船舶进行施工，而且由于钢护筒插打、钻孔施工、钢筋笼下放以及水上其他施工任务任务交叉作业，大型设备需共享使用，因此大型水上运输船舶、吊船、塔吊等均由总承包方提供并统一调度，涉及到施工所需要的其他小型机械设备劳务队伍可自行购置；综合分析后决定劳务队伍的分包模式采用三包模式，即人工+辅材+小型机具。

采用三包劳务分包模式所取得的效果：主材甲方采购，保证了工程质量，避免了偷工减料发生，辅助材料由劳务队伍自行采购，减少了总包方的物资管理压力，同时也减小了总包方的资金压力。辅材由劳务队伍自行采购便于劳务队伍对辅助材料的自行管理，避免不必要的浪费。大型机械设备由总包方统一提供，使水上船舶设备等资源达到最大化利用，劳务队伍仅需自行配置施工所需的辅助机械即可，大大降低劳务队伍的投资风险，使其将全部精力投入到工程质量上来。由于采用了这种模式总包方将投入很大精力用于对水上船舶的协调调度以服务于各施工队伍，因此大大增加了总包方的管理协调难度。

3.2 马鞍山长江公路大桥引桥工程

3.2.1 工程概况：马鞍山长江公路大桥引桥里程范围K12+620～K14+120段，全长1500米。主要工作内容为该范围内的基础、墩身及上部结构连续箱梁施工。跨径组合：采用双幅（8x40）m +3（7x40）m +（50+60+50）m +（4x45）m共6联等高度预应力混凝土连续箱梁。下部构造：本标段下部结构为桩柱式桥墩。其中φ1.2m钻孔桩232根，φ1.5m钻孔桩56根，72个承台和墩柱。

3.2.2 工程施工的重点及难点分析：

该项目为常规的陆上桥梁工程，不存在技术难度，关键的重点是如何做好现场的组织管理，在保证质量和安全的前提下加快施工进度，以达到最好的经济效益。

3.2.3针对项目的特点、施工难易程度制定劳务分包模式

3.2.3.1从材料和机械供给方式确定劳务分包模式：为确保工程质量，主体工程的所有主材由项目部组织供应，除主材外的所有一切辅助材料均由劳务承包商来购置并承担费用。由于引桥施工所涉及到的大型设备均为常规的汽车吊、挖机等，作为由能力的劳务承包商业有能力组织管理，为了简化项目部的管理，将所涉及到施工的一切机械设备均由劳务承包单位来提供。

采用该模式取得的效果：总包方仅采购主要结构材料，不需要采购其他辅助料，也不需要组织大型机械设备，这样可以简化总包方的物资和机械的管理难度，大大降低总包方的项目管理投入，将主要精力放在工程的质量、进度和安全上来。劳务承包商负责辅助材料的采购和机械设备的租赁，那么在辅助材料采购以及机械设备租赁中可获得部分收益，劳务队伍获益的情况下可促进其生产积极性。

3.2.3.2从工程分部分项划分角度确定劳务分包模式：为便于总包单位的组织管理，提高管理效率简化管理程序，同时考虑分部工程专业化程度，由于钻孔桩施工在整个工程中专业化程度较高，因此将钻孔桩作为一个整体单元进行劳务分包；承台、墩身、现浇梁在施工工艺上主要是钢筋制安、模板安拆以及混凝土浇筑，常规的劳务队伍均具备能力，因此将其纵向切割为两段，由两支劳务队伍来进行施工。

采用该模式取得的效果：将钻孔桩施工与上部结构施工划分开来，充分考虑了分部工程的技术专业特点，使用专业的人做各自专业内的事，不仅能够保证工程的质量、进度和安全。将上部结构工程划分为两大段进行分包，两段工程包括承台、墩身及现浇梁，在每一段施工中由于存在上下流水交叉作业，在工作面上所使用的机械设备可自行协调穿插使用，可大大提高工作效率，同时也能减少设备投入，提高劳务队伍的经济效益从而促进生产进度。另外两支劳务队伍可以形成互相竞争、互相学习、取长补短的施工局面，大大提高生产进度，对总包方来说也不至于被一支劳务队伍制约。

4 结束语

施工单位在确定劳务分包模式时要结合多方面因素综合考虑，由于工程项目的综合性以及多元性注定了项目的劳务分包模式不能采用单一模式，要根据项目的特点以及建设项目追求的目的宏观上通盘考虑，这样才有利于项目建设有效推进在达到施工单位目标前提下为业主提供一个合格的工程产品。通过本文对劳务分包模式的分析、研究和探讨，希望为工程项目的劳务分包提供借鉴和帮助，提高项目的管理水平，使工程项目在质量、安全、进度、社会效益、经济效益等各方面达到最佳效果。

参考文献：

[1] 金玲刘长滨建筑劳务用工市场的发展 2006年

[2] 常陆军建筑施工劳务分包机制研究；2004年

[3] 杨翠万莉浅析建筑工程项目成本管理 2011年

[4] 郑国坤建筑工程项目管理模式优化探究 2007年

施工队长工作总结篇五

部局部署开展落实中央巡视意见整改工作以来，河北总队党委先后两次召开党委会专题研究巡视整改工作，总队主官亲自谋划、亲自把关、亲自推动，党委班子成员主动认领问题、主动牵头领导、主动参与整改，各处室对照局党委列出的整改问题和整改措施，自查自摆问题95项，制定整改措施143条，以最坚决的态度，最有力的措施，扎实推动整改工作落地见效。

一是提高政治站位，以强烈担当意识落实整改工作主体责任。总队党委第一时间专题学习关于巡视工作重要讲话精神和党中央关于巡视工作的决策部署，牢固树立“整改不落实，就是对党不忠诚，对人民不负责”的理念，紧紧围绕做到“两个维护”和落实“四句话方针”，总队全体上下严格按照应急管理部和消防救援局党委巡视整改部署要求，把巡视整改作为最严肃的政治任务来抓，认真开展对照检查，做到“三个主动、四个融入”（主动认领任务，主动查纠问题根源，主动彻底整改问题；把抓整改融入日常工作，融入深化改革，融入全面从严治党，融入班子队伍建设），为推动巡视整改工作提供坚强政治保证。

二是加强组织领导，靠提升工作合力推动整改工作扎实开展。总队党委成立整改工作领导小组，由总队两名主官任组长，其他党委委员任成员，全面统筹协调巡视整改工作。下设领导小组办公室，由政治部主任任办公室主任，组教处和纪检督察室负责人为副主任，各业务处室负责人为成员，研究部署推动整改进度。抽调专人成立工作专班，整改工作涉及到整体协调推进的总队办公室、组织教育处、人事处、纪检督察室、后勤装备处、防火监督处、法制与社会工作处等处室指定专人参与工作，具体统筹整改工作的组织、协调和实施。

三是健全工作机制，用强化责任落实助力整改工作有序运行。总队建立“党委总抓统揽、委员牵头分管、处室分工负责、专班定时督办”的工作机制，确保巡视整改工作有序、有力运行。党委总抓统揽，总队党委负责统一领导、统筹协调巡视整改各项工作任务，政委、总队长为整改工作总负责人。委员牵头分管，党委委员按照业务分工认领问题，牵头负责。处室分工负责，总队机关各处室对照检查内容，深入查摆发现问题，研究整改措施。专班定时督办，总队巡视整改工作专班负责对整改工作组织部署、措施推进、整改落实情况进行跟踪督办，原则上每周调度一次工作推进情况，每半月通报一次各处室整改进度，视情开展督导检查。

施工队长工作总结篇六

（1）一致性：所建考核体系要符合农场的发展规划，适应油田和当地用工现状。

（2）精确性：建立考核体系时，要便于准确计量、计算，可操作。

（3）全员性：建立考核体系要公平、公正、公开，让所有员工都能参与其中，得到员工的广泛认同和支持。

（4）可行性：所建体系要可监督，可考核，逐步完善，分步实施。

二、建立蔬菜种植全员绩效考核体系的准备

1.明确对象，细分组织。纳入全员绩效考核对象的包括从事农场蔬菜种植的队长兼技术员，队长助理和全体员工。首先按照管理层级理论的要求，将40名员工划分5个7-8人小组。由蔬菜生产队长提出7名候选人，由全体员工差额选举确定5个小组组长。

2.划分工序，制定标准。根据工作特点的不同，将蔬菜种植工作任务划分为生产准备、播种育苗、定植移栽、日常管理、采摘、运输分装和拉藤清理七个阶段共26道工序。按照“跳一跳够得着”的原则，在日常安排工作中连续测试并记录各工序工时定额和最佳组合人数。3.明确内容，宣传发动。在年初与种植队长签订《内部绩效考核责任书》，明确考核的内容，如年度产量指标、用工指标、产品合格率、生产计划落实率等共13项指标；队长助理主要负责员工考勤、生产统计、菜品分配和协助生产指挥，明确工作要求并制定相应的考核扣分细则；对普通员工，制定《员工绩效考核细则》，从工作进度、工作质量、遵章守纪等八个方面作出具体要求，明确奖扣分尺度。这些基础工作完成后，召开员工大会，通过举例测算，让每位员工了解绩效考核的流程和个人绩效收益的上下限。

三、联产计酬，实施全员绩效考核

1.科学安排。由种植队长依据当天工作任务和定额表，分解确定各小组每天的工作内容、质量标准和进度要求。在此基础上，填写《蔬菜种植工作情况日报及小组评分表》。日报表由种植队长负责填写，每天下午通过邮件报送给主管领导。种植队长和队长助理日常依据工作日报表和考核细则，加强对员工工作的检查督促，主管领导重点监督种植成功率、计划落实率、安全生产、设备设施完好率、员工队伍稳定、遵章守纪等方面内容。

2.绩效考核。每天召开由主管领导、种植队长、队长助理参加的日报会议，总结当天工作，安排今后3-5天的工作，并依照《全员绩效考核细则》对各小组和每个员工进行百分制评分，每月月底汇总小组和员工得分情况。同时，每个月底，主管领导依据《内部经营责任书》，对队长进行逐项考核，计算出单项考核奖罚额。队长助理也由主管领导对照考核细则打分。组长及员工由种植队长与助理考核打分。所有奖罚事项及员工得分在月度场务会上通过。

3.联产计奖。根据季度蔬菜产量完成情况，每季度按750元/万斤确定季度应发绩效奖金总额。应发绩效奖金总额在种植队长、助理、组长、员工间按29：7：12：52比例进行分配。最终实得奖金计算公式为：队长实得奖=应发绩效奖×奖金分配比例×出勤率-综合奖罚额。队长助理及员工实得奖=应发绩效奖×奖金分配比例×出勤率×绩效考核季度平均得分。

施工队长 施工队长工作总结（优秀6篇）

施工队长范文 篇一

施工队长工作总结 篇二

施工队长范文 篇三

施工队长工作总结 篇四

施工队长工作总结 篇五