供应商管理 供应商管理建议8篇
在我们平凡的日常里，制度起到的作用越来越大，制度是一种要求大家共同遵守的规章或准则。想必许多人都在为如何制定制度而烦恼吧，这里是可爱的编辑帮大伙儿收集整理的供应商管理建议8篇，希望对大家有所帮助。
供应商管理制度 篇一
关键词：核电工程建设、供应商、管理
中图分类号： TL4 文献标识码： A 文章编号：
0引言
面对国内核电建设不断发展的外部形势和核电工程总承包单位自身多项目、多基地核电建设的内部管理特点，研究和实践供应商管理理念和方法是推动核电建设不断发展、保障核安全的必然要求。在当前核电工程建设领域，核心供应商资源短缺，供应商培养周期长、难度大，新供应商成长缓慢等问题还是比较突出，核电工程总承包单位有必要加强和完善供应商管理体系建设，摸索出一套适宜核电工程建设需要的供应商管理模式和方法。
通过对供应商评价、认证等管理规范的研究和具体实施，有助于提升供应商管理水平，增强资源掌控能力，突破采购瓶颈，全面提升核电工程总承包能力。
1供应商管理的基本理论和企业实践
供应商管理的理论基本上全部来源于企业的管理实践，其本身缺乏相对完整和体系化的理论架构。一般在管理学研究中，我们将供应商管理的理论放到供应链理论的整体框架中分析研究。对于供应链的定义，不同的学者有不同的意见。哈理森（Harrison）将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网”。菲力浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。[ Philip W.Balsmeier and Wendel J.Voisin: Supply Chain Management: A Time-Based Strategy Industrial Management, September/October, 1996 38(5) pp24-27.]
供应商管理的概念经过众多企业的不断实践，已经比较清晰和明确，一般将其定义为企业根据生产经营需求而进行的对供应商的选择、培养、认可、评价、关系管理、淘汰等一系列管理活动的总和。广义的供应商包括所有可能为企业提供物项或服务的组织，针对这些供应商的所有管理活动都可以纳入供应商管理的范畴。
核电行业的领导企业法国AREVA公司和EDF公司在供应商管理方面建立的全面的规范和流程，其核心是供应商准入规则和合格供应商库的维护工作。在准入制度方面，它们设计了一套相似的规则体系，主要依靠一套详细设计的客观调查问卷和专业化的评审人员完成供应商的评审认证工作，依据标准规范的专家评审是其准入制度的精髓和核心。合格供应商库的维护实际上是准入制度的延伸，也是企业资源掌控和构建市场的必然要求。供应商库的构建和数据变化实际是体现了企业供应商管理各个环节的工作结果，也是这些工作结果转化为企业知识的和资源的工具。
2核电工程建设领域供应商管理的特点和现状
核电工程建设投资大、周期长，项目复杂，在整个工程建设期参与方非常多，供应商队伍非常庞大。供应商管理是整体项目管理的重要组成部分，是核电工程总承包单位核心能力的体现。
核电工程供应商与一般工业企业供应商相比，具有很多特点。首先，核电工程供应商范围非常广泛。其次，核电工程供应商介入工程时间长，参与度高，对工程建设的各个方面有重大影响。第三，供应商水平参差不齐，新供应商成长缓慢。第四，核心资源供给不足，市场争夺激烈，特别是核电专有设备、核心设备、核电专业施工和安装工程等领域，供应商资源严重不足，已经成为限制核电发展的瓶颈因素之一。
核电工程建设项目供应商资源的特点决定了供应商管理的重点和难点。其中最为突出的三对矛盾是：对核心重要供应商资源需求强烈和供给不足的矛盾；工程建设快速发展和供应商成长缓慢的矛盾；供应商总体数量庞大和管理资源有限的矛盾。为解决上述矛盾，核电工程供应商管理必须采取相应的措施。在内外部资源有限、核电行业高速发展的形势条件下，必须集中优势管理资源，解决主要矛盾，满足核电工程对质量、进度和成本的要求。对供应商进行分类分级管理是核电工程供应商管理的核心理念。
以分级分类为核心，按照管理效率优先的原则设置管理方案和流程是解决核电工程建设重点问题和难点问题的必要途径，在具体管理实践中，我们也是按照这样的思路和理念来设计供应商管理的整体体系和原则。
3中广核工程有限公司的供应商管理实践
3.1供应商管理的基本理念和框架
工程公司作为核电工程总承包单位，已经基本建立起供应商管理的组织机构和程序办法，结合招投标采购和合同管理流程形成了对供应商进行信息管理、资格管理、绩效管理到关系管理的全范围、全过程的管理体系。
按照以分级分类为核心的供应商管理理念，我们对核电工程供应商按照不同的侧重建立了基本的分级分类思路。首先，按照产品价值和市场状况两个维度分类，形成“四角模型”如下图所示：
供应商除了具备上述分类模式形成的类别特性，还具备一定的级别特性，任何一家供应商进入一个市场都存在初步试探、逐步进入、学习提高的过程。在核电行业的不少领域，由于对供应商的综合要求非常高、供应商参与度非常深，这个过程显得特别重要。为反映供应商在核电行业的能力素质特点，应设置供应商级别模式，将一个供应商从进入、成长到成熟的各个阶段的特性以供应商级别的方式显现出来，比如划分为潜在供应商、合格供应商、合同供应商和战略供应商，并实施以有针对性的管理手段和方法。
3.2 供应商认证与准入机制
工程公司供应商认证准入的主要手段是资格审查。资格审查本来是招投标采购过程中的一个环节，在工程公司的采购实践中，我们扩展使用了资格审查的概念，不仅适应于招标采购项目也可以用于非招标采购项目，而且资格审查结论具有有效期。这种方式实际上赋予资格审查准入认证的功能，而通过资格审查的供应商相应具备了某一类采购项目的合格供应商资格，可以在有效期内直接参与同类项目的投标。这种实践做法有效的扩展了资格审查的功能和适用性，在目前核电项目批量化建设的形势下，对提高采购工作和供应商管理工作效率具有积极意义。
3.3 供应商评价体系
评价体系的建立和运作对供应商管理的效果至关重要，评价体系使供应商管理的各项工作形成闭环反馈，对前期的认证准入和后期的发展培养提供了依据，可以指导认证准入和发展培养的完善和改进。
目前工程公司已经基本建立了涵盖供应商整体表现的合同后评价体系和标准，设定了量化的评价指标，形成了程序化的工作制度。评价工作也直接与供应商合格资质的延续和中止联系起来，经过近两年的实践，逐步起到了供应商评价应有的作用。
工程公司合同后评价的核心是开展绩效评估工作。合格供应商经过采购项目的招评标、询价或谈判最终取得合同的，即成为合同供应商，由于核电工程项目采购执行周期长，多数设备供应和施工承包合同均需执行数年，因此，合同后供应商评价管理显得尤为重要。供应商绩效评估是对合同供应商在合同执行过程中对合同义务的履行程度和我方对其整体履约行为的满意程度的全面评价，通过对供应商的项目组织和管理能力，过程质量控制水平及最终质量结果，协同配合能力和响应速度，到货或完成里程碑的及时性、符合性、完整性，文件出版的进度和质量，现场服务水平等要素的量化评价，确定其整体项目承担能力和合同履行能力，为后续采购项目的供应商资源规划、供应商的引入培养、延续合格供应商资格提供依据。
3.4 战略合作伙伴和供应商关系管理
核电工程建设的核心设备制造和核心施工安装供应商必须经过多年的技术积累，多个项目的实践才能建立成熟稳定的生产制造体系和质量保证体系及与之配套的项目管理能力，才能更深刻的认知和认同核安全文化。这些供应商是核电工程建设市场的稀缺资源，是各个核电业主和总承包单位争夺的对象。掌控这些核心供应商资源是保持企业核心竞争力的要求，多种途径开展供应商关系管理，建立和谐共赢的长期战略合作伙伴关系是必然的选择。
建立战略联盟的合作方需要具备业务领域或竞争优势的互补性，在核电行业来讲，全行业的参与者包括核电业主（投资者）、核电AE公司、主要技术方、核心设备及施工安装供应商、运营商等，其中核电AE公司和核心供应商的联盟对核电产业长远发展，核心技术和装备制造国产化、国内核电企业进军国外市场都具有推动作用。各核电企业可以通过各种途径建立和强化战略联盟关系，既包括交叉持股、合资等资本运作手段，也包括联合竞标、长期供销合同等商务手段。战略联盟成员最终可享有优势资源保障、长期合同、共同开拓市场等权利。
4结语
毫无疑问，供应商管理规范的建设实施是我们实现建设国际一流核电AE公司愿景的重要条件，中广核工程有限公司在此方面一直进行着艰苦的探索和实践，也取得了丰硕的成果。在此基础上，我们更加需要不断的研究和实践，站在企业战略的高度思考我们面临的供应商管理问题，不断创新、持续改善，为实现企业愿景做出相应的贡献。这也是本文的目的和意义所在。
参考文献
[1] 马士华，林勇。供应链管理。北京：机械工业出版社。2005
[2] 王迎军，柳茂平。战略管理。 天津：南开大学出版社。 2003
[3] （美）巴罗。物流企业管理——供应链的规划、组织控制。王晓东等译。北京：机械工业出版社。2002
[4] 马士华。供应链企业间的合作与策略。综合运输，2002（10）
收稿日期：2013-5-15。
作者简介：
供应商管理制度 篇二
电子商务：从广义上说，是指基于Internet（辅以其它信息技术），支持企业产、供、销、人事、财务等全面经营过程的商务活动；从狭义上说，是指基于Internet（辅以其它信息技术）的交易活动，即产品或服务的买卖。本文中的电子商务是指狭义上的电子商务。根据交易对象的不同，电子商务可划分为三种典型模式：B2B、B2C和C2C模式。
所谓供应链，是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销，到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
全球市场范围内的竞争不再是单个企业间的竞争，而是供应链之间的竞争。在这激烈竞争中，越来越多的企业意识到，对资源进行有效的配置，提升企业价值链，实施供应链管理成为增强自身核心竞争力的有效途径。对企业而言，电子商务将意味着更迅捷的物流管理，更完善的信息流传递和更先进的供应链管理。在电子商务条件下，供应链上信息流和物流能够顺畅流动的驱动者是最终用户，所以供应链的管理者必须深刻理解现实的和正在出现的顾客和顾客需求。
企业电子商务环境下的供应链管理
供应链管理与电子商务相互结合，产生了供应链管理领域新的研究热点——电子商务供应链管理(E-commerce Supply Chain Management，简称E-SCM)。E-SCM又称集成供应链管理(Integrated Supply Chain Management)，是20世纪90年代以来电子商务信息技术与供应链管理密切结合的产物，它有效地解决了传统供应链管理中的缺点和和暴露出来的问题，大大提高了供应链的响应速度，其核心就是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。电子商务环境下的供应链管理主要涉及需求预测、生产计划和控制、库存控制、采购和客户管理。电子商务环境下的供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。
基于电子商务的供应链管理是电子商务与供应链管理的有机结合。它以顾客为中心，集成整个供应链过程，充分利用外部资源，实现快速敏捷反应，极大地降低库存水平。具有相当大的优势。第一，有利于保持现有的客户关系，开拓新的客户和新的业务。第二，有利于保持现有业务增长，提高营运绩效。第三，有利于分享需要的信息，促进供应链中信息流的改善。第四，实施电子商务化的供应链管理会带来更大的经济效益和社会效益。
企业电子商务环境下供应链管理发展面临的问题及对策
一、企业电子商务环境下供应链管理发展面临的问题
第一，标准化程度低。标准化程度的高低不仅关系到各种电子商务管理模块的功能、要素之间的有效衔接，而且在很大程度上也影响着全社会供应链效率的提高。
第二，企业观念问题。供应链管理对企业最基本的要求是核心业务和信息效率。
第三，信任合作机制不健全，企业的管理水平较低，技术面临较大的障碍
第四，企业间没有建立良好的合作伙伴关系，贸易伙伴之间的协作问题，供应链中各环节成员的利益分配问题。
第五，人才问题。电子商务环境下的供应链管理要获得长足的发展，人才是一个关键问题。
二、发展对策分析
第一，转变企业观念，充分认识供应链管理的重要性。科学管理，提高企业现代化管理水平。
第二，加快我国供应链管理的基础建设工作，促进相关行业协同发展。
第三，加快我国信息化建设的步伐，促进企业信息化的进一步发展。
第四，推动标准化工作的发展，支持供应链的动态发展模式。建立健全我国的信用制度体系。
第五，企业在实施电子商务供应链管理中应该从企业长期发展战略和经营管理长期目标上来审视和关注电子商务供应链管理，并将其建设成为企业发展战略的有机组成部分，然后以此为依据进行相关业务流程和部门组织架构的调整，以重新定义企业的职能分配和权责利关系，在提升其支持力度和匹配程度的基础上实现整体运作的协调。
供应商管理 篇三
目录
一、 目前供应商现状 2
二、 如何建立供应商管理机制 4
三、 如何建立供应商评价机制 5
四、 如何建立供应商激励机制 6
五、 供应商管理目标 7
六、 如何引进优秀供应商 7
七、 逐步建立战略合作供应商库 8
结语 8
改进供应商管理，实现产品质量、进度、成本目标
供应商管理是一门专业知识，也是一门艺术，非常复杂。妥善管理好供应商行为为项目开发增值，相反供应商关系处理不好也会造成很多工作上的被动。做好供应商管理，从而正确把握和合理处理进度、质量和成本这三者之间的关系，加强对这三者进行有效的控制，是近几年来公司内部一直在努力寻求突破的课题。在公司踏上了百亿平台，从“规模型增长”向“利润型增长”经营模式转变的今天，再来深入的探讨这一课题，意义尤为重要……
如何改进对供应商的管理，主要是有效运用供应商诚信档案体系，利用现代信息化网络管理，通过技术创新手段、经济激励措施等人性化管理，积极地良性沟通，换位思考，发现问题及时解决，排除一切影响工程施工过程的障碍，提高工作效率，携手共进，才能创造开发商、供应商、业主三赢新局面。如何改进对供应商的有效管理是企业竞争优势的关键因素，而创新是企业可持续发展的源泉――观念创新是动力，制度创新是前提，技术创新是源泉，方法创新是保障。
做好供应商管理是实现提高产品质量、加快施工进度、实现目标成本的基本保障，供应商的能力及服务质量直接关系着最终产品的品质，也直接影响开发商的品牌形象。就我们房地产企业而言，主要存在两大方面的供应商管理，一是建筑企业的管理；二是材料供应商的管理。两种供应的管理交叉进行，有着共同点，有也差异性，可以从下面几个主要方面着手。
目前供应商现状
目前，行业内所有的施工企业供应商可以分为三类：个体老板型小供应商，具有特级一级资质的大供应商，以及中型供应商。这三类供应商又有各自不同的特点。
小供应商：个体小老板
小供应商资质：供应商（施工总包单位）主要以小老板为主，单位资质总可以找到挂靠，管理能力弱。
小供应商资金：资金实力小，只能少量垫资，如果多项目运作，资金运作就非常困难，进度推迟，质量无保证。
小供应商服务意识：项目经理即是老板，服从项目主管和现场代表管理，配合比较密切，劳动力是从家乡带出来的，肯吃苦但技术素质差，加强管理还是能符合目前施工要求。
小供应商施工能力：只有常规施工能力，外援力量小，限止了扩张能力，一次施工即划分标段以3～5万平米为一标段比较合适，如果多标段施工，质量、进度就没有保证。
小供应商中标能力：在目前最低价中标形势下，小老板中标能力强，可能接近成本价。小供应商应通过评审，在承担每个项目前，集体讨论，评价其能力，最终确定标段。
小供应商承包形式：直接发包，或谈判议价。小老板价格低廉，谈判时让利能力强，现场实际使用管理人员大大低于有资质企业。减少管理人员降低管理费用，许多管理事务由现场代表来完成，有时现场代表做施工员工作。
大供应商：特级一级资质企业
大供应商管理：优质供应商，施工管理体系完善，每年进行ISO质量体系认证，但有许多认证企业为了利益，形成利益共同体，每年也是例行检查100%通过。这样的单位一般有几个较强的项目经理，承接政府工程、大型厂房、商务办公楼等技术要求高、利润率高的项目。这些项目需要大型设备才能完成，要求管理团队中各专业人员齐全，一般小老板无资质也无能力施工。
大供应商资金：资金实力强，垫资能力较强，但大多数不会签订垫资合同，可以多项目运作，进度能得到保证，一般不愿随意抢工增加投入，质量有一定保证。
大供应商能力：建筑特级、一级施工企业，承接房地产住宅项目后，虽然不如政府工程一样有完善的管理班子，但执行流程和管理体系还是比较完善，有完整的工艺工法，执行合同范围内工作一般不需要在管理上费多大劲，进度计划执行比较严格，谈判能力、索赔能力也强，这样的企业有专业法务人员。
大供应商挂靠现象：必须引起注意，挂靠无处不在，有些特级企业本身就是靠开票发展起来的，是各种小老板集合的松散体，还有一些总包企业带管的挂靠企业，企业内部成立专门管理挂靠小老板部门。
大供应商好的项目部：经过项目合作后，或长期合作的特级企业，管理上符合要求，工程创优质，进度计划有保证，成本相对要高一些，如果监理单位和现场代表管理弱一点，通过供应商自身管理，也能实现较好的工程目标，这样的供应商应建立长期合作战略供应商。
中型供应商：小老板已成长为较大承接项目能力
长期与房地产企业合作，与房地产企业一起成长，互相依存多年长期合作，随着企业不断成长，能力已经达到一、二级企业管理能力，管理模式经过多年磨合已经适应，有一定的资金实力，适应房地产快节奏节点计划要求，较好地配合抢工要求，经营方式比较灵活，成本相比大供应商低，这样的企业有一定的可靠性。在当前市场各种不确定因素情况下，在企业发展过程中是一支较好的供应商队伍，可以作为长期合作供应商。
如何建立供应商管理机制
为规范供应商管理，不断提高供应商质量和服务水平，必须建立一套行之有效的供应商管理机制。
新引进供应商必须全面考察、论证，分析判别其能力、资质等级、创优能力和文明施工能力、以往合作企业对其评价以及在市场上地位，在合作之前与企业领导经过友好谈判，达成友好合作意向，首次合作标段工作量应严格控制。
通过建立供应商管理小组，全过程管理供应商队伍，进行专项培训、交底，辅导供应商改进工作，并对供应商进行考核、奖励、处罚。
对于三年以上合作较好的施工企业，可以通过战略合作以提高信用等级，以获得更好的品质和服务、更低的成本、更多的支持，但每年增加施工面积也只能逐步增加，过快地增加只会拔苗助长，适得其反。
分析和处理近期和长期合作目标、短期和长远利益的关系。长期合作供应商可以得到更多的优惠，保持一批优秀供应商队伍组成的供应链。
引进和淘汰机制必须并存。每年通过对供应商评价体系，通过月度评分、年度评价、评审会等形式，对平均线以下的供应商应该逐步减少施工面积，减少材料供应量，对不合格供应商坚决清退（如资金能力、施工能力、服务响应速度、工程难易程度、偷工减料不良行为、占合同空子、发生重大安全事故、对安全不重视、不符合合同交付条件、发生聚众闹事、到政府部门上访、讨要民工工资等不良行为）。
对于新的施工供应商和材料供应商，需要进行一系列的考察。对施工供应商，应从进度和质量安全多方面综合考评；对材料供应商，在项目结束后，现场项目部应整理一个新材料的使用报告，从各方面评价其性能和操作性。
如何建立供应商评价机制
对现有供应商评级、分类是供应商管理的基础。
在公司18年的开发建设过程中，有一大批与公司共成长、同发展的供应商，在这些供应商中综合实力和素质也各有千秋，但其对公司的高度认同感和对公司的强烈追随感，恰是双方友好合作的基础。建议公司对这些供应商开展评级、分类。
现有供应商评级、分类建议分为合格、优良、优秀三档。供应商级别分得过细或过粗，都不能拉开和分清供应商真实能力的差距，会导致同质化级别情况的发生，不利于供应商选择。
供应商评级、分类考评基础：
工程质量投诉率（可查客服和物业的投诉记录，投诉率的高低能直接说明供应商施工质量）。
投诉处理维修率（可查客服和物业维修记录，通过维修处理率，能反映供应商服务和处理问题的态度）。
工程进度关键节点达成率。通过工程进度关键节点达成率的考核，能反映供应商施工过程中的配合程度和其自身实力高低。
现场项目部对供应商的月度考核评分，以及工程管理部对供应商的工程质量月度评分、标准化落地率和安全文明评分。通过现场项目部和工程管理部两方面的考核，能够真实地反映供应商在施工过程中的施工质量，以及供应商的现场管控能力。
甲供材料领用偏差分析。通过供应商对甲供材领用情况分析，能反映供应商的诚信度和现场管理能力。
结算按时完成率和结算核减率。结算按时完成率，能说明供应商具备成本管理意识和能力，而结算核减率如低于10%，也能反映供应商的诚信度。
其他社会评奖。社会评奖固然能反映供应商现场管理水平和能力，但因为具体考评和操作均由政府机关实施，其透明度和真实情况，公司很难掌握，因此建议公司应弱化社会评奖成果。
建议由工程管理部牵头，成本管理部、采购管理部、客服部等联合组成供应商评定小组，在现有的供应评级方法上制定更加详细的《供应商管理办法》，从质量、施工进度、价格水平、技术能力、人力资源、售后服务以及现有合作情况等方面对公司现有供应商进行全面梳理，一方面可以对后期项目的供应商有针对性地合理调整，另一方面了解我们目前最需要什么呀的供应商，从而为引进新供应商做好前提准备。
如何建立供应商激励机制
现代的房产企业与供应商之间的关系更多的表象应该是合作与协调的关系，通过和供应商建立合作关系，实现进度控制、管理水平的提高、建造过程与质量有效控制、成本降低，将增强建造过程中的灵活性，面对市场需求的变化时候，供应商能够做出快速反应，提高供应商的应变能力，从而提高我们对于市场的应变能力。因此，建立良好的供应关系，双赢才是解决之道。
要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商柔性合同（如质量进度节点付款方面的优惠等），以及对于质量、进度等方面的激励方式等，使供应商分享我们的成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处，从而提高他们的合作积极性和合作的稳定性。目前，公司已经在质量、进度方面有了一些评价方法，并实施现金奖励的机制，起到了一定的效果。下一步，希望相关部门能够尽一步的细化评价体系，把这项工作落到实处，着实地体现新城公司与供应商之间合作双赢关系。
供应商管理目标
企业经营规模的不断扩张，必然趋向于优秀资源的获取，或通过管理模式的改进、创新，实现资源的优化与可持续发展，是供应商管理的主要目标。
能够提供满足企业不断扩涨和质量要求的产品或服务 ；
以合理的成本获得优质产品和优良的服务 ；
能够不断满足业主要求的产品，持续提升客户满意度；
积极维持和谐的互利共赢的合作关系 ；
引进潜在的优质供应商，满足企业不断发展、壮大的要求 。
如何引进优秀供应商
除了对公司现有供应商的筛选和分类，我们还应该适时引进新的优质供应商。优质供应商的引进不但能解决我们供应商的需求，还能对现有供应商起推进提高作用。
新供应商引进思路：
同行业了解。在其他房产企业，一些优质的供应商是我们选择的目标，可以通过多方面的了解和考察进行选择。
主管部门推荐。建设主管部门推荐地区文明施工、施工质量的标杆企业也应该是公司选择的对象之一。一般情况下，此类供应商综合实力和能力应该能满足公司的需求。
大型国企（“中”字企业）。此类企业施工实力足以满足公司需求，且有较强的融投资能力，如能合作好，既能满足公司供应商需求，还有可能在财务借贷或融资方面给公司带来便利。
新引进的供应商对公司目前的“费率合同”会十分不适应，纵然我们让步很多，解释很多，也很难让其明白和接受，且这些供应商更适应于工程量清单报价模式。因此，我们必须在技术上给予解决，以创造合作的基础。
初次合作的新供应商，建议在比较独立或单一的项目上实施试点，且工期要求建议不过分强烈，这样的项目更利于新供应商能力的展示，也利于公司对新供应商的磨合和掌控。
逐步建立战略合作供应商库
战略合作的意义在于，从质量、价格、供应量、售后服务等方面的多重保障，而目前公司标准化的推行更加有利于寻找战略合作供应商。目前公司已经有了一批战略合作供应商，施工企业如成章建筑、苏中建设……等，材料供应如日立电梯、东方雨虹防水卷材……等，但是还需要根据我们的产品线建立能够满足不同需求的战略合作供应商库。项目上根据产品类型，就能从我们的供应库中快速确定相应的施工企业，确定具体材料，从质量、进度、成本上满足我们开发节奏需求。
对于进入我们战略合作供应商库的企业，我们需要加强联系，定期组织人员培训，交流项目管理经验，及时传达我们公司的战略方针调整，推广新的工艺工法，使得我们的战略合作供应商与我们共同成长，提高我们的项目品质，提升我们公司的品牌形象。
供应商管理 篇四
关键词：供应商 战略合作 核心竞争力
在经济全球一体化的今天，随着经济的发展和科技的不断进步，全球化的市场竞争日趋激烈，给企业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业面临着不断变化的市场需求以及降低成本、提高质量的压力，企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。供应商管理作为供应链的重要环节，其重要性日益突出。通过优化供应商管理，提高供应商的产品质量和服务质量，不断降低企业采购成本，达到提高企业经营效益，增强企业核心竞争力的作用。
优化供应商管理，需要明确供应商管理目标：获得符合企业质量和数量要求的产品或者服务；以最低成本获得产品或者服务；确保供应商提供最优服务和及时的送货；发展和维持良好的供应商关系；不断开发潜在供应商。
供应商管理是一个动态管理过程，它通过供应商开发、供应商认证选择、供应商绩效评价以及供应商激励控制四个环节，系统化管理，确保供应商为企业生产经营及时提供可靠的资材保证。
1.供应商开发
企业通过资源市场调查，了解潜在供应商基本情况和信息，进行供应商开发，为后续选择供应商做准备。企业应充分利用鲶鱼效应，不断开发新的更具竞争力的供应商，使得可选择供应商之间形成竞争氛围。有利于企业选择可以提供质优价廉产品的供应商，给企业带来更好的供货环境。
2.供应商认证选择
正确考察评估、认证选择供应商是供应商管理的关键环节，供应商的优秀与否在很大程度上决定了采购的成功与否，选择合格供应商，不但可以很好降低企业的成本，而且还会提高企业的业绩。一般情况下，由品质、供应链、技术和开发部门组成供应商认证小组，从品质、一般经营管理及技术开发能力等对供应商进行综合打分，确定通过条件，选择合格供应商。
3.供应商绩效评价
为了跟踪供应商供应产品和提供服务的整体质量，发现供应商的各种不足和改善潜力，需要持续地定期评估供应商绩效，并持续地改进供应商绩效。供应商绩效评价既是对某一阶段双方合作实施效果的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础，并为供应商奖惩提供依据。供应商绩效评价基准要明确、科学，着重体现功能理念，并与企业的采购和运营战略等保持一致。一般来讲，供应商的绩效评估可以从成本、交货、品质、开发与技术、财务状况和法务情况这几个关键指标按照不同的权重进行评估。供应商绩效评价安排年度评价和季度评价。年度绩效评价作为细分供应商类型的依据之一。季度绩效评价作为年度绩效评价的基础数据以及作为供应商采购份额分配的指导因素之一。
在供应商绩效评价过程中，如果发现供应商的服务出现不尽如人意的地方，比如质量问题或者交货不准时等，企业不能只是简单粗暴地对供应商进行惩罚或者中断合约，那样肯定会打击所有供应商的积极性。问题被发现不是最糟糕的，认真细致地分析造成问题的根源，及时将绩效评价结果以及存在的问题和差距通报给供应商，并帮助其实施改善才是明智的。美国John.Deere在供应商开发和管理中的理念说明任何一个供应商都是可以培养的。企业应该随时组织供应商会议或与单个供应商进行接触，密切跟踪相应的改善活动和成果。应该给供应商设定长短期目标，即使是最优秀的供应商也应该设定改善的目标。标杆企业可以是采购企业的供应商中最好的，也可以是同行业在国内甚至国际上的最优秀企业。
4.供应商激励控制
根据供应商绩效评价结果，对供应商进行等级管理，并实施后续的激励和控制手段。激励机制的设计要体现公平、一致的原则。供应链管理模式下的激励手段多种多样，一般包括正激励和负激励。所谓正激励，就是根据供应商的业绩评价结果，为供应商提供的奖励性激励，目的是使供应商受到这样的激励后，能够“百尺竿头，再进一步”，精益求精。而负激励则是为那些业绩评价较差的供应商提供的惩罚性的激励，目的是通过这种激励措施，使供应商能够“痛定思痛”，迎头赶上，或者将该供应商清除出去。常见的正激励主要有以下表现形式：延长合作期限、增加合作份额、增加材料种类、供应商级别提升、书面表扬、颁发证书或锦旗等；常见的负激励有：缩短合作期限、减少合作份额、减少材料种类、业务扣款、供应商级别降低、法律诉讼和淘汰。有效实施供应商激励，可以提高供应商提供材料的质量和成本以及服务竞争力，降低公司的采购风险和采购成本，增强公司的市场竞争能力。
优化供应商管理不仅仅是以上四个环节的管理过程，供应商关系管理也是供应商链管理过程中一个非常重要的环节。Timothy M. Laseter在《平衡的资源》一书中阐明了传统买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区别，提出了Partner Suppliers ”（合作伙伴供应商）的概念。供应商合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，企业和供应商之间在相互信任的基础上，为实现共同的目标而采取共担风险、共同解决问题和共享利益的合作关系，并达到“深度合作、协同开发、价值共创”的目的。
为了确保企业稳定、可持续经营，优化供应商管理中另一个关键点是建立战略供应商关系，一般选择公司产品中的关键资材及技术垄断供应商作为战略供应商。通过技术交流，第一时间获得战略供应商提供的最先进技术的材料，并应用到企业产品中，从而创造出高新技术产品，从市场获取更高的利润。
总之，供应商是企业的重要资源，企业应该善待供应商，就像善待客户一样，在一定情况下，给予供应商相应的支持，达到策略性地获取资源、降低采购成本、保证产品质量的作用。企业可以通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证，对于个性化和高技术要求的产品可以提供技术培训，使供应商能够按照企业要求提供合格的产品和服务。企业甚至可以参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程，共同制定有关材料质量标准、协调供应商出货计划等，通过同步化的供应链管理使所有供应商在响应需求方面取得一致性的行动，从而保证企业能够从供应商及时获得高技术、高品质的材料，确保企业稳定、可持续发展。
参考文献：
[1]黄培清。供应商关系及其特性[J].外国经济与管理
[2]郑新。企业采购管理发展趋势研究。世界华商经济年鉴
供应商管理制度 篇五
关键词：制造企业；供应商管理风险；控制；有效措施
为有效的帮助制造企业对自身的供应商管理风险的控制进行正确的认识，亩提高供应商管理质量，推动制造企业的发展，就必须加强对供应商供应链风险的管理控制，完善供应商管理工作，充分保障企业供应商队伍的稳定和可靠，促进制造企业可持续发展。笔者将从制造企业供应商管理风险分析、制造企业供应商管理风险控制的有效措施等几个部分进行阐述。结合制造企业供应商管理的特点，提出了对制造企业不同类型供应商的定量化分类方法，并指出需要采取相应的管理策略。
1 制造企业供应商管理风险分析
经笔者研究，部分制造型企业在供应商管理方面还存在许多不足之处。首先是由于外部环境限制，我国的制造企业起步晚、发展粗放，企业管理人员对于供应商管理理论的理解不够深入，针对供应商的管理工作还未形成一定制度，各项体系的构建也不够完善，最终限制了供应商管理工作的有效开展；其次是制造企业协同意识不足，未能与供应商建立良好的战略合作关系，一贯采取高压和竞争的态度，且对供应商管理工作的认识不足，未能建立起有效的共享平台，无法将供应商与企业之间的核心竞争力有效整合在一起。综上，我们发现制造企业在供应商管理工作开展方面的力度明显不够，不能对供应商管理风险给予有效防范，在一定程度上阻碍企业发展，为企业今后的可持续化发展的道路造成不少障碍。
2 制造企业供应商管理风险控制的有效措施
综上，笔者对制造企业供应商管理现状和风险进行了简要分析，为了促进制造企业供应商管理工作的开展，企业必须采取一系列行之有效的措施，例如，构建合理的供应商管理绩效综合评价模型、采用适宜的供应链管理模式、加强供应链管理基础建设等，为制造企业供应商管理工作的开展给予一些建议，以供参考。
（一）构建供应商管理绩效综合评价模型。制造企业要想控制供应商管理风险的出现，首要任务是构建一个合理的供应商绩效综合评价模型。该模型的建立实际上是对供应商管理工作予以规范，提高供应商管理工作质量的不断提高。值得注意的是，对于制造企业而言，要建立一个合理的供应商管理综合评价模型，还必须制定一系列管理制度，为绩效综合评价模型的构建奠定重要条件。同时，要控制供应商管理风险，做好供应商评价选择工作是十分关键的，供应商选择的优劣对采购物料的质量和成本有着直接的影响，进而影响到企业自身产品的质量，据数据统计，产品质量问题中与供应商责任有关的占比达30%，所以说一个好的供应商合作伙伴能在企业生存与发展过程中起到重要作用。
（二）采用适宜的供应链管理模式。综上，通过笔者对制造企业供应商管理现状进行的分析，发现供应商管理风险主要来源于供应链风险。据此，要想降低供应商供应链风险的出现，制造企业必须构建适合于企业自身发展的供应链管理模式。由于制造企业的经营和发展规划有着各自的特点，因此企业在建立供应链管理模式时必须对企业自身特点有着足够了解。在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。从这个例子不难看出，只有对企业自身特点充分了解，才能构建相适应的供应链管理模式。而对于制造企业而言，他们必须根据企业特点，以增强经济实力与竞争力为核心，将信息技术应用在企业核心供应链当中，建立一个范围相对较小的资源共享平台。实际上，核心供应链管理体系的建立不论是对于制造企业本身还是供应商，都具有一定益处。对于制造企业而言，核心供应链体系的构建加强了企业与供应商之间的交互联系，一定程度上遏制了欺诈等不良行为的发生。
（三）加快供应链管理基础建设。良好的供应链管理基础是供应链管理工作开展的重要前提，适宜的供应链管理模式的构建也离不开供应链管理基础建设，因此，如何加快供应链管理基础建设成为制造企业必须解决的问题。实际上，部分制造企业在供应链管理基础的建设上已经取得了些许进展，他们将信息技术应用其中，并取得了良好的效果。例如，海尔集团在供应链管理基础建设方面加大了投入力度，选择mySAP供应链管理体系，该体系包括了物料管理、制造计划、销售与订单管理、财务与成本管理等多个信息模块，该系统实施后，海尔集团逐渐完成了信息同步的建设，极大的提高了供应链的反应速度与准确性。海尔集团的成功为其他制造企业也带来了发展契机，部分制造企业开始复制海尔集团的成功之路，加强信息化建设力度，推进了供应链管理基础建设效率，缩短了工作流程，大大提高了工作效率。上述，笔者提到制造企业可以通过SAP系统来开展供应链管理工作，该系统在一定程度上能促进制造企业供应链管理体系的建立，也可以协同MES等信息系统共同构建全方位、全流程的信息化应用网络。制造企业要想控制供应链管理风险，还要对自身企业准确定位，充分挖掘自身优点，加强与供应商之间的互动交流。与此同时，制造企业应注意发展自身的企业文化，努力树立良好的企业形象，形成品牌效应。
（四）对供应链管理体制进行长远合理的规划。供应链管理风险的控制离不开供应链管理体制的建立，制造企业应根据自身特点构建一套有效的供应链管理体制，并对其进行合理规划，为制造企业供应链管理工作的开展奠定重要基础。以龙岩卷烟厂为例，该企业为了适应市场环境变化，有效构建了供应链管理体制，并对其实施长远合理规划，从而达到快速响应客户需求的目的。供应链管理风险的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企业上下的共同参与。制造企业要想在激烈的市场竞争中获得一席之地，就必须对供应链风险加强管理，与供应商之间形成了一种长期稳定的伙伴关系，并依此合理降低采购成本，实现制造企业的长远发展。此外，制造企业还必须吸纳供应链管理方面的专业人才，并实施相关培训，培养其树立良好的风险管理意识，为供应链风险管理工作的开展创造良好条件。
3 制造企业的供应商分类管理策略
（一）采用供应商关系组合矩阵图对供应商进行分类。据理论研究和实践经验表明，制造企业的供应商分类管理是制造企业供应商管理的重要方法。但是，目前国内多数制造企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，即便有的企业认识到供应商分类管理的重要性，可是在判断供应商类别时，往往只是依靠定性的判断和主观经验，因而不能清楚地识别出不同类型的供应商，也就无法进行有针对性的管理。一般可根据供应商的产品对公司影响力大小（包括供应商物料价值的高低和供货风险的大小），分为战略供应商、一般供应商、瓶颈供应商、辅助供应商。
（二）对各类别的供应商采用不同的管理策略。根据上述对供应商的分类，制造企业可结合自己对供应商的需求实际情况分别给予评分，根据Y轴和X轴的得分在矩阵中可以找到相对应的类型，并采用不同的管理策略。
总之，对于制造企业，供应商的管理是保证企业竞争力的关键环节之一。本文在分析制造企业供应商管理风险的基础上，提出了可行的管理措施，也是论述重点。同时，指出供应商分类管理的重要性，并在吸收前人研究的基础上，根据供应商的产品对公司影响力大小确定了制造企业与供应商关系组合矩阵，并把供应商分为四类，通过评分可以定量化的确定制造企业供应商的类型，并简要说明针对不同类型的供应商采取不同的管理策略方法。
参考文献
[1] 张莉立。制造企业供应商管理风险控制探讨[J].现代商业，2012（10）：162.
[2] 陈海涛。企业对于供应商的选择与战略[J].企业技术开发，2004（7）.
[3] 陈晓慧。制造企业采购业务的风险管理及其控制[J].经济视角（下），2011 （12）：63-64.
供应商管理制度 篇六
关键词：物资采购管理；成本控制；质量控制；进度控制
在石油工程项目中，物资采办是工程项目的重要组成部分，贯穿于项目管理的全过程，是实现工程设计意图和顺利实施项目的基本保障，对工程的质量、工期和成本目标起着非常重要的作用。笔者根据自身工作经验，对物资采购管理中的关键环节进行阐述。
1物资计划管理
物资采办部门要建立规范的物资采购计划编制和审批程序。采办部门将需求物资的名称、规格、数量和日期进行归纳和整理，根据施工总体部署、设计技术文件提交安排以及物资采购周期和到场时间进行编制，结合采办的周期进行采办计划的编制。对所有采办物资进行一个整体规划，如每一项物资预计的采办时间、采办周期、生产周期和预计到货周期等，并根据实际进度进行适当调整[1]。针对具体项目而言，采购工作往往受制于设计文件，设计文件滞后以及设计变更，不可避免的影响采购工作的实施。因此，在项目启动初期，物资采办部门应与设计部保持充分沟通，关注管道线路所需材料、设备等物资的技术文件批复情况，以便在技术文件具备询价条件的情况下，第一时间发出询价文件，有效缩短采购周期，保证项目物资的交货期[2]，将其对工程的影响降低到最低程度。
2供应商管理
供应商管理是物资采购的重要管理内容。建立完善的供应商网络，实现快捷、准确和高效的供应商信息的集成和共享，能够增强采办竞争能力，更好的保证物资供应工作的顺利进行。实行供应商资格审查，审查内容主要包括商务、技术和质量保证等，建立产品目录，建立全面的供应商网络，物资采购要在供应商网络内以招标、谈判和询比价等方式选择供应商，禁止指定供应商，严格控制从中间商流通商及商）采购，从源头防范采购风险。
3采购成本控制
物资采购部门要坚持物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低的原则确定采购价格。利用积累和建立的庞大的供货商系统，针对物资数量和性质，采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判和询比价等方式，对供应商提供商品的质量、价格、服务、保障度、信誉度和应对突发事件的能力等方面进行评价，选出综合条件最优的供货商[3]。一般来说，对大宗重要物资进行招标采购，坚持货比三家，综合评审供应商及供应的物资设备，力求性价比最优，同时满足项目对物资设备的现场技术服务、后期配件供应及技术支持等要求；对价值小、专业较多、类别繁杂的物资，要进行询比价采购。同时，要做好采办过程中的索赔，对于由供货商延迟交货或产品缺损造成工期质量问题所引起的成本增加，要及时向供应商索赔。
4物资质量控制
物资采购部门要建立健全有效的物资供应质量控制体系，质量控制要贯穿物资采购的整个流程，重点进行设计选型、供应商确定、合同签订、生产过程监造、出厂检验、物流运输及验收使用等环节的质量管理，做到全过程控制和重点控制，加强物资供应质量跟踪和考核。要配备必要的质量检验人员和设备，有完善的必检物资目录和检验指导文件，对阀门、线路弯管、站场管件等重要设备和关键材料要进行驻场质量监造[4]，以实现对工厂的管理和材料质量的控制。并对关键材料和设备进行工厂内验收，加强物资加工过程的控制，以实现在物资出厂交货前，及时发现和纠正物资质量问题和隐患，避免货物到达现场后发现问题整改困难并影响工期。
5采购进度控制
物资采购部门要加强采购物资的进度控制，持续跟踪供应商的生产计划及制造进度、物流运输状态，杜绝延迟交货风险，确保如期交货。细化督办管理，严格过程控制。对于进度偏差较大的订单，采办部门要派人到厂监督，对于导致进度延迟的问题，要及早发现，及时调整和解决，尽最大努力保障物资供应，以减少对现场施工进度的影响。同时，还要确定备选供应商来保证供货期，并引发供应商的相互竞争，加强对供应商的激励；通过分批次订购、向多方供应商订购等方式来降低供应周期漫长导致的不利影响[5]。另外，对采购物资资金的调配和落实是关系采办进度的重要环节，要统筹考虑采办资金到位的时间安排，确保资金能够满足采办工作进度需要。物资采购作为工程的一项重要环节，要以物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低为采购理念，确保物资的安全供应、及时供应和经济供应。在有效的物资采办管理体制和运行机制的基础上，建立并有效运行高效的供应商网络，加强成本控制、质量控制和进度控制等专业化管理职能，提高物资供应业务运行质量和效率。
作者：许小芳 单位：中石化江苏油建工程有限公司
参考文献：
供应商管理的措施 篇七
供应商管理对于企业的长期发展非常重要，良好的供应商管理不但可以降低企业成本、提高企业产品质量、降低库存和及时满足顾客需要，而且还可以提升企业核心能力、提高企业竞争力，因此企业必须重视供应商的管理，重视在供应商管理中出现的问题，实现供应商关系健康、良好、长远的发展，最终实现整个供应链的共赢。
1.供应商选择问题的对策
(1)建立供应商资源。进行资源库的建立主要是完成供应商的**工作，利用**的供应信息来锁定供应商的选择范围。同时要时刻**供应商的变化情况，观察潜在的供应商，不断补充优秀的供应商，淘汰不合格的供应商。这样就可以很好的解决企业缺少供应源时，随机选取供应商的做法，降低了供应风险，提高了采购效率。
(2)对供应商选择时进行全面的评价。除了对供应商进行产品的价格、合格率、准确交货的情况和专业情况进行考察评价外，还要关注于供应商的管理水*、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等多方面的**与评价，特别要对供应商的业绩和诚信度进行量化评估。因为这其中某一个因素出现问题都会导致供应的中断或供应失误的发生，只有全方位的评价才能降低这种风险。
(3)要通过优胜劣汰把供应商的数量限定在一定范围内，同时要建立与供应商的长期合作，共同拟定产品开发计划，将采购计划与供应商的工作流程联系起来，加强信息共享，相互进行技术和设计**等。
2.对于供应商进行分类管理，及时的供应商绩效评价和有效激励
(1)采取ABC分类管理方法
按照价值-风险矩阵模型对产品分类，从上图可以看出，供应商的分类分级及关系管理是基于产品分类而实现的，在这一基础上建立不同的供应商关系，对供应商实施差异化管理策略，比如对于A类供应商，我们就可以和他成为长期的伙伴关系，关注于长期的共同发展，互相进步；而对于C类供应商我们可能侧重于在采购中如何让其保证质量、如何降低采购成本和及时交货这些短期指标上。
(2)全面的绩效评价指标体系和合适的激励机制
绩效评价的目的就是一方面起着****，保证供应商质量的作用；一方面是进行供应商激励或惩罚的依据。所以建立一个全面客观的绩效评价指标是关键。
通过评价的结果，对供应商的不同表现就可以进行不同的反馈，对于那些绩效评价结果不好的供应商，要对其进行警告或惩罚，并同时针对其存在的问题给以相应的指导；而对于优秀的供应商，要给以一定的奖励以巩固其行为。可以通过价格机制、加大定单、更多的内部参与机会、更多的分享信息等方式调动他们的积极性，让他们体会到合作共赢的好处。
3.站在供应链的角度看待供应商的价值，实施供应链合作关系，发展与供应商的战略合作
供应链合作关系是指供应商与制造企业之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。即合作各方为了近期或远期的共同目标，以信任为基础，供需为纽带，以双赢(多赢)为目标，在一段较长时期内达成的承诺或协议。
实施供应链合作关系意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。
强调建立战略伙伴关系，及时分享信息，及时沟通，做到利益共享，强调通过合作最大限度地提高最终用户满意水*，通过增加产品的价值来将“蛋糕”做大，达到“双赢”的效果可以实现共同的期望和目标。
4.供应链信息系统集成，做好供应链系统的**关系协调，实现供应链管理流程优化。
制造企业与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：
(1)让供应商了解本企业的生产程序和生产能力，使其能够清楚地知道企
业所需材料的期限、质量和数量：
(2)向供应商提供自己的经营计划、经营策略及与之相应的措施；使其明
确企业的期望，使制造企业与供应商的目标一致：
(3)明确双方的责任和共同的利益所在，实现双赢的目的。
供应商管理制度 篇八
关键词：采购成本；控制；举措
针对目前很多企业存在的采购制度不健全，采购物资的外部环境利用缺失，没有建立有效的供应商选择与管理机制，验收、付款管理混乱等问题；笔者认为应从以下方面加以控制：
一、建立、健全采购管理制度
单位应当对采购业务建立严格的授权批准制度，强化对请购、审批、采购、验收付款等环节的控制。规定经办人办理采购业务的职责范围和工作要求，各种职能活动指派给不同的部门或职员来完成，并建立适当的考核体系，真正做到谁拥有权利谁承担责任。
采购部门根据企业生产经营的计划和材料请购单编制采购计划，提出具体的采购目录，经主管计划的负责人审核后报主管领导审批。对于预算内采购项目，严格按照预算执行进度办理，对于超预算和预算外采购项目，由审批人根据其职责权限以及企业实际需要进行审批。
二、充分利用采购环境，确定采购价格
如何以最优“性价比”采购到符合需求的物资，是采购部门的永恒追求。采购价格的确定，直接影响到企业的成本，是物资采购控制的重中之重。采购前，广泛利用网络、电视、报刊等媒体，熟悉市场情况、了解市场行情、掌握商品的成本价，建立相关的市场信息机制，在采购中做到“知己知彼”，对采购环境有充分的了解和把握，采购者才能处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势。
竞争决定价格，在市场调查的基础上，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，货比三家，利用不同供应者之间的竞争，采用统一采购与分散采购相结合的方式，大宗货物统一进行招投标采购；零星采购货进行定点采购，这样就可以直接降低采购价格。建立采购价格数据库，定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势行情分析，确定重要物资品种的采购的参考价格。
三、建立有效的供应商选择与管理机制
为长期降低采购成本，企业还需把对供应商的管理纳入采购管理中。一是建立科学的供应商准入制度，制定严格的供应商考核程序并设定供应商考核指标，要对考核指标逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为公司的合格供应商，纳入供应商网络。二是采购部门应按照公平、公正、竞争的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，择优确定适量的供应商，因为单一货源增加了资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度；而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本，这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。
在与供应商的合作过程中应对供应商的行为进行绩效管理，建立供应商绩效管理信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标，其中包括价格、质量、交货期、服务等，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣；并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低采购总成本。
四、加强验收与付款控制
验收环节控制工作好坏影响着企业产品质量和成本，验收时由专门的验收部门或人员、采购部门、请购部门以及供应商等各方根据规定的验收制度和经批准的订单、合同协议等采购文件，共同对所购物品的品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，出具检验报告、计量报告和验收证明。验收过程中发现的异常情况，应查明原因及时处理。
材料验收入库后，财务部门根据审核无误的采购预算、合同、相关单据凭证等资料，按照合同规定，合理选择付款方式，及时办理付款。办理付款业务时，应对购货发票、供应商发票、结算凭证、订购单、验收单以及入库单等资料的真实性、完整性、一致性、合法性进行严格审核；付款后及时核销已经完成了付款程序的采购业务。如果发现异常情况，应当拒绝向供应商付款，避免出现资金损失。
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