人力资源毕业论文 人力资源管理毕业论文通用8篇
科学技术是第一生产力，人力资源作为其载体，决定了科学技术水平的高低，因此应将人力资源视为第一资源。下面是书包范文为您整理的人力资源管理毕业论文通用8篇，希望能够对小伙伴们的写作有一点帮助。
人力资源管理毕业论文开题报告 篇一
人力资源管理毕业论文开题报告
一、选题的依据和意义
(二)选题的依据和意义
1、依据：
改革开放以来，国内经济的发展趋势成正向高速增长，究其原因，学者们所达成共识主要有两个：第一，国家的体制改革所造就的制度机制和激励机制：第二，劳动力要素的解放，是大量的人力资源摆脱经济政治体制束缚，投身建设，充分发挥优势的重要原因。人力资源管理在20世纪90年代以来，被各企业高度关注，从传统体制下的普通职能部门开始逐步向战略管理部门地位转变。
第一，人力资源堪称推动国家发展的“第一资源”，我国的自然资源的人均占有量和世界相比仍然不占优势，并且在经济发展中自然资源消耗水平已经过高，由此看出我国的可持续发展道路在于进一步发挥人力资源优势。
第二，一个国家的人力资源优势主要体现在两个方面：一是人力资源的教育素质，它体现于潜在的生产力：二是对已经实现就业的人力资源的。管理水平，它它体现为对人力资源的。开发和利用程度。我国的教育在世界上也是比较有竞争力的，但是我国的管理水平，尤其是人力资源管理水平与发达国家相比差距仍然很大。提高我国的人力资源管理水平是我国发挥人力资源优势的重要途径。
第三，人力资源管理等诸多管理学科，受到一个国家的内部环境影响，并不是仅仅依靠舶来品就能解决问题的，在提高人力资源管理水平，必须具有先进的管理理念和科学的管理方法，并且不断地对人力资源管理方式进行变革和创新。
2、意义：
在经济高速发展的新时代，企业对人力资源的需求将会日益增加，人力资源管理的重要性也不断显示出来。面对经济全球化、信息网络化、社会知识化及组织形态变化等的挑战和冲击，人力资源管理正面临再一次的调整和改变。
国内人力资源开发与管理的工作显得格外重要，做好人的`工作成为在世界取得竞争优势的前提，而对传统人力资源管理创新和变革，则成为一项关乎发展整个社会的重要工程。人力资源管理者主要负责企业的人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考核，薪酬福利，培训开发，劳动关系协调等工作。人力资源管理工作不仅是能够完成人力资源的`实际管理工作，还需要不断变革创新，并且开发人力资源并且创造价值。
二、研究的基本内容，拟解决的主要问题
(一)研究的基本内容
1、对比分析国内外人力资源管理的方式和职能。
2、分析国内现代企业人力资源管理方式存在的明显的不足。
3、分析国内现代企业人力资源管理存在不足的`原因。
4，分析国内现代企业可以改革创新人力资源管理的措施。
(二)拟解决的主要问题
1、传统的人力资源管理方式处于低端和落后地位的问题。
2、人力资源管理局限于处理静态的工作，滞后于企业发展需求的问题。
3、人力资源管理从基本工作范畴提升到战略地位。
三、论文提纲初步定稿
1绪论，文献综述和理论基础
2人力资源管理及创新的概念和基本原理
3国外现状
3.1国外人力资源管理现状综述
3.2现代国外企业人力资源管理方式
3.2.1抽屉式管理
3.2.2“一分钟”管理
3.2.3“破格式”管理
3.2.4“和拢式”管理
3.2.5“走动式”管理
4企业进行人力资源管理创新的意义
5企业中传统人力资源管理方式的优缺点及不足的原因
5.1企业中传统人力资源管理方式的优缺点
5.1.1优点：规范化制度化的管理有利于管理生产工作的顺利进行
5.1.2缺点：局限于档案管理和工资管理等工作的狭隘空间
5.2企业人力资源管理不足的原因
5.2.1企业文化缺乏创新
5.2.2管理机制缺乏变革
5.2.3激励机制不完善
5.2.4人力资源管理战略地位不明确
5.2.5开发及培训方式单一
5.2.6员工关系(正式群体和非正式群体、员工之间的关系)
5.2.7其他
6企业人力资源管理的创新方式
6.1.1企业文化的创新
6.2.2管理机制和制度的变革
6.3.3人力资源部门战略管理规划的变革
6.4.4人力资源管理部门职能的转型与创新
6.5.5协调员工关系
6.6.6其他
7对人力资源管理创新的综合评价
8主要参考文献
四、研究的步骤、方法、措施及进度安排
研究步骤：
1、根据论文题目查阅资料。
2、据收集到的资料的阅读，构思论文提纲，写出开题报告。
3、根据开题报告中构思的提纲再进一步收集资料，进行分析。
4、撰写论文初稿、二稿、定稿。
研究方法：
1、整理归纳法
2、理论研究法
3、数据统计法
4、对比研究法
进度安排：
11月12日～11月19日：确定选题，收集资料，撰写文献综述。
11月20日～11月27日：进行调研，撰写初稿。
11月28日～12月4日：完成2稿。
12月5日～12月8日：定稿。
12月9日～12月10日：上交论文。
人力资源管理毕业论文提纲怎么写 篇二
论文题目：浅析人力资源管理中的风险管理
一、论文基本思路：
(一)引言
1、论题的研究意义
2、论题的研究目的
3、论题的研究内容
4、论题的理论基础(①人力资源的概念 ②人力资源管理的概念 ③需要层次论 ④双因素理论)
(二)人力资源管理中风险管理的现状分析
1、人力资源管理风险管理的概念。
2、人力资源管理风险管理的现状分析
国外人力资源管理的现状分析
国内人力资源管理的现状分析
3、人力资源管理风险管理的类型分析
①招聘风险 ②绩效考评风险 ③薪金管理风险 ④员工招聘风险 ⑤劳资管理风险
(三)人力资源管理中产生风险的原因
①员工个人原因 ②企业原因 ③市场原因
(四)人力资源管理中的风险驾驭
1、人力资源管理中风险管理驾驭的概念
2、人力资源管理风险驾驭的步骤
①根据人力资源管理风险管理的类型进行有针对性、有效的调查研究
②根据调查结果和经验进行风险管理预测(衡量化，以百分比的形式呈现)
③根据预测结果对风险进行相关的排定，针对排定草拟针对风险的消除方案
④上报草拟方案给上级部门
⑤实施方案(举例说明)
⑥在实施方案的过程中出现新的问题，针对新的问题对方案进行修改
(五)人力资源管理的风险监控
1、人力资源管理风险监控的概念
2、人力资源管理风险监控的步骤
①风险调查 ②风险识别与认识 ③拟定防范风险的方案 ④执行并随时调整方案 ⑤评估 ⑥建立风险数据库
(六)总结
(七)主要参考文献
人力资源毕业论文 篇三
一、人力资源成本会计应用存在的问题
人力资源成本会计越来越受到理论界学者们的关注和重视，它的理论也渐趋完善和成熟。但在实践应用中由于诸方面因素的影响很难实施，主要问题有以下几方面。
（一）受传统会计观念影响较重
人力资源成本会计应用中的一个最大障碍莫过于人们不想也不愿意去接受它。这是传统观念在作祟，试想每一次革命性的改变都难逃守旧观念的阻挠，人力资源成本会计把人当做资产来确认来核算也不例外。将实实在在的物质资源确认为一项资产能够被大家普遍接受，但是如果我们把我们自己作为一项资产并被计量被核算被报告就让很多人产生一种抵触的心理。这种抵触心理还有一个重要原因就是人力资源与物质资源有着很大的差异性，物质资源是实实在在摆在我们面前的东西，能够看得见、摸得着。但是人力资源具有很大的内嵌性，它是内嵌在人的个体当中，对他的估计和评价具有很大的难度，只有通过人力资源的劳动才能反映它的价值，但是这种外化的价值的可靠性又值得商榷，这种价值是不是它的全部价值及有没有得到最大的发挥都要依赖于它所处的环境以及管理水平等外部条件的限制甚至是劳动个体当时的工作状态、工作欲望等主观因素的影响。这些许多具有商讨意义的问题在没有一个更合理的解释之前，将人力资源确认为一项资产仍需要一个漫长的过程。
（二）人力资源成本会计的理论尚未成熟
成熟的理论不仅要得到大家的认可，还要能够经受住实践的检验。当前我国对人力资源成本会计研宄的学者不在少数，但众说纷纭，并没有形成统一的定论。每种观点都有它的道理，但都有它自身的缺陷或矛盾之处，有的理论貌似完美但在实务中缺乏可操作性，有的看似可以实行，但又转回到传统会计核算的怪圈之中。总之人力资源成本会计自身理论的不完善导致了很难得到大家的公认，即使人力资源成本会计按照当前的理论对人力资源成本进行核算和报告，最后披露的信息也会招致大家的猜疑。如何完善我们的人力资源成本会计理论也是当前人力资源成本会计研宄的难题。
（三）人力资源成本核算和报告非标准化带来信息失真
人力资源成本会计的核算和报告在理论上不断得到完善，为了满足会计信息使用者对人力资源信息的需求，将人力资源会计信息纳入传统的财务报表已经成为一种共识，前面已经阐述，在此不再赘述。但是至今仍没有形成统一的规范标准，这就会给企业管理层为粉饰自己的财务报表进而在人力资产上做文章留下了空隙。例如，人力资产在核算过程中会依赖于人力资产的摊销，但是对于人力资产的摊销并没有一个统一的标准，这样摊销的随意性和主观性，使得会计信息的准确性就值得怀疑。
二、人力资源成本会计推广对策分析
（一）深化人力资本观念
深化人力资本观念需要从转变传统观念入手，当前在人力资源成本会计中主要有两个思想上的转变。第一个是把人力资源与非人力资源一样同等对待都划归为一种资产，对于这种转变我们不要再纠缠在人力资源的特性，因为人力资本每年都不同，以变动的形式出现，这就导致人力资本的确定具有随意性和不可操作性，越是纠缠于此就会越陷越深，倒不如绕开这个问题另辟蹊径。另一个转变是让普通人力资源与重要人力资源一道参与剩余价值的分配。诚然普通人力资源所创造的价值远低于重要人力资源，但是没有大多数的普通人力资源，企业也很难正常运转。而且只有允许普通人力资源参与剩余价值的分配才能体现社会的公平。只有摆脱传统观念的束缚，才能为人力资本观念的深化打下坚实的基础。
（二）完善人力资源成本会计的理论体系
人力资源成本会计难以在实践中推广应用的一个重要因素是人力资源成本会计的理论还不成熟，缺乏在实务中应用的理论支撑。所以完善人力资源成本会计理论是当务之急。要想一种理论在实务中被广泛认可，必须经过实践的检验，所以在研究人力资源成本会计理论的时候，不仅仅是理论界的使命，还要实务界的配合。也不是某个会计学家的任务，而是广大会计工作者的责任。要摒弃各个理论分支的嫌隙，各种理论学术思想交互融汇，集思广益，共同塑造我们的人力资源成本会计理论堡皇。
（三）规范人力资源成本会计的核算和报告
整个学术界对人力资源成本会计的账务处理过程已经有了基本的一致思路，就是按照权责发生制原则和配比原则将相关的人力资源成本要么费用化处理，要么予以资产化，对于属于一个受益期限的直接计入当期相关成本费用，而对于多个受益期间的要分期摊销。但这种思路在一些细节方面仍存在分歧，并没有形成一个统一的规范。这就要求我们相关部门不仅要在理论完善上下功夫，还要在相关法律条例中统一规范人力资源成本会计的核算和报告模式，完善信息披露机制。只有这样才能让相关人力资源成本会计信息以一种正统的姿态出现在财务报告使用者面前。
人力资源毕业论文 篇四
摘要：人力资源是企业可持续发展尤其是中小企业发展壮大、转型升级的关键因素。企业发展目标的实现，需要人力资源为支撑。制订和实施有效的人力资源规划，能保证企业长短期人力资源的合理配置和组织机构的高效运转。随着经济的发展，激烈的市场竞争，人力资源管理工作的重要性日益凸显，更多的中小企业逐渐重视起人力资源的管理，开展了一些有益的尝试和探索，但由于大部分中小企业中现代企业制度和管理模式尚未建立，更多的依赖经验型和粗放型的管理，与大型企业或者外资企业相比还有很大差距和不足，尤其是在人力资源规划与实施过程中仍然存在一些普遍性的问题。本文论述了中小企业人力资源规划存在的问题及对策。
关键词：中小企业；人力资源；规划
1人力资源规划的重要性认识
在经济迅猛发展的今天，任何企业的发展都离不开人力资源支撑。许多中小企业面临人才流失严重、员工源源不断的跳槽，表象看来是中小企业对员工的福利待遇偏低而留不住人才，归究深层次的原因是企业没有准确把握人力资源在企业发展中“第一生产力”和“第一资源”的重要作用，没有把人力资源规划作为企业的根本战略和关键环节来抓，人力资源配置存在分散、重复、封闭、低效的现象，显示出企业在人力资源规划方面的不足和空白。人力资源规划的目标是为企业制订合适的人才策略，加快培养和造就数量充分，素质优良，结构合理的人才队伍，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持。具体来说其功能主要体现在以下方面：
（1）满足企业发展中对人力的需求。企业发展过程是动态的，随着内外环境的变化，企业的组织结构、生产领域、经营规模等发生变化，企业人力资源的数量、质量和结构也随之发生变化，例如：退休、辞职、解雇等原因会导致人员数量的减少，企业生产领域的改变会导致人才需求结构发生变化，经营规模的改变会导致人力需求数量和质量发生变化等。企业在积极适应市场的同时，也要分析并采取措施来调整人力资源。人力规划的基本职能就是预测企业人力供求差异并调整差异，从而满足企业在不同发展阶段的人力供需平衡。
（2）人力资源管理的重要依据。随着企业的发展壮大，其内部结构越来越复杂，管理难度和工作量也日益提升，如果没有一个周密的人力资源计划，就不能准确把握企业人力状况和人力需求，企业在应对面临的机遇、风险和挑战时就无所适从。人员的招聘雇用、培训教育、考评奖惩、员工调整以及人工成本的控制等各方面，如果没有系统的人力资源规划统筹安排，企业必然混乱不堪，人力资源规划的实施能为其提供准确的信息和依据，是企业人力资源管理遵循的重要工作。
（3）合理控制人力成本。企业运营成本中人力成本占很大比重，员工工资支出是人力成本中最大的支出，而人员分布状况决定了工资支出总额，企业岗位设置是否健全、普通工人、技术工人和管理人员比重是否协调、工资标准是否合理、组织机构职是否重复等，在没有人力资源规划的情况下，这些人力配置和由此产生的人力成本是否合理都是未知的，有可能造成人浮于事、效率低下、人力成本上升的趋势。在准确预测企业发展前景的前提下，合理调整各类型员工所占的比重，达到人事相宜，把人工成本控制在合理的范围内是人力资源规划的另一个重要职能。
（4）企业人事决策的基础。人事决策是管理的一个重要环节，人才培养开发、考核评价、选拔任用、流动配置、健康保健和激励保障等人事方面的决策难度和重要性并不亚于企业生产经营决策，错误的人事决策将会给企业带来不可估量的损失，客观、合理的人事决策需要以全面真实的信息为依据，在准确把握企业经营状况、人力现状、内外环境变化的前提下，做出正确的人事决策。而有效的人力资源规划是合理预期企业未来发展趋势，充分了解和收集企业人力基本信息，并将相应的员工晋升、报酬福利、健康保障、培训教育等人事管理计划统筹联系起来，为企业各种人事决策提供依据和基础。（5）调动员工的积极性。想让员工积极做事，通俗一点讲就是要让员工看到好处，如果做多做少、做好做差一样，员工势必会没有积极性。通过人力资源规划向员工展现企业发展战略和发展目标，让员工看到自己的发展前景、未来利益，明确工作中能得到什么、工作给他们的生活带来什么，必定会让员工绷紧神经，关注工作，从而去积极地努力争取。
2中小企业人力资源规划普遍存在的问题
随着人力资源管理工作重要性的日益凸显，更多的中小企业逐渐重视起人力资源的管理，开展了一些有益的尝试和探索，但由于大部分中小企业中现代企业制度和管理模式尚未建立，更多的依赖经验型和粗放型的管理，与大型企业或者外资企业相比还有很大差距和不足，尤其是在人力资源规划与实施过程中仍然存在一些普遍性的问题：
（1）对人力资源规划重视不够。许多中小企业管理者缺乏远见，不注重长远谋划，总觉得规划这种东西太虚，看不到明确的经济效益，还要花费大量物力、人力和时间，并不愿意做在他们看来是无意义的事。有些中小企业制订了人力资源规划，但各部门并不重视，认为计划没有变化快，在执行规划时，简单的、见效快的就做一下，见效慢、周期长的就不做，即使执行了也和规划之间存在很大的差异，规划成为走过场、搞形式的一纸空文。
（2）人力资源规划比较简单。许多中小企业的人力规划比较简单，规划过程较为随意，流程比较粗糙，其内容大部分是考勤、奖惩、工资福利、工作规则等，事务性工作较多，前瞻性、预测性的内容少，不是一个长远的人力使用规划，并没有从调动员工积极性和创造性的角度出发，来规范企业和员工的行为。甚至有些中小企业不考虑自身实际，东拼西凑大中型企业的人力规划部分内容，与企业自身实际情况脱节，没有达到与企业发展目标保持相匹配的要求。
（3）人力资源规划动态性不足。一个企业的发展和人的一生是有些相似的，从雏形到初具规模再到发展完善，其过程不可能是一帆风顺的，伴随着风风雨雨，随着问题的出现到解决，在一步步走向成熟，每个阶段都有不同的发展瓶颈，人力资源规划要及时应对企业各阶段的特征，适时完善和调整各项策略以满足人力资源需求。但是大部分中小企业人力资源规划缺乏动态性，只是静态地信息收集和设定相关的人事政策，担心制度规定的变动会成为不稳定因素，力求一劳永逸，保持稳定。（4）人力资源管理机构不健全。大多数中小企业都是传统管理模式，没有专职的人力资源机构，其职能大都由企业人事、财务等部门兼管。有些中小企业人力资源部门职能弱化，只是填填表格、做些简单统计等，其配备的多是一般员工或是并没有系统人力资源管理知识的人员，显而易见，让非专业的人来从事所谓的“人力资源管理”，做出专业的、与企业发展目标相匹配的人力资源规划是非常困难的，即使制订了规划，也对企业发展起不到任何作用。
（5）人力资源规划缺乏操作性。人力资源规划的有效实施，要配合规划要求，制定相关“选、育、用、留”的政策，更好的运用一些战术策略，达到落实规划的目的。而在现实中，很多中小企业有规划，但缺乏有效的措施和策略支撑规划的实施，使规划缺乏可操作性和可执行性。
3中小企业人力资源规划对策研究
中小企业要加快发展，缩小与同行的差距，在激烈的市场竞争中占有份额，就必须更新观念，坚持把人力资源管理作为企业可持续发展的重要支撑，结合自身实际，进行合理的人力资源活动安排，制订科学系统的人力资源规划。现针对中小企业人力资源规划普遍存在的问题，试论可行对策。
（1）健全人力资源管理机构。中小企业要高度重视人力资源管理在企业发展中所发挥的作用，积极引入现代企业管理制度，提升企业的经营管理水平。要建立一个现代化的人力资源管理机构，明确部门职能、细化工作职责、配备专业人员，充分发挥其在选拔人才、留住人才、发展人才和配置人才等方面的作用。
（2）完善人力资源规划工作机制。人力资源规划工作对企业来说是非常重要的基础工作，面向所有员工，影响到生产、销售、服务以及整个企业，各部门的理解、支持和配合是人力资源规划工作成败的关键。因此必须建立“上下联动、统筹推进、协作配合”的人力资源工作机制。企业决策层给矛重视和支持，各部门有力支持，员工积极配合，人力资源部门分析、预测、制订人力资源规划方案，并支持指导业务部门具体实施。
（3）建立人力资源信息系统。人力资源规划是一项系统性的工作，需要全方位的了解和掌握企业发展过程中大量的人力资源信息，运用专业的统计工具和方法对原始信息进行系统的分析加工，还需要提炼借鉴人力资源管理的成功经验，围绕企业人力现状和未来预期出现的主要问题，制订相应的对策措施。可见人力资源规划工作专业性强、工作量大、涉及面广，建立和完善人力资源信息系统，在编制和调整人力资源规划时全面、准确、及时获得相关信息，有效确保人力资源规划的质量和实施效果。
（4）提高从业人员素质。从业人员素质水平是保证人力资源规划有效性的基础。要紧密结合企业实际，通过培养、引进、激励等多种措施，努力建设一支业务素质优良、富有创新精神、数量充足、相对稳定、结构合理的人力资源管理队伍，提高企业人力资源管理水平。同时，优化从业人员工作生活环境，提升从业人员职业地位，拓展从业人员发展空间，从而增强从业人员的归属感和职业荣誉感，最大限度地激发从业人员工作活力，推进从业人员专业化、职业化发展。
（5）强化人力资源规划的可操作性。完整的人力资源规划不但包括规划的制定，还包括规划的实施控制。人力资源规划由顶层的总方向、总目标与底层的具体任务安排构成。人力资源规划的各项策略要落到实处，必须要制订具体任务计划，细化工作任务和工作步骤、明确责任部门和工作职责、设置任务期限和完成时间等，使各部门易于操作和执行。当人力资源规划在执行中出现偏差时，规划人员应及时探究导致该偏差的主要原因，协调各部门共同采取纠正措施。同时，要加强人力规划执行效果的评测，分阶段对人力规划的预期效果和实际执行的反馈结果进行比较、判断和分析，为下一步人力资源规划的制定与实施提供及时而有意义的信息。总之，中小企业不但要重视整体战略规划，而且要制定与整体战略相适应的人力资源规划，加强对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能，制定适宜的选人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保证企业核心竞争能力。
参考文献：
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人力资源毕业论文 篇五
人力资源管理是当今企业管理领域的一个重点和难点，在人力资源成为决定企业竞争成败的关键要素这一现实背景之下，如何做好人力资源管理工作成为了企业经营管理的头等大事。人力资源管理在我国企业管理领域还是一个新的课题，很多企业人力资源管理水平并不高，这对于企业的健康发展带来了诸多的负面影响，观察各个行业优秀企业的共性，无一例外都在人力资源管理水平方面领先于行业平均水平。随着时代的不断发展，当前企业人力资源管理领域又出现了很多的新问题、新情况，这客观上要求企业经营管理者注意诊断分析自身人力资源管理方面的不足，与时俱进地优化人力资源管理策略，从而推动企业人力资源管理水平的不断提升，给企业的健康发展提供良好的基础。
1.企业人力资源管理概述
1.1 企业人力资源管理内涵
人力资源管理是当今企业管理领域出现频率很高的一个词汇，人力资源管理简单来说就是企业为了实现企业经营目标，对于人力资源进行招募、培训开发、激励考核等一系列措施，从而提升其工作积极性，表现出来与企业要求相一致的行为，并使得人力资源与企业发展要求相一致的活动总和。从具体内涵层面来看，人力资源管理包含了识人、留人、用人、育人等内容，识人是指企业根据岗位挑选最具有胜任力的员工，留人是指企业完善激励措施，满足员工各种需要，员工对于企业更加忠诚，用人是指用人所长，科学地进行员工岗位分配，将最合适的人放在最合适的岗位上，育人是指地进行人力资源的开发，帮助员工获得更多的知识，提升自身的技能，从而能够更好地胜任工作岗位。从人力资源管理的内涵来看，首先，人力资源管理是目的性很强的管理活动，其主要目的在于实现员工工作积极性提升以及组织绩效改进，从而带来企业经营目标的顺利达成；其次，人力资源管理是一个不断运用各种手段来改善员工行为，提升其技能的过程，帮助企业获得更优质的人力资源，可以说，人力资源管理没有终点，企业需要持之以恒地推动这一工作的更好开展；最后，人力资源管理从关系层面来看，主要解决的是员工与企业、员工之间的关系问题，实现人与事之间的较好配合，对于员工活动进行计划、组织、控制的活动。
1.2 企业人力资源管理模块
人力资源管理模块很多，很多学者对于企业人力资源管理的模块进行了不同的归纳，本文在既有研究的基础之上，将目前企业人力资源管理的主要模块归纳为以下几方面：一是人力资源规划，人力资源规划是指企业人力资源管理先导性工作，主要内容就是对于企业人力资源需求数量以及质量进行预测分析，进行企业组织架构的设计，人力资源管理制度的完善，编制人力资源管理预算等。二是培训与开发，这一模块的主要内容就是借助于培训开发等手段帮助员工提升胜任力，发掘员工最大的潜能。培训与开发主要工作任务要求就是开发员工的潜能，让其具备岗位要求的胜任力要素，从而在岗位上游刃有余地开展工作。三是绩效管理，绩效管理是以员工绩效提升为导向，通过绩效管理调查员工绩效完成过程中存在的不足，进而通过绩效结果的具体运用，实现员工绩效完成能力提升的过程。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个基本环节。四是薪资福利管理，这一模块的内容主要就是对于薪资福利水平进行设计，科学进行薪资福利的分配，确保人力资源薪资福利满意度处于一个较高的水平。五是劳动关系管理，这一模块的内容就是以构建和谐劳资关系为基本目的，通过劳资谈判、集体协商来解决一些劳动关系方面的问题以及矛盾。上述人力资源管理的几个模块内容是相互衔接、相互作用、相互影响的关系，任何一个模块的薄弱或者缺失都必然会影响到人力资源管理的整体水平。
1.3 企业人力资源管理的意义
当前企业人力资源管理在企业管理中的地位以及作用不断凸显，总结企业人力资源管理的重要意义可以归纳为以下几个方面：一是给企业的发展提供需要的人力资源，企业的不断发展需要人力资源的良好保障，企业壮大需要更多的人力资源，企业拓展的新的任务需要不同种类的专业人才，可以说没有充足的人力资源，企业的发展就会举步维艰。通过人力资源管理工作，招募员工、培训员工、配置员工，可以解决企业面临的人力资源短缺问题，确保企业的人力资源在数量层面、在结构层面都能够与企业的发展保持基本一致。二是提升人力资源的工作积极性，对于企业来说，雇佣人力资源是需要支付一定的工资，而雇佣行为持续的前提就是企业能够通过雇佣带来更多的价值，如果企业人力资源工作积极性、工作满意度不高，其潜能的发挥就会大受影响，从而导致其所创造的价值下降。当前很多企业员工的工作积极性并不是很高，职业倦怠普遍存在，员工的多种需要都得不到较好的满足，因此使得员工的工作积极性受到很大的负面影响。通过人力资源管理工作的较好开展，就可以在激励方面、考核方面、文化方面进行优化，更好地去满足员工需要，实现员工工作积极性的提升。三是带来员工流失率的下降，一支稳定的员工队伍是企业健康发展的根基，如何实现员工队伍的稳定，这是企业发展中不能回避的课题，而从企业的实践来看，员工忠诚度的提升毫无疑问是企业队伍稳定的重要前提。员工流失率带给某企业的各种直接以及间接损失是非常巨大的，员工培训成本、招募成本大幅攀升，同时更是给企业声誉带来了危害。通过人力资源管理工作，可以较好地解决导致员工离职倾向滋生的问题，从而实现员工忠诚度的提升，减少员工流失。
2.企业人力资源管理的问题
2.1 忽视人力资源管理
我国很多企业目前对于人力资源管理的重视停留在口头层面，没有具体地落实到实际行动之中，不少企业管理者每每提及人力资源管理，都会强调这一工作的重要性，但是具体到实践中去，人力资源管理总是被忽视、被边缘化，难以得到各方面的支持，这很容易就导致人力资源管理水平的走低，并给企业的发展带来不利影响。人力资源管理在企业中受到忽视的具体表现往往就是没有专门的人力资源部门、没有专业的人力资源专员，人力资源管理工作的开展没有完善的规章制度，这难以避免地放大了企业人力资源管理的随意性、粗放性。举例而言，不少企业在人力资源规划方面没有投人必要的精力进行设计，结果导致人员招募总是火烧眉毛才开始组织，严重影响了企业的良好发展。
2.2 员工招募的科学性差
招聘是企业补充员工的重要途径，考虑到员工在企业发展中的不可替代作用，员工招聘是否科学将会决定企业招聘到的员工是否适合岗位的要求，同时还会直接左右企业的健康发展。目前不少企业在员工招募方面科学性不够，往往存在不看能力看学历，不看内在看外部，不看现在看过往的t青况。企业并不是根据岗位胜任力模型来进行员工招募，而是往往根据员工的学历、经历等方面，忽视员工个性、特质、动机等深层胜任力的考核，从而影响到了招募的信度。
另外就是甄选模式层面，目前很多企业出于成本考虑，加上能力限制，一般都是采用笔试、履历分析、结构化面试等方法来对应聘者的素质、能力进行评价，这些甄选方法虽然从操作层面，从成本层面来看比较有利，但是效果不是很理想，很难真实地把握应聘者的能力，而诸如评价中心、角色扮演、性格测验等招聘方法并没有得到普及使用，这些方法在评价应聘者能力方面更加有效、更加准确。
2.3 员工培训效果较差
培训是企业人力资源管理的重要内容之一，知识折旧速度的加快、企业经营环境不断变化、岗位工作职责、工作内容、工作要求的改变，企业各种新的技术、新设备的投人使用等，这些都意味着如果没有良好的员工培训，就会出现员工岗位胜任力不足的问题。目前不少企业对于员工培训工作重视不足，不仅仅是培训投入严重不足，培训投入与培训工作开展的需要之间存在较大的差距，同时更是存在培训方式不合理、培训需求不到位等问题，这带来了企业培训效果的走低，使得企业的培训投入难以产生理想的收益，不利于提升员工工作能力的提升。不少企业员工培训层面没有一个健全的机制，培训内容制定比较随意，培训内容、培训方式的确定并不是建立在培训需求分析的基础之上，这使得企业对于员工究竟需要何种知识、技能的培训没有做到了然于胸，盲目地东一榔头、西一棒槌进行培训，必然会导致培训效果走低。
2.4 员工激励存在问题
员工激励是指企业管理者利用各种手段来激发员工工作积极性，使其努力方向与企业目标相一致，从而确保企业目标实现的行为。激励概念本身有两个方面的内容，一方面是鼓励、引导的员工；另一方面是约束员工，制止其与组织要求不符的行为。完善的激励机制会带来员工工作积极性的提升，反之则会因为无法满足员工的各种需要而导致员工工作积极性下降。目前不少企业在员工激励方面存在不少的问题，导致了激励机制效果不是很理想，员工的差异化、个性化需要得不到较好地满足，从而带来了员工的不满增加。从目前不少企业员工激励的主要问题来看，基本上可以总结为激励手段过于单一，大部分企业的员工激励局限在物质激励层面，精神激励方面的内容不够，这种激励内容，侧重于满足员工的物质需要，但是却忽视员工晋升、成就、社交、情感等精神需要的满足，从而影响到企业激励机制效果的最大化。
2.5 员工考核不够有效
员工考核是企业人力资源管理的重要模块，绩效考核的主要目的在于敦促员工完成绩效，并发现员工绩效完成能力的不足，继而制定有效的改进策略，实现员工绩效完成能力的持续提升。从目前很多企业员工绩效考核的情况来看，绩效考核效果较差的问题是比较突出的，主要问题集中在以下几个方面来看：一是绩效考核指标不够科学合理，在单个绩效指标设置方面，很多绩效指标并没有做到严格遵循SMART的要求，即单个绩效管理指标的具体性、相关性、可衡量性、可获得性，绩效指标的评价标准以及依据不够清晰、明确。整个绩效考核指标体系层面则存在行为指标与结果指标不匹配、定性指标与定量指标不匹配、指标全面性和层次性不合理等，导致了绩效考核结果受到了负面影响。二是员工绩效考核不公平的问题比较突出，绩效考核规范性不足，导致了员工绩效很多时候与其真实业绩偏离较大，引起了很多员工的不满意。三是员工绩效考核结果主要集中在奖惩方面，而在员工培训、管理诊断、职业发展等方面运用不足，这限制了绩效考核作用的充分发挥。
3.企业人力资源管理策略
3.1 重视人力资源管理
人力资源管理的重要性无论如何强调都不为过，这意味着企业必须要高度重视人力资源管理工作，将人力资源管理置于一个更加重要的地位，从企业战略层面以及全局发展的高度进行人力资源管理工作的开展。企业管理者要结合公司发展战略，确定人力资源战略，并制定人力资本增效规划，确保企业的人力资源能够得到有效的整合利用产生最大的价值，实现企业更好地发展。企业应成立专门的人力资源部，设置人力资源管理岗位，配置专业的人力资源管理人员，同时从各个层面给予人力资源管理工作的开展全方位的支持。企业应完善人力资源管理制度，树立以人为本的人力资源管理理念，做好人力资源规划工作，使得企业人力资源管理步入规范化、制度化的轨道，带来人力资源管理水平的不断提升。
3.2 科学进行员工招募
在员工招募层面，对于企业来说，要想招募到最合适的员工，必须要做好招募标准、甄选方法确定、选择等工作。企业在员工招募工作开展中，必须要做好岗位胜任力的分析，依据岗位胜任力模式来进行应聘者的选择，即不仅仅要看学历、能力、经历，同时还需要考察应聘者的内在特质、动机、个性等内容，这样才能确保选择到的员工具有良好的岗位胜任力。同时招聘应当分析应聘人员与企业文化匹配程度，能力再高，与企业文化不匹配也不能有效地推动企业发展。另外就是在员工甄选办法层面，在传统的笔试、面试基础之上还要加入情景模拟、心理测验等方法，借助这些方法来发现传统甄选方法不能发现的员工特质，举例而言，情景模拟这种方法是基于胜任特征理论，传统的笔试、面试可能很难发现员工的实际工作能力以及抗压能力，从而提升招募的科学性。
3.3 完善员工激励机制
激励机制的良好设计对于企业人力资源管理水平的提升来说是非常重要的，企业需要基于员工多元化、个性化的激励需求，构建多元化的激励内容，重点做好薪酬激励、工作激励、晋升激励、文化激励、培训激励等工作，更好地去满足员工的各种差异化、多元化需要，从而带来员工更多的满足。同时企业激励机制需要做到物质激励与精神激励的良好搭配，长期激励与短期激励的较好协调，长期激励与短期激励的较好结合。在激励机制的设计方面要找好激励切人点，从根源激发活力，努力做到企业与员工同创共享，共同发展，确保员工能够在企业实现人生价值。
3.4 提升员工培训效果
在员工培训效果提升层面，关键的就是要在加大培训投入的同时，提升培训效果，尽量确保培训投入所带来的效益能够最大化。企业员工培训效果提升关键的一点在于通过做好培训需求分析工作来对于员工的培训需求进行准确的把握，制定出形式以及内容都适合员工的培训方案。同时结合培训内容、培训对象来选择更好的培训方法，培训方法选择整体思路就是要注重引入那些互动性、趣味性、实践性比较强的培训方法。同时还要加强培训系统性，从企业长远发展的角度来制定培训规划，帮助员工能够不断成长。企业可以探索强制性学习与员工自发学习相结合的模式，积极鼓励员工树立起终身学习、自觉学习的理念，激发起员工自学的积极性。
3.5 健全员工考核模式
考核的目的是用于改善工作绩效，改善工作状态，如果考核出现负作用，应当深入剖析原因。不能是花瓶、空架子，看着很完善，却起不到作用，只要有效果、能达成目的，就是好的方法和模式。员工绩效考核方面，企业需要针对不同的岗位，制定不同的绩效考核指标，单个绩效考核指标应具备SMART的基本要求，绩效指标体系则需要做到全面兼顾、重点突出。在绩效考核方法层面，则是要引入平衡计分卡法，更加全面地考核员工绩效的完成能力，明确未来员工绩效能力提升的具体方向。绩效考核需要做到公开公平，运用最合理的绩效考核方法确保绩效考核能够真实全面地反映出每一个人的绩效水平。另外就是企业所处行业与发展阶段不同，所面临的人力资源问题也不同，方法不能千篇一律，而是要根据考核需要，灵活地进行绩效考核方法的选择。从绩效结果的运用来看，绩效考核结果要被拓展到员工培训、发展引导、管理诊断等多个方面，为企业其他人力资源管理工作的开展提供良好的支撑。
4.结语
在企业之间的竞争全面升级，且竞争焦点集中在人力资源层面的背景下，人力资源管理成为了每一个企业经营中都需要重点关注的课题。目前对于大部分企业来说，人力资源管理工作中普遍存在很多亟待解决的问题，这些问题主要集中在培训、激励、招募、考核等方面，针对这些问题需要企业高度重视，结合自身的实际情况，结合人力资源管理理论，制定针对性的解决措施，人力资源管理者应当实事求是，在科学方法指导下因时因地因企业状况采取相应的人力资源策略，从而推动企业人力资源管理水平的提升。考虑到人力资源管理工作的专业性以及复杂性，需要企业构建专门的人力资源管理队伍，注意借鉴其他企业在人力资源管理方面的成功经验，从人力资源管理各个模块统一着手，这样才能够更好地去开展人力资源管理工作。
人力资源毕业论文 篇六
摘要：当今世界企业并购活动风起云涌，企业并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势，但并购成功率并不高，其中很重要的一个原因是并购企业没有妥善解决并购中的人力资源问题。人力资源管理创新是并购企业可持续发展的关键，基于此对我国企业并购中的人力资源管理存在的问题提出了相应的对策建议。
关键词：并购；人力资源管理；可持续发展
自19世纪末20世纪初美国发生第一次企业并购浪潮以来，企业并购方兴未艾，一浪高过一浪。尤其是从20世纪90年代始，随着全球经济一体化进程的加快和新经济的迅猛崛起，既存的经济格局将被打破，从而引发了新一轮的并购浪潮。就我国而言，企业开展并购活动的时间还相对较短，但在90年代后，并购活动也日益频繁。但是无论全球范围还是国内的并购，都存在着同样的严重问题，即并购成功率很低，我国企业并购的成功率仅为30%左右。失败的原因很多，但都离不开“人”的问题。基于此，本文从管理创新角度，探讨并购企业人力资源管理的特点及存在问题，为促进其可持续发展提供参考建议。
一、人力资源管理创新与企业可持续发展
企业并购是企业发展中不可避免的一个主题。从宏观上看，它是国家进行产业结构调整，合理配置资源的手段；从微观上看，它是企业自身发展有提高投资效益，发展规模经济，提升管理水平，降低交易费用，实现多元化经营等效应的必然途径。国际经验也告诉我们，要实现企业规模的扩大和整体实力的增强，兼并收购是一条快速有效的路径，也是现代企业发展的一个突出现象。
在工业化时代，战略资源是资本，公司的唯一目标就是不断赚取利润。但在信息时代战略资源是信息、知识和创造性。公司能够取得收获的唯一途径就是利用存在于雇员本身的这些资源。人的因素是并购企业面临的最敏感的因素，处理得不好，会带来巨大的破坏力。多项研究表明，并购失败的主要原因是并购方将注意力过多地集中在短期财务利益上，而在并购前后的过程中没有充分地考虑和利用“人的因素”，譬如整个并购过程中的有效沟通，获得员工对组织的承诺，高层管理者的推动，以及留住关键员工等方面。而今，越来越多的参与了兼并收购活动的经理们意识到，在当今的经济环境中，如何在企业产权变更时处理好人的问题，才是使并购交易为企业带来最大价值的核心因素。
人力资源及其管理过程在现代企业并购中的作用越来越受瞩目，人力资源管理的职能发生了重大变化，由传统的人事行政管理职能转变为战略性的人力资源管理职能，在企业并购中发挥着越来越重大的作用。然而，随着并购浪潮的进一步推进，人力资源管理面临的问题也越来越复杂，人力资源管理需要不断创新才能保障并购企业的可持续发展。管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的更有效的资源整合，以达到企业目标的全过程管理，也可以是新的资源整合及目标制定等方面的细节管理。
并购后价值创造的过程是在双方组织交互作用过程中发生的，这不可避免地会产生种种冲突，包括员工心理冲突、文化冲突、组织机制冲突和技术资源冲突等方面，并极有可能演化为组织危机，从而破坏企业核心能力或其载体和来源，导致关键人员大量流失，直接损害了企业的。经营和发展能力。从有利于核心能力的保护、转移和扩散的角度出发，并购后的人力资源管理无疑是决定能否构筑和提升企业核心能力的关键因素，也是并购企业可持续发展的关键。
二、我国并购企业人力资源管理存在的问题
1、并购企业忽视人力资源管理的战略性。并购企业欠缺从战略性人力资源管理（SHRM）的视角来研究人力资源管理的问题。由于并购具有战略性，常常被视为一种战略行动（Jemison&Sitkin，1986），因而需要从战略视角考虑并购企业的人力资源管理问题。目前，许多并购企业的各级管理人员，尤其是企业高级管理人员尚未从思想意识上真正认识到人力资源管理的战略地位和作用，在制定发展战略时，往往忽视人力资源战略规划，未认真分析并购后企业的人力资源状况及企业的人力资源管理体系能否有效地支持企业发展战略，人力资源战略与企业发展战略不匹配，这些都对并购的成功造成很大的威胁。
2、并购企业缺乏系统的评估及保留关键人才的计划。在组织资本中，最具有战略性资产特征的是行业专属管理能力和企业专属人力资源，而这些能力和资源是附着在以个体和组织为载体的技能和知识系统、管理系统、价值观系统中的。保持人力资源的相对稳定性，关系到企业核心知识和技能积累，以及在组织内部的有效联结。被并购企业的关键人才（包括关键管理者及技术人员）是重要资源，是不可被轻易取代的，他们的离去将导致决策制定上的一系列问题，而这些问题可使整个并购价值降低（Trautwein，1990）。并且他们的离开不仅仅削弱了企业，还可能增加竞争对手的实力。被并购企业关键人才的离职问题是并购中人力资源管理中的一个重要问题。事实上，这一问题也受到了并购方的关注，但是并购方并没有对他们进行系统的评估，也没有制定全面的人才挽留方案，仅通过被并购公司的股东或高层管理者的评语，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就做出人力资源识别的结论，并据此采取一些表面化的、不系统的人才保留措施。事实上，用这三个方面的意见的任何一种来评估被并购公司的人员，都是很不合理的。
3、并购企业缺乏有效的文化整合。文化差异问题是并购中非常重要的一个问题，但仍常常被忽略。企业文化作为鼓舞士气、加强沟通和优化管理的核心因素，具有个性化、一贯性和隐含的控制性特征对企业并购的成功起着极为重要的作用。由于文化影响一个群体成员彼此互动方式的各个方面，并且文化不易被修改，故此文化的威力在两种自主的文化彼此密切接触时都能得以体现，而这典型地发生在两个企业的并购中（Schein，1992）。并购中的文化差异对整合过程的有效性和股东的利益都有破坏性影响。而这种影响的程度又因行业特性的不同而不同。在服务业（如银行业）中，文化差异的此种影响更强，而在制造业中，其影响程度得到一定缓冲。并购后企业能否化解文化冲突，有效整合文化是决定并购企业未来发展的一个重要因素。而我国许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。
4、并购企业缺乏有效的信息沟通。在整个整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被并购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被并购方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。
三、并购企业人力资源管理创新的对策措施
企业并购中的人力资源管理工作不仅是一种企业变革期的管理手段，而且是一门艺术。由于并购情况多不相同，它没有一定的模式可以照搬，需要不断的创新，但有一些共性的问题可以运用相同的策略及方法进行解决。
1、构建战略性的人力资源整合和开发计划。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源战略，对人力资源管理进行系统思考。并购企业的人力资源管理更加需要从战略视角出发，在整个并购战略的指导下，构建系统的人力资源整合和开发计划，以保障人员的平稳过渡。
（1）开展彻底的人力资源尽职调查。人力资源尽职调查能够为评估目标企业的关键人才及团队、制定恰当的人员整合政策提供事实依据。人力资源部门需要对被并购企业进行的评估工作包括员工的薪资水平、员工福利（包括医疗、保险、津贴等）、绩效考核办法、劳资关系等。由于并购企业的文化类型存在很大差异，而这一差异将直接影响企业并购的进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效，企业文化调查是并购企业的企业文化整合的基础工作。
（2）制定人力资源管理新政策。人力资源管理新政策主要包括人员留任政策、考核和激励政策、人员培训及职业发展计划三个方面。一般来说，人员留任政策的制定是一项比较困难的工作，但这一工作这决定了企业未来发展的人力资源的初始状况，而且这种状况将会影响到企业引进的人才的发展，所以，人力资源的留任一定要慎重。考核制制会影响员工的去留及工作积极性，因此，应当建立科学统一的绩效考核标准。人力资源部门应通过培训向员工宣扬企业新的目标和文化，并依据工作分析、绩效评估、职业发展计划，将员工个人需要同组织需要整合在一起，以提高员工满意度，减少组织内部的磨擦，提高组织绩效，更好地实现并购目标。
（3）留住关键人才。所谓关键人才，是对被并购企业价值有突出贡献的人员，是行业专属管理能力和企业专属人力资源的携带者，是企业核心能力系统不可或缺的一部分，一旦失去，可能严重损害被并购企业现有的组资本和未来的价值创造能力，他们可能是高层管理人员、技术专家，或者是销售骨干等。为了必须确保大多数（如果不能做到全部）关键人才在企业并购过程中（从并购开始直至并购磨合期结束后）的确留了下来，并购方需要做好以下四个环节的工作：及时评估，即在公司未来的人才规划的基础上，结合尽职调查中所搜集的信息，来完成对关键人才的评估；专人负责与有效沟通，即并购方需要指定一位高层人士通过阐述企业的未来发展战略、肯定其个人价值、对其未来的发展空间做出承诺等方式以稳定这些关键人员；挖掘需求，即了解他们对新公司的期望，并明确影响他们离职的因素；有效激励，即结合员工的需求设计科学的激励方案，坚持物质激励和精神激励相结合、长期激励与短期激励相结合、个人激励与团队激励相结合的原则。
（4）确定新的领导团队。新任的高层领导者，在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征，他们采取的任何政策决定以及对待人才的态度、行为均会被员工认为是并购企业的意思表达，直接影响目标企业的人才的去留。新领导者要着手制定一系列的政策来激发新团队的工作活力。在充分理解并购前两个公司典型经验、企业文化的基础上，以企业战略为导向，结合团队的任务、人员等实际情况，通过正式的及非正式的交流，引导团队成员的行为趋向组织的目标。新的领导团队的能力与领导风格，将是保障整个新的企业营运策略得以贯彻执行的重要条件。新的领导者不仅要确保人力资源管理新政策的制定与企业的战略相匹配，更重要的是保障新政策的贯彻执行。
2、开展基于能力的文化整合。由于能力决定着员工和组织的成功，而企业文化则决定着员工能以何种程度表现能力（MichaelZwell，2000），因而，并购后文化整合的根本目标就是创建基于能力的企业文化，让企业文化向有利于企业经营业绩增长的方向调整，只有这样才能始终保持企业文化的先进性和竞争力。企业文化的整合应该在并购活动开始最初就要着手行动。企业文化的整合可以分三个阶段进行。
第一阶段即探索阶段，该阶段的主要任务是识别文化差距、评估文化适应性，确立文化整合模式。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，首先要识别双方文化差异。人力资源部的主要任务就是帮助企业管理人员要深入了解双方企业文化的特征、强弱以及“相同点”和“不同点”。只有基于对原有企业文化的清醒认识，开展文化整合的工作才能有的放矢，落在实处。可以通过基本的展示、介绍会议、“跨公司会议”、借助专业的咨询公司的力量进行深入的跨文化分析等多种途径了解彼此的差异，了解的内容包括彼此的物质文化、制度文化以及更深层次的精神文化。根据并购的战略、并购双方文化的优劣和强度大小、文化适应性程度等综合因素，确立并购后的企业文化发展的理想模式，初步制定文化整合模式，既选择吸收式、分离式、融合式还是变革式。
第二阶段即文化整合开始执行的阶段，也就是文化整合步骤的实施阶段，这一个阶段往往伴随着组织结构的建立、管理层的调整或人员的精简等较大的变革举措。有相当多的文化冲突能带来有积极意义的争论，这些争论是关于什么是对新公司最好时，这就是最好的合并。在这个阶段的主要任务是文化冲突的管理，步骤包括尊重双方文化，明晰双方文化，促进相互适应。
第三阶段是指两种文化逐步走向融合的阶段。这个阶段时间相对较长，在这个阶段中新的制度或管理层的调整业已完成，主要的问题就在于维护这种新制度使之能够顺利而有效地贯彻。在这个阶段的主要任务是加强企业文化的适应性训练，即加强员工对不同企业文化、不同企业文化环境的反应和适应能力，促进不同企业文化背景下员工之间的沟通和理解。具体运作上，可以将并购双方的员工结合在一起，进行多种渠道、多种形式的跨文化培训。还可以通过工作岗位的交换、组建共同的工作团队和任务小组等方式，尽快促进双方员工的交融，从而加强每个员工对新文化环境的适用性，增强合作意识。
3、通过有效沟通分享信息。并购方通过与目标公司员工进行经常性的有效的沟通，不仅可以缓解员工对企业和个人未来发展的不确定感，从而尽量减少并购对人力资本所产生的“震荡”，并提高员工士气，而且可以通过建立一种开放和坦诚的气氛来提高管理层在员工心目中的可信度。由于企业的并购过程是一个震荡激烈、各种矛盾激化的非常时期，许多问题不是一开始就能够完全预料到的，因此，需要成立一个专门的并购领导小组，成员由并购企业选派的主持工作的管理人员、被并购企业员工代表以及社会上聘请的管理专家组成，全面策划、组织和领导人力资源整合。并购领导小组是组织有效沟通的重要保障。
首先，成功的收购者应在宣布并购的同一天就勾勒出公司的未来发展规划和市场前景，并向新员工们传达对他们的热情与尊重。公司需要开诚布公地向员工解释并购的动因和期望达到的效应，解释被并购公司将如何适应新组织，及时公布新公司的整合计划，让员工了解并购及整合的最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，这样可以最大限度地打消员工的顾虑和焦急，并减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。需要注意的是，在并购之前，这种交流和沟通就应当在关键员工之间进行。其次，在整合过程中人力资源管理的重点就是协调员工的心理，降低不确定性，通过各种方式引导和教育员工，让员工了解产业的经营环境与组织变革，协助员工有面对并购的心理准备与培养再被雇佣的未来价值。同时，增加员工在并购整合过程中的参与，特别是让关键员工参与到整合的规划与执行中，并购整合小组应由来自双方的成员组成。这不仅有利于双方员工的沟通和了解，增进双方在整合过程中的相互支持和协作，还表示并购方对被收购公司的尊重，增加整合过程的公正性和平等性。
人力资源毕业论文 篇七
选题的目的和意义：
随着社会的进步、高新技术的发展，人类社会开始步入了崭新的知识经济时代。以人力资源和知识资本为中心的新经济是知识经济的核心。人力资本成了人类财富增长和经济进步的源泉。在竞争激烈的压力下，企业由原来的资本竞争逐渐转向人才竞争，因此人才战略对现今企业格外重要。而传统单一的人事管理已经无法满足企业对于人力资源新的管理要求，在客观上需要进行管理模式的变革。企业的人力资源管理部门所扮演的已不仅仅是简单的行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，其职能已逐步上升为一种具有重要战略意义的管理职能，成为首席执行官的战略伙伴。实现e—HR，可以使HR管理人员摆脱繁琐的事务性处理工作，把精力集中在具有战略性的项目上，以更好地吸引人才、留住人才、用好人才，从而最终实现提高企业核心竞争里的目标。
课题的历史背景和研究现状：
电子化人力资源管理最初诞生于信息化高速发展的美国。二十世纪五十年代，随着人力资源信息管理系统的出现，人力资源管理的电子化研究也初见端倪。最初的e化发展非常缓慢，直到二十世纪七十年代，电脑也只是应用在薪资记事簿上； 在接下来的二十五年中，电子化才开始超出薪资系统的范围逐渐成长起来。到1995年，人力资源管理开始与互联网正式接轨。截至目前为止，国外对电子化人力资源管理的研究已较为成熟，e—HR受到众多大型企业的追捧和应用，并在企业人力资源管理中体现出了不可比拟的优势。此外，有大量关于这方面的文章发表在美国《人力资源管理》、《training》、《雇员心理学》等学术期刊上。
而国内的电子化人力资源管理研究起步更晚，仅有的研究还只是从计算机软件技术角度出发，e—HR曾一度被等同为一个简单的人事管理系统和薪资计算器。从20xx年开始，越来越多的人力资源管理咨询公司、人力资源专家、学者开始加入e—HR的研究，并在各种期刊的和网站上发表了大量研究成果。国内的一些大规模的企业也在这种氛围下，开始尝试应用电子化人力资源管理。
初步设想：
本文主要在人力资源管理理论和电子商务理论的指导下，在剖析广州恒兴集团有限公司人力资源管理现状的基础上，分析实现e—HR的必要性以及实现后可带来的便利，并提出解决方案。
创新点：
把电子商务和人力资源管理相结合。
可行性：
1。 在理论研究，组织文章逻辑等方面能得到指导教师的指导。
2。 可在图书馆借到相关的参考书籍，此外，还可以通过图书馆的数字资源库查询到大量相关的文献。
参考文献：
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人力资源管理自考毕业论文 篇八
浅析双因素理论在人力资源管理中的有效运用
一、双因素理论的基本内容
双因素理论是1959年由美国管理理论学家、心理学家赫茨伯格提出的。传统理论认为，满意的对立面就是不满意，但双因素理论认为，满意的对立面并不是不满意，而是没有感到满意，不满意的对立面也不是满意，而是没有感到不满意。该理论认为每个人在他的特定生活环境中，有很多因素都能够影响到人的行为，主要包括保健因素和激励因素两种。保健因素主要包括薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、人际关系等，这些因素与工作环境和条件有关。相对而言，保健因素多是工作中的消极因素和外在因素，而且与具体的工作内容是密切相关的。激励因素主要包括成就、赏识、晋升、工作本身、发展前途、责任等，这些因素涉及了对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关，因此能够提高人们自身的工作积极性，并且增加人们的满意程度。
二、双因素理论的运用方法和原则
双因素理论的核心理念是：只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感，因此，正确认定和分析保健因素和激励因素才是重点。双因素理论运用于人力资源管理，首先在于对存在的各因素进行质的分析与划分，明确或创造出保健与激励因素两部分；其次，再进行量的分析与划分，既保障保健因素的基本满足程度，又尽量地加大激励因素的成分，从而最终由此最大程度激发员工工作的积极主动性。
保健因素和激励因素的本质区别在于平等和公平的区别，凡是共同享有的、共同承受的、共同面对的就是平等，而与其工作、职责、目标紧密统一的，必须按工作成就或成绩分层次、分等级享有、承受与面对的则就是公平。只要是平等的一定是保健的，所以必须给予其基本的满足，但是永远无法实现完全满足；反之，只要是公正的就一定是激励的，所以即使员工不主动要求，但其却仍然具有巨大的激励性。
三、基于双因素理论优化人力资源管理的对策
(一)薪资分配制度要合理
员工在工作中的劳动报酬与劳动价值的直接体现就薪资，同时薪资也是企业确保员工积极工作的基本前提。对收入水平感到不满意是导致员工离职的最主要原因，要减少员工流失，尤其是优秀人才的流失，这就要求要建立合理的薪资分配制度，切实的提高员工的福利待遇，从而减少员工流失。
(二)竞争和评价机制要完善
在人力资源管理中，对于员工工作的评价，应当是全面的、系统的，评价标准应该包括员工的道德修养、工作表现、业务水平等多个方面。合理的使用如“末位淘汰制”等竞争机制进行相应的激励，对那些工作能力表现突出的员工进行相应的奖励，让员工之间在工作中形成竞争状态，这样能从根本上取解决消极怠工或者出工不出力等情况的出现。建立公平的评价机制，对表现良好的员工要切实给予相应的奖励，使员工充分体会到自我价值实现所带来的满足感。企业在奖励、评优等方面要建立公平合理、科学完善的制度，并在实施的过程中确保制度实施的彻底性和权威性，使员工对企业的制度和评价心服口服，做到成不骄败不馁，同时要建立多层次、多角度的竞争机制，让每一位员工都有自己独特的优势。
(三)工作安排要到位
对于多数员共而言，特别是那些知识性员工和高层管理职员来说，工作内容也是促进其工作的有效激励方式，工作内容是否具有挑战性在一定程度上也会影响着员工的工作热情。
(四)员工的成就感要激发
在给员工制定工作目标和任务量时，目标的难度和任务量的多少要控制在合理的范围内。在目标制定时，可以把一个大的目标细分到工作的每一个环节，在对员工进行评价时，主要依据其每一项工作完成的情况进行评价。这样员工就会在每完成一项具体工作的基础上，产生成就感和对下一项工作的积极性。也可以通过不同形式、不同类型的业务竞赛和活动，使尽量多的员工从不同角度发现自己的优势，显现个人能力。
(五)员工的成长要关注
企业在人力资源管理中，应当定期或不定期的有计划、有目的的派遣有发展潜力的员工进行外出学习和进修，不断加深和拓宽他们的专业知识领域，提升他们的技术技能水平，对那些在科研和开发工作中做出突出贡献的人员，要在评优晋升、人事调动、外出进修等方面给予优先或重奖，以激励和满足他们对自身成功的追求。
四、结语
综上所述，双因素理论强调保健因素和激励因素的共同作用，保健因素是基础，激励因素是关键，二者是相互渗透、相互转化的。作为一个好的管理者，只有正确看待保健因素和激励因素的不同作用，合理应用激励手段，才能更好地激发组织成员的工作热情，充分调动员工的工作积极性，发挥员工的最大工作潜能，从而实现人力资源管理的科学化和有效性。
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