奖金分配方案 奖金分配方案9篇
为了确定工作或事情顺利开展，常常需要预先准备方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。方案应该怎么制定呢？书读百遍，其义自见，本文是可爱的编辑给大家整编的奖金分配方案9篇，欢迎参考阅读，希望能够帮助到大家。
奖金分配方案 篇一
为了进一步发挥奖金杠杆作用，完善公司生产和经营管理制度，推动公司全面发展，在降低生产成本方面更好地挖掘人的潜力，发挥人的主观能动性，我们根据前期发放奖金的具体情况，进一步完善了奖金考核和分配方案。
一、各类人员奖金标准比例
在一般情况下，根据指标完成情况和工作责任两个因素确定内部奖金分配比例，即主要职务（工种）高于辅助职务（工种）；繁重劳动高于轻便劳动；复杂劳动高于简单劳动。例如，第一层次的奖金是生产者和生产管理者；第二层次的奖金是主要经营者和后勤管理者；第三层次的奖金是一般后勤人员和辅助人员。
公司人员分类
1、管理线：是指从事公司高层决策的管理人员和从事行政、财务、人事等工作的工作人员。具体包括主管生产、设备、财务等方面的副总以上级别的人员和办公室、财务部、人事部等部门的工作人员。
2、生产线：是指直接从事生产活动和管理生产的人员。包括炼铁、烧结、球团等厂的所属人员。
3、辅助线：是指直接服务或协调生产厂生产活动的人员。包括总调、质检、安全、法监、车队、技术装备、场管、采购、仓库等部门。
二、奖励总额的确定
奖励总额是指将工资收入以外的主要技术经济指标的考核收入作为公司全体员工的奖励基金。有以下几种主要技术经济指标的考核：
1、按月工资总额减去应发工资（不包括加班工资）的余额提取奖金，公式为：
奖金总额={计划工资总额（110万元）-应发工资（不包括加班工资）}×计奖比例（100%）
奖金总额应随公司应发工资水平而波动。
2、按月度产量的超额程度计提奖金。奖金按照目标产量的超额程度等比例提取。公式为：
月度奖金总额={月度实现的产量-月度目标产量（25000吨）}×计奖比例（40元/吨）
3、按照备品备件节约量的一定比例提取奖金总额，主要目的是奖励员工在生产过程中因节约备品备件而做出的贡献。公式为：
奖金总额={月度备品备件消耗定额（100万元）/月目标产量（25000吨）}-{月度实际备品备件消耗额/月实际产量）×计奖比例（1000元/吨）}
4、按入炉焦比节约程度提取奖金总额，主要目的是奖励员工在生产过程中因节约燃料而做出的贡献。公式为：
月度奖金总额={月度实现的入炉焦比-月度目标入炉焦比（560kg/t）}×计奖比例(3000元）
三、部门奖金分配原则确定
采取系数法进行分配。
系数法是在按岗位进行劳动评价的基础上，根据部门员工劳动强度或工作量大小、劳动技术含量高低和部门所担负的责任大小确定部门的奖金系数；然后根据部门完成任务的情况，按系数进行分配。
部门奖金额=公司奖金总额×部门计奖系数
部门计奖系数
1、副总办公室0.0237，
2、炼铁厂0.4150，
3、烧结厂0.1305，
4、总调0.0297，
5、技术装备0.0137，
6、质检0.0525，7法监0.0333，
8、采购0.0228
9、机修车间0.0731，
10、动力车间0.0351，
11、车队0.0509，
12、安全0.0059，
13、仓库0.0091，
14、场管0.0157，
15、球团厂0.0636，
16、办公室0.0157，17财务0.0065，18人事0.0033。
部门计奖系数的调整，依据公司最高决策层的决定执行。
四、个人奖金分配原则确定
1、部门在分配个人奖金时，应根据岗位贡献的大小和个人完成任务的情况确定岗位的奖金，公司一般情况下不干预部门对个人奖金的分配。
2、反对部门预留部分奖金以作经费开支的做法。部门不得将预留的奖金存入部门负责人或其他员工账户。
3、部门负责人（包括副职）的奖金不能高于本部门人平奖金的4倍。
4、奖金发放实行人员定编制度。在现有人员数量的基础上，奖金发放不再考虑各部门增加和减少人员数量，即以现有人员数量作为计奖依据之一。
五、本办法从发文之日起执行，以前有关奖金的规定同时废止。
奖金分配方案 篇二
为鼓励公司全体同仁齐心协力共同达成公司的各项生产目标，努力提高产品质量，为公司创造更好的效益，同时分享努力工作的成果，特提出以下方案：
一、在以下各产量及品质指标达标时，公司有一定的效益前提下可计算奖金：
1、每月业务所接单量足以保证厂内各生产车间的目标产量。
2、各车间均达到目标产量（xx部xx万，xx部x万，xx部xx万）。
3、各项品质指标以《xxxx年7——12月质量控制目标》中确定的每月各项指标为准，80%的指标达标。
4、当月外部客户扣款不超过10万元。
5、生产部已计算浮动工资的人员不计算此奖金。
二、考评：
1、考评是奖励依据，各部门员工考评细则已出台且已经过各部门签字确认，每月由各部门最高主管负责依考评细则对下属进行考评。
2、各部门均设有可量化的指标，但某些指标的数据可能需要其他部门提供。（附：各部门的考评指标及数据来源）。因此每月8日前各部门需向人事部提供相关指标的准确数据。
3、由人事部根据收集的各部门指标数据复查各部门人员的考评成绩，考评不真实，不准确的人事部有权增减考评分数，并根据考评成绩计算奖金。
三、奖金来源：
1、为鼓励大家降低成本，提高产量，增加效益。奖金由两部分构成：一部分为效益奖金，当月效益达到公司目标，公司提出8000元作为奖金。另一部分奖金需从生产节约金中提取，生产要提高品质，减少报废，报废越少，奖金越多。
2、根据厂内现在实际制程能力各车间报废率设定如下：xxx报废率≤1.5%。xxx报废率≤1.1%。 xxx报废率≤0.9%。外部客户报废率≤0.4%。（以后生产品质提高可以修改各车间报废率并以修改后的数据为标准）
3、如果实际生产中的报废低于设定的报废面积，则以多出的未报废面积乘以公司的成本价折算成节约金额，拿出50%作为奖金分配。
4、总奖金=（厂内设定当月报废面积—当月实际报废面积）×成本价×50%+效益奖金。
奖金分配方案 篇三
为鼓励公司全体同仁齐心协力共同达成公司的各项生产目标，发奋提高产品质量，为公司创造更好的效益，同时分享发奋工作的成果，特提出以下方案：
一、在以下各产量及品质指标达标时，公司有必须的效益前提下可计算奖金：
1、每月业务所接单量足以保证厂内各生产车间的目标产量。
2、各车间均到达目标产量（xx部xx万，xx部x万，xx部xx万）。
3、各项品质指标以《xxxx年7—12月质量控制目标》中确定的每月各项指标为准，80%的指标达标。
4、当月外部客户扣款不超过10万元。记忆提取
5、生产部已计算浮动工资的人员不计算此奖金。
二、考评：
1、考评是奖励依据，各部门员工考评细则已出台且已经过各部门签字确认，每月由各部门最高主管负责依考评细则对下属进行考评。
2、各部门均设有可量化的指标，但某些指标的数据可能需要其他部门带给。（附：各部门的考评指标及数据来源）。因此每月8日前各部门需向人事部带给相关指标的准确数据。
3、由人事部根据收集的各部门指标数据复查各部门人员的考评成绩，考评不真实，不准确的人事部有权增减考评分数，并根据考评成绩计算奖金。
三、奖金来源：
1、为鼓励大家降低成本，提高产量，增加效益。奖金由两部分构成：一部分为效益奖金，当月效益到达公司目标，公司提出8000元作为奖金；另一部分奖金需从生产节约金中提取，生产要提高品质，减少报废，报废越少，奖金越多。
2、根据厂内此刻实际制程潜质各车间报废率设定如下：xxx报废率≤1.5‰；xxx报废率≤1.1‰；xxx报废率≤0.9‰；外部客户报废率≤0.4%；（以后生产品质提高能够修改各车间报废率并以修改后的数据为标准）
3、如果实际生产中的报废低于设定的报废面积，则以多出的未报废面积乘以公司的成本价折算成节约金额，拿出50%作为奖金分配。
4、总奖金=（厂内设定当月报废面积—当月实际报废面积）x成本价x50%+效益奖金
此方案表示效益越好，品质做的越好，报废的越少奖金越多。
例：xxx部总生产xxx(万)，生产报废xx万，设定报废率为1.1‰说明实际生产减少报废xx万。按成本价此xx万折算成节约成本提出50%用于奖励。
4、若某车间当月的报废面积高于设定报废面积的车间管理人员要承担品质扣款，扣款标准以考评细则为准。当月外部客户扣款和客户端报废率超标的依考评细则，每个人均需扣款。
5、奖金计算：
总奖金
A、考评分值=计奖金人员的考评总分（可计算出1分=x元）
B、个人奖金=个人考评分数x个人级别系数x分值
C、不一样级别系数设定为：
文员级系数：1
助理工程师级系数：1.5
工程师级系数：2
主管级系数：3
最新奖金分配方案 篇四
xx年我县共统计发生风雹灾害2次，日期分别为7月17日、8月11日，涉及闽宁镇、望洪镇、胜利乡、杨和镇四个乡镇，上报受灾人口共计576户2520人。为深入贯彻落实《自治区应急管理厅办公室关于认真做好冬春救助和因灾倒损房屋恢复重建工作的通知》（宁应急函〔20xx〕87号）文件精神，全面做好20xx―2021年度受灾困难群众冬春生活救助工作，切实保障受灾群众冬春期间的基本生活，确保受灾群众温暖过冬、安全过冬。结合我县受灾情况实际，制定永宁县20xx年中央自然灾害救灾资金分配方案如下：
一、需救助人数
经受灾人员本人申请（或小组提名）、村（居）民委员会民主评议、乡（镇）人民政府（街道办事处）审核、县级应急管理部门审批，确定闽宁镇武河村共计25户104人为永宁县20xx-2021年度冬春救助需救助人员（25户104人均为低保户、散居五保户、残疾人家庭、建档立卡贫困户等特殊困难人员）。
二、救助资金标准
根据《自治区财政厅应急管理厅关于印发<宁夏回族自治区自然灾害救灾资金管理实施细则>的通知》（宁财（规）发〔20xx〕19号）规定，冬春生活困难救助资金标准为每人每次100元。
根据《永宁县20xx-2021年度冬春生活救助工作实施方案》，规定低保户、散居五保户、残疾人家庭、建档立卡贫困户等特殊困难人员发放二次；一般受灾群众发放一次。
三、资金来源
根据《自治区财政厅关于下达20xx年中央自然灾害救灾资金预算的通知》（宁财（建）指标〔20xx〕769号）规定，我县20xx年分配中央自然灾害救灾资金75万元。
四、资金分配
根据《自治区财政厅关于下达20xx年中央自然灾害救灾资金预算的通知》（宁财建指标〔20xx〕769号）和我县20xx年受灾情况，向受灾乡镇分配中央自然灾害救灾资金共计75万元。
其中：闽宁镇人民政府分配30万元；
望洪镇人民政府分配20万元；
胜利乡人民政府分配20万元；
杨和镇人民政府分配5万元。
五、资金使用和监督
闽宁镇人民政府可用此次分配的30万元中央自然灾害救灾资金支付闽宁镇武河村25户104人冬春生活困难救助资金，共计20800元。并在2021年2月10日前将资金发放至20xx-2021年度冬春救助需救助人员账户。
请望洪镇、胜利乡、杨和镇人民政府严格按照《宁夏回族自治区自然灾害救灾资金管理实施细则》对中央自然灾害救灾资金进行管理，严禁私自发放、挪用。
县应急管理局将在3月底邀请县纪委监委对中央自然灾害救灾资金发放、管理情况进行检查。
奖金分配方案 篇五
一、奖金发放目的
根据公司人力资源管理制度及相关制度规定，透过客观、公平、公正、合理的分配奖金，提高员工的工作用心性以及工作满意度，降低员工的流动性，以保证公司的正常生产经营，确保公司效益目标的实现。
二、奖金发放范围
公司全体员工
三、奖金分配原则
依据集团绩效考核规定和XX公司绩效考核办法，秉持客观、公平、公正、合理的原则，分配发放公司奖金。
四、奖金发放职责
1、人力资源部依据奖金分配原则、发放办法将各部门、车间应得奖金总额发放给各部门、车间。
2、各部门经理、车间主任可根据公司相关规定，秉持客观、公正、合理的原则制定本部门、车间的奖金分配办法并发放奖金，做到既保证分配公平，又能起到激励员工的作用。
五、奖金发放资格
属公司合同工且月出勤率到达80%（含80%）以上，各种假期均不计算出勤率。
六、奖金发放办法
依据奖金分配原则，现初步拟定以下几种奖金分配方案
方案一
确定公司奖金总额，公司高层领导研究决定中层干部的奖金总额，从公司分配奖金总额中扣除后，对奖金剩余总额求公司剩余员工的人均奖金应得额，然后根据各部门、车间的具备奖金发放资格的人员数量确定各部门、车间的奖金分配总额。
该方案具体实施细则：
1、公司高层可组建临时奖金分配小组，透过小组会议来确定公司中层干部的奖金总额。
2、公司高层领导确定中层干部奖金总额的依据
车间主任级：公司高层领导可根据总调度室对各车间主任的绩效考核量化结果以及月生产奖、安全奖、设备奖评比结果以及对各车间主任工作表现的主观评价来确定各车间主任的应得奖金总额。
部门经理级：公司高层领导可根据各部门经理的绩效考核量化结果以及对各部门经理工作表现的主观评价来确定各部门经理的应得奖金总额。
3、公司高层确定中层干部奖金总额的方法
4、该方案的部门、车间应得奖金总额计算方法
若全公司奖金分配总额（TotalBonus）为TB，确定的公司中层管理干部（MiddleManager）奖金总额为MMB，公司全部员工（TotalEmployee）总数为TE，公司高层领导人员（SeniorManager）总数为SM，公司中层管理人员（MiddleManager）总数为MM，第i个部门、车间的具备奖金发放资格的人员总数为Ni，其中出勤率在90%以上的人员数量为N
则根据方案一各部门、车间应得奖金总额为
各部门、车间应得奖金总额为
5、各部门经理、车间主任可根据公司相关规定，秉持客观、公正、合理的原则制定本部门、车间的奖金分配办法，做到既保证分配公平，又能起到激励员工的作用。
注：此奖金分配方案奖金有余额。
余额产生原因：在计算人均应得奖金总额时，其基数是公司全部一般员工，包括不具备奖金发放资格的人员，而在计算部门、车间应得奖金总额时，是以部门、车间内具备奖金发放资格的人员数量计提的。
方案二
确定公司奖金分配总额，计算人均奖金应得额，根据各部门、各车间的人员数量确定各部门、车间的应得奖金分配总额。
该方案具体实施细则：
首先，计算人均奖金数额。若全公司奖金分配总额（TotalBonus）为TB，公司全部员工（TotalEmployee）总数为TE，公司高层领导人员（SeniorManager）总数为SM，第i个部门、车间的具备奖金发放资格的人员总数为Ni，其中出勤率在90%以上的人员数量为N，
则人均奖金数额=
然后，计算各部门、车间的应得奖金总额。
则各部门、车间的应得奖金总额=
最后，各部门经理、车间主任可根据公司相关规定，秉持客观、公正、合理的原则制定本部门、车间的奖金分配办法，做到既保证分配公平，又能起到激励员工的作用。
注：此奖金分配方案奖金也有余额。
余额产生原因：在计算人均应得奖金总额时，其基数是公司全部一般员工，包括不具备奖金发放资格的人员，而在计算部门、车间应得奖金总额时，是以部门、车间内具备奖金发放资格的人员数量计提的。
方案三
公司现有的奖金分配办法，透过个人奖金计算公式直接求得个人应得奖金数额，将奖金直接分给个人。
个人奖金计算方法
个人奖金=工资基数×公司绩效×个人绩效×固浮比×50%
此方案是直接计算员工个人奖金应得额，是否有剩余可由比较得出。
七、补充规定
1、属公司合同工且月出勤率到达90%（不含90%）以上，获得全部奖金；
2、属公司合同工且月出勤率到达80%—90%（含80%，90%），获得全部奖金的80%；
3、属公司合同工且月出勤率达不到80%，不具备奖金发放资格；
4、xx年10月份前终止劳动合同关联的，不具备奖金发放资格；
5、xx年因偷盗行为受到公司处罚或记过以上处分者，不具备奖金发放资格。
八、奖金余额的再分配
绩效考核与奖金分配方案 篇六
为调动中心职工的工作积极性，建立公平合理、公开透明、有效激励的内部分配机制。结合我中心的实际情况，特制定本分配方案。
一、指导思想
在上级核拨的绩效工资总量内，建立以职工奉献精神为宗旨，以提高职工敬业爱岗精神为核心，以促进职工绩效为导向的分配激励机制，调动全
体职工工作积极性，打破平均主义的分配办法，贯彻按劳分配的原则，实行“公平合理，按劳分配，优劳优酬，责重酬高”的绩效工资分配机制。
二、分配原则公平合理，按劳分配，优劳优酬，责重酬高。
三、奖励性绩效工资的构成比例我中心在职人员6人，全年绩效工资为69816元6人=418896元，其中全年基础性绩效工资为229680元(占全年绩效工资总量的54.8%)，全年奖励性绩效工资为189216元(占全年绩效工资总量的45.2%)。奖励性绩效工资由四部分组成，与绩效考核挂钩，根据绩效考核情况发放。
(一)月考勤奖，600元/月/人，按月发放。全年月考勤奖43200元，占全年奖励性绩效工资的22.8%;
(二)月绩效奖，基数为800元/月/人，根据不同的岗位职责进行分配。正科实职、副科实职、管理八级和专技十级职员、一般工作人员(包含管理九、十级和专技十一、十二、十三级)比例为1.3:1.2:1.1：1，按月发放。全年月考勤奖58560元，占全年奖励性绩效工资的30.9%;
(三)年度绩效奖，年末发放，年度绩效奖=(基本工资+基础性绩效工资)3.5。年度绩效奖71778元，占全年奖励性绩效工资的37.9%。
(四)其他绩效奖，年末发放，总额为15678元(未包含月考勤奖、月绩效奖、年度绩效奖扣发的金额和其他奖励)，占全年奖励性绩效工资的8.3%。
四、考核办法
(一)月考勤奖
1、工作人员当月迟到或早退5次以内的，每次扣发50元，当月迟到或早退5次或以上的，全额扣发当月月考勤奖。无故旷工的，扣发当月全部月考勤奖；
2、当月请病事假3个工作日以内的，每个工作日扣发50元，当月请病假10个工作日或以上的，全额扣发当月月考勤奖，当月请事假3个工作日或以上的，全额扣发当月月考勤奖；
3、以上扣除、停发、没有领取的月考勤奖全部纳入单位其他绩效奖中。
(二)月绩效奖
1、满足以下条件之一的扣发当月月绩效奖25%：①当月迟到或早退达到6-10次的；②当月事假累计达4-6个工作日的；
2、满足以下条件之一的扣发当月月绩效奖50%：①当月迟到或早退超过10次的；②当月事假累计达到7-10个工作日的；③当月无故旷工累计达2个工作日的；
3、满足以下条件之一的全额扣发当月月绩效奖：①当月事假累计达10个工作日的；②当月无故旷工累计达2个工作日的；③因工作失职或违法乱纪，造成重大经济损失或恶劣影响的；④因工作失职在社会上造成严重不良影响的；⑤工作中弄虚作假、致使工作目标完不成或造成严重后果的。
4、经批准请病假的，按病假日数比例，扣发月绩效奖；
5、以上扣除、停发、没有领取的每月绩效奖全部纳入单位其他绩效奖中。
(三)年度绩效奖年度绩效奖根据个人年度考核情况，合格(含合格)以上的领取与个人职务(岗位、技术等级)相对应的年度绩效奖。合格(不含合格)以下的扣发当年年度绩效奖。年度考核优秀的工作人员在年度绩效奖部分基础上另加500元。年度累计事假超过60个工作日、病假90个工作日的全额扣发年度绩效奖。以上扣除、停发、没有领取的每月绩效奖全部纳入单位其他绩效奖中。
(四)其他绩效奖加班、值班、超工作量、年终先进奖励，按规定系数比例进行统筹发放。
五、其他问题
(一)有下列情形之一的，扣发全年奖励性绩效工资：
1、受刑事处罚，或受党、团内严重警告，行政记大过以上处分，处分期限未满或虽未规定处分期但处分期未满一年的；
2、被市级(含市级)以上效能告诫或通报的；
3、表现很差、群众意见很大的'。扣发的奖励性绩效工资全部纳入单位其他绩效奖中。
(二)国家法定的假期(如探亲假、婚假、生育假、丧假等)按有关规定执行。
(三)本文未涉及而政策法规有规定的，按相应规定处理。
奖金分配方案 篇七
一、目的
为充分发挥员工的积极性、能动性和创造性，健全公司的薪资福利体系，进一步提高集团总部员工的工作效率，使公司整体经营更上一个新台阶，保障奖金发放有章可循，特制订办法。
二、适用范围
总部各部室所有管理人员。试用期员工三个月内无奖金。
三、分配原则
1、秉持客观、公平、公正、合理的原则。
2、坚持鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒的原则。
四、分配办法
1、核算时间
20xx年x月x日至20xx年x月x日，每月出勤天数超过22天算作一个自然月度，1-6月累计总月数为奖金发放的总时间。例如：员工A1-6月每月出勤都超过22天，他的奖金发放月数为6个月。
2、发放标准
（1）高层、中层管理人员由董事长确定奖金基本发放标准，高层为4000元/月，中层的为3000元/月，并根据实际工作能力及工作完成情况进行最终确定核算标准；
（2）各部门根据岗位配置情况、现有人员任职资格来确定各部门主管岗位人员，主管人员奖金基本发放标准初步定为1500元/月，一般员工奖金基本发放标准初步定为1000元/月。具体
核算标准结合员工任职资格、工作能力、工作态度、工作完成情况进行考核得分，具体评分标准见下：
奖金核算标准=奖金基本发放标准*考核系数。各部门根据部门人员考核得分，得出以下等级：
优-考核系数为1.0，良-0.8，合格-0.6，基本合格-0.5
五、职责与流程
1、董事长确认各中、高层领导的奖金发放标准；各部门负责人对本部门人员进行考核、并确定奖金核算标准，并将最终评定结果报至人力资源部；
2、人力资源部汇总评定结果并按照各员工实际考勤进行核算奖金额；
3、审计法律部对奖金额进行监督、审计，和人力资源部确定最终奖金额，上报董事长进行审批。
4、集团总部人员奖金额报董事长审批后，由财务部进行奖金发放。
最新奖金分配方案 篇八
一、奖金发放目的
为提高员工的工作积极性以及工作满意度，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，从而提高公司整体经营业绩，确保公司效益目标的实现，特制定本方案。
二、奖金发放范围
本方案适用于公司所有按考核要求参加KPI考核的人员，且当月总考勤超过50%以上。
三、奖金发放原则
1、公平性原则：奖金严格依照部门、项目部及个人的KPI考核成绩进行核算。
2、激励性原则：打破分配上的平均主义，拉大考核成绩优秀者与差者的差距，使奖金发放真正起到激励的作用。
四、奖金发放细则
1、奖金基数：1一般工作人员以上年度月工资标准的40%作为每月的奖金基数；2科长及主管以上年度月工资标准的50%作为每月的奖金基数；3部长及项目经理以上年度月工资标准的60%作为每月的奖金基数；4高层领导以上年度月工资标准的70%作为每月的奖金基数。
2、奖金总额：根据各个部室、项目部负责人的考核成绩确定本部室和项目部的总体奖金比例。
各部室、各项目部实际应得奖金总额=各部室、各项目部所有人员奖金基数总和其负责人KPI考核成绩%；
例如：甲部门有A、B、C3名员工（A为负责人，B、C为一般员工），上年度的月工资标准分别为X、Y、Z，甲部门负责人A的KPI考核成绩为α，则该部门的奖金总额=（X60%+Y40%+Z40%）α%
项目部各科室实发奖金总额=（项目部奖金总额-项目经理奖金-项目总工奖金-项目副经理奖金）Σ该科室所有人员奖金基数考核得分%/Σ项目部除项目经理、项目副经理、项目总工外所有人员奖金基数总额考核得分%。
3、每个人奖金数：
高层领导月奖金额=上年度月工资标准70%KPI考核成绩%；
各部长及项目经理月奖金额=上年度月工资标准60%KPI考核成绩%；
项目部科长及一般管理人员月奖金额=科室奖金总额科长及主管奖金基数/本科室总奖金基数KPI考核成绩%；
公司总部一般工作人员月奖金额=（部室奖金总额-负责人奖金）个人奖金基数KPI考核得分%/Σ个人奖金基数KPI考核得分%。
五、奖金发放扣除项目
根据公司相关管理规定，如有下列情况之一者，扣发当月奖金：
1、违反公司或管理制度者；
2、不服从上级工作安排者，一次减发奖金20%，两次减发50%，三次减发当月奖金，态度恶劣者不计发两月奖金；
3、迟到、早退，非工作原因不在岗者，出现一次扣50元，两次100元，三次扣发当月奖金；
4、有旷工行为者，一次扣发奖金50%，两次扣发当月奖金；
5、出现相关责任事故，对公司造成经济损失的，扣发当月奖金；
6、考核得分不超过60分的扣发当月奖金；
7、董事长提出的其他扣发奖金的情况。
六、奖金发放时间
每月15号前，各部室、各项目部做好奖金的评定工作，于15号将评定结果上报人力资源部，人力资源部将汇总结果上报总经理办公会，经总经理办公会研究，董事长批准于18号前转入财务部，进行奖金发放。
奖金分配方案 篇九
公立医院绩效考核与分配的实践与体会
医院绩效考核是医院管理的重要手段，是指采用科学的考核方法对照统一的绩效考核标准，按照一定的程序，对医院一定时期的综合管理水平和经营业绩，做出客观、公正和准确评价的过程。建立一套科学、系统、客观、实用的绩效考核与分配体系，对准确反映医院整体的管理水平和各科室、部门的工作绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制，强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。
医院绩效量化考核的实践
我院是一所综合性县市级二级甲等医院，在职职工816名。设置行政职能科室12个，临床、医技科室33个，后勤保障科室9个，开放床位520张，现年门诊量36万余人次，年收住院病人3.5万余人次，年业务收入近1.5亿元。2004年我院推行了全员聘用竞争上岗，之后在聘用管理中又提出在全院实施绩效量化考核的管理思路，2005年绩效量化考核模式逐步得到完善，实施至今已有5年的历程。
一、绩效量化考核体系的建立
我院借鉴和汲取了平衡计分卡(BSC)和关键业绩指标（KPI）等先进绩效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的绩效量化考核体系和方法。考核体系可简单概括为为“两个方面、三个层级、五个维度、七条主线”。
两个方面：行政管理考核，医疗业务考核。 三个层级：科内自控考核，职能科室对临床、医技、后勤保障科室考核，院领导对职能科室考核。
五个维度：医疗质量、服务水平、工作效率、经济效益、创新能力。
七条主线：门诊及医技诊疗、临床住院医疗与护理、院内感染控制与防保、人力资源开发与财务管理、经营管理与医疗环境优化、政治思想与行风建设、安全与后勤保障。
二、绩效量化考核标准的制定
在医院绩效量化考核的总体框架下，按考核层级分别制定科内自控考核标准，行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准，院级领导对行政职能科室的考核标准。考核标准的制定遵循以下“七个原则”：效率效益原则、质量安全原则、科学系统原则、可操作能对比原则、激励与约束原则、定量定性原则、评价指导原则。全院共制定各科室自控考核标准103页，行政职能科室对各科室的考核标准96页，院领导对行政职能科室的考核标准12页，涉及全院的所有科室及岗位，考核指标达2000余个，每个指标都确定了考核办法和得分标准，并在实际应用得到不断改进与完善。
三、绩效量化考核的实施
绩效量化考核形成了定期检查与随机抽查相结合的三级量化考核机制。在考核中坚持“三个保证”，即保证考核次数、保证考核内容、保证考核质量。做到“五个到位”，即发现问题到位、整改措施到位、信息反馈到位、正负激励（加扣分或奖罚款）到位、总结提高到位。
（一）科室内部考核
由科室负责人领导和组织科内考核小组进行，除平时随机考核外，每周对本科室职工集中考核一次，按照科内考核标准给予正、负激励。
（二）行政职能科室对临床医技和后勤保障科室考核
1、行政考核。由主管行政的副院长和副书记具体督导，院办室牵头组织人力资源科、党办室、保卫科、财务科、经营管理科和医保办的负责，每周对全院科室各考核一次，参照考核标准给予正、负激励。
2、业务考核。由主管业务的副院长具体督导，医务科牵头组织门诊部、护理部、感染管理科、预防保健科的负责，每周对全院相关科室各考核一次，参照考核标准给予正、负激励。
（三）医院领导对职能科室考核
医院领导在院长、书记的带领下，每周对临床、医技、行政和后勤保障科室的工作抽查考核一次，根据抽查结果，评价分管该项工作的相关职能科室，并参照行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准和院方对行政职能科室的考核标准给予相关职能科室正、负激励。
除上述定期考核外，对平时发现的重点问题也要列入考核范围，考核中发现的问题都要记录在《考核登记表》中，考核方和被考核方的负责人要当场签字确认。另外，医院制定了《定州市人民医院绩效考核三级责任连带规定》对各科室实施的正、负激励一直坚持“二八制原则”，即科内出现任何问题，科主任均承担20%的责任，并与当月奖金挂钩。
四、对绩效量化考核结果的应用
1、科内考核小组完成对科内职工的月考核后，于下月初汇总上月的考核结果，并将正、负激励在当月奖金中兑现。
2、各行政职能科室在完成对临床、医技、后勤保障科室每月的考核后，要依据《考核登记表》填写《考核汇总表》，同时写出《考核报告》，报分管院领导审核签字。每月第二周星期四上午，由院长主持召开全体院领导和行政职能科室主任参加的考核汇报会。在会上各行政职能科主任汇报上个月考核的全面情况，在认真分析总结的基础上，研究解决问题的措施和办法。会后，将考核结果的正、负激励列表报送经营管理科，在当月临床、医技、后勤保障科室奖金中兑现。
3、每月第二周周四下午院务会时间，院领导集体汇总上个月对各行政职能科室工作的考核情况，并提出正、负激励意见，填写汇总表送经营管理科，在行政职能科室的当月奖金中兑现。同时院委会针对考核中存在的问题或亮点，进行缺陷管理或经验推广。
4、在每终了，分别由科内考评小组汇总出对科内职工的全年考评情况，由各行政职能科室汇总出对各临床、医技、后勤保障科室的考评情况，由医院党政领导联席会议汇总出对各行政职能科室的考评情况，并根据考评情况，按百分制换算出对各科科主任和护士长的考评得分，在年终考评时所有优秀科室和先进个人均以考评得分排名确定，对所有的工作都以数字说话，一改过去年终“评优秀”为考核“出优秀”，做到了凭业绩看干部、以成效论英雄。
以绩效量化考核为基础的奖金分配实践
4 我院奖金的分配和各兄弟医院一样，经历了一个从不合理逐步趋向合理，从不完善到相对完善，从单纯以经济效益考核为分配依据到近两年来以综合绩效考核为分配依据的过程。
一、绩效分配的原则与目的：
坚持总量控制、量入为出和向一线倾斜，向高技术含量、高风险程度、高劳动强度倾斜，质量、数量、效率、效益综合考虑的原则，全院月奖金总额控制在当月流水10-11%左右，其中60%按工作量核算，40%按经济收益核算，并加以质量考核和关键指标控制，以此引导全院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，从整体上实现医院社会效益和经济效益的同步增长，使医院走上一条全面快速可持续的发展之路。
二、参与绩效分配的项目：
（一）经济效益（以业务收支节余来体现）
为各科室的业务流水，主要是本科室的直接收入。如临床科室的诊疗、检查、手术、床位费等收入。医技科室的化验、放射、B超、病理等收入。
（二）工作效率（以工作量来体现）
为各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，对工作量实行计量评分。如临床科室的门诊人次、收住院人次、 住院天数、手术例数、所开具各种辅助检查单数及医技科室的单位工作量，如临检、生化、透视、拍片等。
（三）风险程度（以各类别科室的权重系数来体现）
临床科室120%、医技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。
（四）业务能力（以各岗位权重系数来体现） 如：院长权重系数为2.0、副院长1.8、主任1.
5、副主任1.3、正高职1.
4、副高职1.
25、工龄因素每5年加0.05等。（院长是职能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均（职能科室参考的是中等奖）的1.5,1.3;职称及工龄因素占奖金比例不超过20%。
（五）成本控制（以收入支出比来体现）
支出项目包括：
1、可控性（不固定支出）支出：卫生材料、低值易耗、氧气、化学制剂、总务材料、水电费、设备维修、人才培训费、供应室消毒费等。
2、不可控性（固定支出）支出：职工工资、房屋折旧（按实际占用面积提）、设备折旧等。
（六）质量水平（以关键质量指标来体现）
根据每月绩效量化考核的各种质控指标的情况，对当月奖金进行矫正。如医疗质量、护理质量、行政管理质量、患者满意率、患者人均门诊费用、患者人均住院费用、患者平均住院天数、CD率、药占比、收入支出比等。
三、奖金的计算方法：
（一）确定全院当月总奖金：
全院当月总奖金=全院当月总收入×10-11%
（二）确定全院应发奖金的总系数：
全院应发奖金的总系数=A科奖金总系数+ B科奖金总系数+C科奖金总系数……
（三）确定全院当月单位系数奖金额：
全院当月单位系数奖金额=全院当月总奖金÷全院应发奖金总系数
（四）确定各类别科室奖金总数：
1、临床类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×120%×临床类科室奖金总系数
2、医技类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×105%×医技类科室奖金总系数
3、行政类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×90%×行政类科室奖金总系数
4、后勤类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×85%×后勤类科室奖金总系数
（五）确定临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金和按收入分配的奖金总数：
1、临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金总数=各类别科室奖金总数×60%
2、临床（医技）类别科室按业务收入分配的奖金总数=各类别科室奖金总数×40%
（六）确定临床（医技）类别科室的总工作量分数和总节余额数：
1、确定临床（医技）类别科室的总工作量分数：
各类别科室的总工作量分数= A类1科室（或B类1科室或C类1科室）工作量分数+ A类2科室（或B类2科室或C类2科室）工作量分数+A类3科室（或B类3科室或C类3科室）工作量分数……
2、确定临床（医技）类别科室总收支节余额数：
7 各类别科室收支节余额数=A类1科室（或B类1科室或C类1科室）收支节余额数+ A类2科室（或B类2科室或C类2科室）收支节余额数+A类3科室（或B类3科室或C类3科室）收支节余额数……
（七）确定临床（医技）类别科室的单位工作量奖金额和单位收支节余奖金额：
1、临床（医技）类别科室的单位工作量奖金额=临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金总数÷临床（医技）类别科室的总工作量分数
2、临床（医技）类别科室单位收支节余奖金额=临床（医技）类别科室按业务收支节余分配的奖金总数÷临床（医技）类别科室总收支节余额数
（八）确定各科室的奖金数：
1、确定临床各科室的奖金数：
临床某科室的奖金数=临床类别科室的单位工作量奖金额×该科室的工作量+临床类别科室单位收支节余奖金额×该科室的收支结余数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数
2、确定医技各科室的奖金数：
医技某科室的奖金数=医技类别科室的单位工作量奖金额×该科室的工作量+医技类别科室单位收支节余奖金额×该科室的收支结余数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数
3、确定行政各科室的奖金数：
行政某科室的奖金数=全院当月单位系数奖金额×90%×行政类某科室奖金总系数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数
4、确定后勤类各科室的奖金数：
8 后勤某科室的奖金数=全院当月单位系数奖金额×85%×后勤类某科室奖金总系数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数
（九）确定各科室奖金数后，由各科室参照院方奖金核算的原则对本科奖金进行二次分配。
（十）开展新技术、新项目按医院《对新技术、新项目的奖励规定》执行。
（十一）对受不确定因素影响人员的奖金分配按医院的有关规定执行。
（十二）宏观性调控：一般仅限于对极特殊的一些情况进行调整。比如对08、09年诊治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊奖励等。
（十三）其他特定情况：如外出进修人员的奖金分配、产病假人员的奖金分配、公务派出人员的奖金分配、新聘用人员的奖金分配、新建科室组成人员的奖金分配、科室间相互提供服务的奖金分配等。
以上是我院实施绩效量化考核的一些做法和体会，不妥之处敬请各位老师、同学批评指正。但也有一些问题感到难以解决，希望与大家共同探讨。比如：负责不同类别工作的副院级领导之间的奖金没有合理拉开档次；各行政职能科室之间不好按风险和责任充分拉开奖金档次。随着国家出台的新医改方案的落实，我院在明年将进一步完善以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，从而促进社会效益的不断提升和医院又好又快发展。
【摘要】目的：计划经济模式下，医院的经营效益很少真正引起管理者的关注。在企业领域，绩效管理是一个完整的系统。随着卫生行业改革逐渐深入，中央政府提出了“医院的发展要以经济的发展作为基础和支撑”的指示。医院不仅要单纯履行福利机构的职能，关注综合效益、注重资源运作的效率也成为医院管理者首要关注的问题。本文旨在研究中国医疗卫生领域中，有效开展医院经营绩 效管理的具体做法，分析中国医院绩效管理的发展趋势。方法：采用分段法检索文献，对国内外医院及临床科室绩效管理方法和相关评估体系进行比较。结果：国外衡量一家医院管理绩效不单纯看经济指标，而看其他综合指标，也有引入关键指标（KPI）的考核方法，尽管国内许多医疗机构就这一领域开展了很多尝试，但尚没有一套比较通用、权威的经营绩效评估系统。结论：本文认为，医院绩效评价体系是一个复杂的评价系统。尽管企业领域绩效管理的方法已发展得比较成熟，但在国内医疗卫生领域中比较通用和权威的绩效考核指标还有待进行更深入的探索。
【主题词】绩效管理；医院；卫生改革
在计划经济体制下，医院的经营效益很少真正引起管理者的关注。随着卫生行业改革逐渐深入，中央政府提出了“医院的发展要以经济的发展作为基础和支撑”的指示。医院不仅要单纯履行福利机构的职能，关注综合效益、注重资源运作的效率也成为医院管理者首要关注的问题。在企业领域和国外医疗机构中已采用多种方式来客观地评价医院和科室的绩效，国内少数医疗机构近年对绩效也开展了一些研究和实践。本文就国内外医疗机构中所开展的绩效管理进行回顾和研讨。 医院绩效管理的概念
在企业领域，绩效管理是一个完整的系统。在这个系统中，组织、中层经营者和员工全部参与进来，中层经营者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、中层管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来，通过持续地沟通，中层管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远 景规划和战略。在具体实践中，绩效管理有五个环节组成，即：绩效计划、持续不断的沟通、收集信息和整理、阶段绩效评估、绩效的诊断和完善⑴。
医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，以引导和激励科主任的业绩实现持续改进并最终实现组织的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理，达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展，也促使科主任工作能力不断提升⑵。 2 医院绩效管理的理论和实践 2.1 传统绩效管理方法
目前国内还没有比较通用、权威的绩效考核评估体系。传统的绩效衡量指标大多从财务、生产及业务等三个容易量化的层面着手，这以往通常被视为评估绩效的主要工具⑶。
湖北省襄樊医院在1999年建立了用专家访谈法确定指标的绩效评价系统。指标分为：业务量情况分析（门诊和住院部业务量情况分析），工作质量和效率情况分析（平均住院日情况分析、病床使用率情况分析），财务收支情况分析（总收入和利润），奖金分配情况分析，各临床科室绩效业务指标综合评价（人均出院人数、病床使用率、平均住院日、药费收入占总收入的比例、人均业务收入和业务收支比）。全部均为量化指标，设定权重后进行排序。在实施后，各临床科室的业务量、工作质量和效率、财务收支分配有改善⑷。传统绩效考核评估体系指标比较笼统，缺乏部门的特殊性和各部门之间的可比性，更缺乏各部门间的沟通，评价的效力较低。 2.2 国外医院绩效管理指标体系 在美国，衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，而看综合指标，一般包括财务指标，运作指标和临床指标，财务指标（人均病人出院费用、流动资金利润率、总资产与产出比），运作指标（病人平均住院天数、门诊病人收入占医院总收入比例），临床指标（死亡率、并发症率）⑸。
而英国国家卫生部制定的医院绩效管理评价方法则是采用KPI法，KPI指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键⑹。英国采用预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预约等待住院18个月以上的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊12小时以上的病人数、当天取消手术的数量等9项关键指标⑸。 2.3 现代医院绩效指标体系建立的具体方法
现代医院管理工作者及医院管理理论研究人员采取多种方法对医院经营管理进行考核，如数理统计法，综合指数法、层次分析法、秩和比法、模糊概念法等。这些管理考核办法根据鲁宾斯坦分类可分为四大类：1.专家评价法；2.经济分析法；3.运筹学评价法；4.综合评价法。但在实际考核过程中，因为考核对象、考核范围、考核目的差异。各种方法在选用上各具特色、各有利弊⑺。 2.3.1 绩效评价指标的筛选
目前报道中，常见的指标筛选方法有：1.专家咨询法。采取匿名方式通过几轮函询，征求专家们的意见，然后将他们的意见综合、整理、归纳，再反馈给各个专家，供他们分析判断，提出新的论证。2.基本统计量法。通过各指标一些基本的统计量来确定指标是否有评价意义及区分的能力。3.聚类分析法。在指标分类的基础上，从每一类具有相近性质的多个指标中选择典型指标，以典型指 标来替代原来的多个指标。这种方法可以减少评价指标间重复信息对评价结果的影响。4.主成分分析法。从代表性指标的角度来挑选。即将原来众多且相关的指标，转化为少数且相互独立的因子（即合成主成分），并保留大部分信息的方法。5.变异系数法。 从指标的敏感性角度挑选指标。通常挑选介于CV最小与最大之间的指标作为评价指标⑸。 2.3.2 绩效评价指标权重的确定
指标权重确定方法分主客观种两方面，主观权重充分反映专家对评估对象在长期工作中总结出来的经验。主要有：1.经验定权法、2.德尔斐法、3.定性排序、4.定量转化、5.对比排序定权、6.灰色定权、7.模糊定权法、8.层次分析法。目前用的较多的是层次分析。客观权重是从实际数据出发，对数据分布和各指标实际水平之间进行调整，主要方法有：1.TOPSIS法、2.秩和比法、3.赋权法。目前采用较多的是赋权法。这种方法既考虑了人们主观上对各项指标的重视程度，又考虑了各项指标原始数据之间的相互联系及它们对总体评价指标的影响。一些学者也采用专家咨询法并结合研究者主观上认为每项指标在体系中的重要程度来确定权衡。另外，指标标准化法有以下3种：标值标准化、秩次法和百分位法。用的较多的是百分位法，它既适用于正态又适用于非正态分布指标值的标化。标化时所用标准值考虑了全部指标值的分布，标化值在0～100间渐进均匀分布，便于指标间的加权综合⑸。 2.4 国内医院绩效评价体系的实践
目前，国内医院在临床科主任的绩效评价方面也有部分尝试，国内较具有代表性的有以下几种评价方法： 1. 将平衡记分卡应用于绩效评价
平衡计分卡使用框架及中心原则将组织的使命和战略转化为综合性的绩效评 价。平衡计分卡的评价目标由4个方面组成：财务目标、顾客、内部经营过程、学习与成长。以上4个方面体现平衡计分卡的框架。提供了短期与长期目标、财务与非财务措施、外部与内部绩效指标间的平衡，促进组织发展。
2001年北京中日友好医院应用平衡记分卡建立绩效评价系统，贯彻了“平衡记分卡”的综合评价思路，使用等级评价与目标考核相结合的临床科室绩效评价系统。从财务指标（以业务收入和收支节余为主）、患者指标（以质量控制等指标为主）、内部业务（平均住院日、门诊量、病床使用率等工作指标为主）和业务创新（新项目奖励）等4个方面进行综合评价。该管理体现了目标管理的思路，根据外部对医院的绩效评价结果找出医院存在的不足，结合医院战略发展需要，确定医院发展目标，并以此进行目标分解，确定科室考核的关键绩效指标。
该院建成这样的绩效评价体系后，将绩效评价结果与绩效工资结合，改变了奖金分配的混乱局面，绩效管理初步得到职工的认可，医院多数科室经济效益和主要工作量指标较改革前有较大改善。但是此种评价体系由于缺乏外部标准，可能导致评价效力降低⑻。
2、 使用360度绩效考核法考核临床科主任
对被考核者实施考核的主体有以下四个：上级、下属、平行层次和病人。上级主要考核：下达指示的完成度、病人满意度、业务量、经济指标、梯队建设、人才培养等。下属考核的指标是：思想道德、个人素质、领导才能、领导艺术、人际关系等。平行层次考核的指标有：业务水平、管理水平、与其他科室的协调度等。病人评价的则是看病时的满意度⑼。 3. 应用关键绩效指标（KPI）的考核指标体系
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
唐山市开滦集团公司医院对科主任的考核体系是先分组，然后用专家咨询法确定指标体系。其中根据分组情况，围绕六项内容，分别制定不同专业的医疗病区、医技、医疗非病区、麻醉、整形、药剂等六套既有共同点、又有区别点的考核评分标准⑽。
指标体系分为医疗质量管理、医疗安全管理、医疗指标管理（包括月床位使用率、月床位周转次数、月平均住院日）、科室业务管理（包括科室业务学习和科室业务发展）、科研教学管理（具体又分为科研、教学、论文三块）以及最后的自我管理六个模块。其中除医疗质量管理和医疗指标管理的指标采用定量指标外，其余四个模块均采用了关键绩效指标法，通过关键事件的发生来评分。六个模块的值加总成为总分，满分为100分。
实施后，充分调动了科室主任参与竞争的积极性。加大了科室主任对医疗质量管理的力度。科室成员增加了自觉提高质量、确保医疗安全的意识。但该指标体系的缺点是只对科主任在医疗质量、科研教学及自我管理等方面进行评价，并未涉及经营管理和人际协调等全面管理的内容。 4. 运用目标管理的方法建立绩效评估体系
目标管理也是目前国内比较多采用的指标体系，如重庆医科大学附属第二医院的绩效评估指标体系⑾。
该体系广泛征求一线工作人员的意见，结合医院的总体目标从5个方面制定了 一线中层干部绩效评估指标体系:
业务指标体系:包括科室的业务收支（以上年的同期收支为比较标准），病床使用率、病床周转率、药品收入在科室总收入中所占的比例等经济业务指标，其目的是评价科室的经济效益情况、工作量的完成情况、合理用药情况等。
医疗护理质量指标体系:包括查房质量、病历书写质量、护理质量、医疗纠纷及事故等，其目的是评价科室医疗护理质量水平。
服务质量指标体系:包括病人满意度、是否有服务态度的投诉、是否有乱收费等，其目的是评价科室的服务质量水平。
科室管理指标体系:包括科室行政管理、物资管理、设备管理等，其目的是评价科室的教学与科研完成情况。
科研教学指标体系:包括教学质量指标、科研质量指标，其目的是评价科室的团队效力和管理人员的管理水平。
该院运用这样的绩效评估体系后，对激励科室负责人的工作热诚，完成各项工作任务，以创新思维开展新技术、新项目，提高科室运作整体水平起到良好作用。
5、 用系统综合集成法建立绩效评价体系
系统综合集成方法是一种新研究的开放的复杂评价系统，将专家体系、统计数据和信息资料、计算机技术三者有机结合。主要是通过以下步骤加以实施： （1） 考核指标的选择：专家咨询法，分类指标； （2） 考核指标的筛选：德尔斐法；
（3） 指标体系建立的技术路线：文献调研——专家讨论——拟订调查表——专家咨询——数据录入——数理统计分析——合理性议定——指标体系产生⑺。 3 不同绩效管理的比较 近年我国一些医院对经营绩效管理进行了多种形式的探索。比较起来，传统的绩效评价操作较简便，平衡计分卡、360度绩效评价法、KPI指标体系法、目标管理法和系统综合集成法评价指标涉及面广，测评结果比较全面。而传统评价缺陷较多，评价效率较低。它只是单一地从易于量化的几个方面评价科主任的工作，不注重其自身的发展和各科室之间的协调，其测评结果较为片面。平衡计分卡、KPI法、目标管理法都比较侧重于组织战略目标的实现。平衡记分卡着重考虑各方面指标间的平衡，其功能在于协助经营者把策略化为行动，让组织关注策略的执行。让医院的远景目标、财务目标、病人及内部业务之间寻找平衡，把医院的长期战略与医院的短期行为联系起来，并将远景目标转化为一套系统的业绩考核指标⑿。KPI法的思路则是把医院总体目标层层分解，落实到每位职工的评价中。KPI指标遵循SMART原则，先确定医院的总体目标，再将总体目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到员工个人，使全院员工朝着医院预定目标努力，它对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用⒀。目标管理法是一种侧重于结果评估的方法，根据目标的完成程度来评价绩效。这种方法有助于发挥科室的自主性和创造性⒁。但这三种方法也存在一定的不足。BSC很少有战略上描述组织成功的重要性指标⒂，且缺乏外部标准。KPI有时难以量化一些工作指标，这就给实际操作带来了难度。另一种系统综合集成方法则仍停留在理论层面，目前并未找到实际应用的例子。
综上所述，医院绩效评价体系是一个复杂的评价系统。目前国内采用的指大多从业务、财务等方面分类考核。而专家咨询法是筛选指标的方法。尽管企业领域绩效管理的方法已发展得比较成熟，但在国内医疗卫生领域中比较通用和权威的绩效考核指标还有待进行更深入的探索。
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