售后服务机构 售后服务机构最新9篇
下面是书包范文为朋友们精心整编的售后服务机构最新9篇，希望可以起到抛砖引玉的作用。
售后服务机构 篇一
42.实施国家基本药物制度后，如何对基层医疗卫生机构进行补偿？
一是通过基本医疗保障制度的建立和完善，不断改进完善付费方式和付费政策，引导参保人员到基层医疗机构就医。二是基层医疗卫生机构提供的医疗服务价格，按扣除政府补助后的成本合理制定。三是政府加大对基层医疗卫生机构的投入，负责其基本建设经费、设备购置经费、人员经费和公共卫生服务业务经费，使其正常运行。
43.医保如何对基层医疗卫生机构进行补偿？
随着医保覆盖面的逐步扩大和医保水平的逐步提高，医保收入将逐步成为基层医疗卫生机构收入的主要来源。医保通过购买服务的方式对所有基层医疗卫生机构（不分政府办和社会办）进行补偿，主要方式有：加大报销政策的优惠力度，改进完善付费方式和付费政策等。比如，结合国家基本药物制度的实施和推进门诊统筹，将医保资金按服务人口总额预付给基层医疗卫生机构。
44.村卫生室也要实行基本药物制度吗？
村卫生室，一般不实行零差率销售，仍可按一定加价销售。同时，可结合各地财力和实际情况，分类采取不同措施。有条件的地区可以将实施乡村一体化管理的村卫生室，纳入基本药物制度实施范围。
45.实施基本药物制度后，如何稳定乡村医生队伍？
一是整合村级公共服务，政府对乡村医生承担的公共卫生等服务统筹考虑，采取购买服务的方式核定补助。二是对乡村医生承担的基本医疗服务，结合现有的新型农村合作医疗制度，通过门诊统筹等方式给予补偿。三是结合新型农村社会养老保险等多种方式，解决乡村医生的养老问题。四是推行乡村联动。实行乡村一体化管理的地方，可以采取不占编制聘用的办法，择优将村医纳入统一管理，其工资水平与当地乡镇卫生院职工工资平均水平相衔接。
46.基层医疗卫生机构综合改革包括哪些方面？
为了在基层医疗卫生机构顺利推进基本药物制度，需要在以下方面综合推进改革：一是严格界定其服务功能，明确规定使用适宜技术、适宜设备和基本药物，维护公益性质。二是改革人事制度，完善收入分配制度，包括合理核定人员编制，建立因事设岗、全员聘用、能进能出和激励有效的用人机制，建立以服务质量和服务数量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度。三是建立科学合理的补偿机制。政府负责保障其基本建设、设备购置、人员经费和其承担的公共卫生服务的业务经费。明确基层医疗卫生机构收支范围和标准，政府核定任务，核定收支，按绩效考核给予补助。四是积极推进乡村联动，乡镇卫生院要加强对乡村医生的技术指导和培训，提高业务技术水平，加强对乡村医生执业活动的日常监管，规范服务行为。
47.药店按何种价格销售基本药物？
根据基本药物价格政策，国家公布的基本药物零售指导价格适用于各级各类医疗卫生机构、社会零售药店及其他药品生产经营单位，其销售基本药物的价格均不得超过国家公布的最高限价。零售药店可根据市场情况，在不超过国家限价前提下，自主确定实际零售价格。
48.实施国家基本药物制度对社会办基层医疗卫生机构有何影响？
售后服务机构 篇二
零售银行业务是指商业银行运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务。零售银行业务不是某一项业务的简称，而是许多项业务的总称，涵盖存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等多项业务领域。
零售银行业务是零售银行业务中的一个小分支，是指商业银行接受委托人的委托，以人的身份代表委托人办理双方约定的经济事项并收取一定费用的业务。零售银行业务包括证券业务、基金业务、保险业务、贵金属业务、代收代付业务等，其中证券、基金、保险、贵金属等产品销售业务是零售银行业务最为重要的利润来源，也是本文讨论的核心。
零售银行业务在欧美发达国家已发展较为成熟，合作模式主要经历了以下几个阶段：
1 松散模式：双方通过合作协议建立业务关系。优点是可以促进不同公司的竞争，提高手续费收入；缺点是成本较高，产品创新和客户服务存在不足。
2 战略联盟模式：双方使用同一品牌、共同开发产品。优势在于产品设计可以更好地满足客户需求。
3 金融集团模式，包括通过收购、兼并或参股，将合作机构纳入同一集团名下，这是最高级别的合作模式。
从目前来看，国内零售银行业务的合作模式大多仍为“松散模式”，即银行接受相关机构的委托，如基金公司、保险公司、证券公司或黄金公司的委托，在签订书面代销协议后，代为销售相关产品，受理投资者相关交易申请，同时提供配套服务并依法收取相关手续费。
举例来说，代销基金、保险产品的经营主体分别为基金公司和保险公司。因此，在银行代销基金/保险业务中，基金/保险产品的设计、投资、管理等均由基金公司或保险公司全权负责。银行作为销售机构，有责任做好销售环节的各项事宜，包括销售人员培训、持证上岗、投资者风险承受能力评估、合规销售、避免销售误导、配合基金/保险公司为投资者提供良好的后续服务等。
二、银行发展零售银行业务的优势与收益
（一）银行发展零售银行业务的优势
银行具有发展零售银行业务的天然优势，正是由于这些优势，合作机构才对银行渠道青睐有加。
1 品牌优势。银行信誉对客户的影响是不容忽视的。一般来说，银行信誉要高于基金、保险、证券等同业机构的信誉。银行销售这些机构的金融产品在一定程度上也为这些产品提供了银行信誉的支持。因此，在银行渠道销售此类产品更易为客户所接受。
2 客户优势。银行在提供金融服务的同时也积累了广泛的个人客户资源，比如工资客户、存款客户等。这些客户有一定的经济基础，也有强烈的理财需求，正是销售业务的潜在客户资源。银行可以通过对客户的资金流、产品购买历史的分析，定位出特定产品的细分客户群体，进行针对性营销，可以大大提高营销成功率。
3 网点优势。银行拥有丰富的网点资源，能够将销售触角延伸至城镇的各个角落，极大地拉近了客户与代销产品之间的距离。同时，银行新增业务所带来的运营成本的增长相对较小，节省了合作机构铺设销售渠道的支出。
4 人员优势。银行具有一支高素质的个人金融产品销售团队，通过培训，较易掌握相关产品的原理和营销技巧，同时结合客户自身需求从资产配置的角度出发，向客户推荐银行自身产品与产品的组合，更易为客户信任并接受。
（二）银行发展零售银行业务的收益
1 获取丰厚的中间业务收入。银行按照协议的约定按业务量收取一定的手续费。近年来，随着零售银行业务品种及规模的不断增加和扩大，业务手续费收入在零售银行中间业务收入中的重要性日益凸显。
2 丰富零售银行产品线。由于银行资金的运作受到监管部门的严格限制，银行自身能够为客户提供的个人金融产品仅限于有限的几种，如各种类型的定期存款、定活两便存款、类固定收益类理财产品、少数信托理财产品等，其收益率与产品结构不能满足客户多方面的理财需要。零售银行业务的发展恰好弥补了这方面的欠缺，通过基金、保险、证券集合理财、贵金属等多样化的产品，银行逐渐成为真正意义上的金融超市。
3 提高客户满意度与忠诚度。零售银行产品线的丰富既能够满足客户日益增长的理财需求，同时也提升了银行在家庭理财规划、资产配置管理方面的权威性和专业性，客户更加依赖银行客户经理的服务，忠诚度有极大的提高。通过交叉销售，客户持有多种银行个人金融产品，银行流失客户的可能性大幅减少。
4 带动对公存款、托管及同业业务的发展。通过零售银行业务的发展，银行与相关机构的合作关系日益深化，衍生出一些其他的业务需求，如同业存款、票据贴现、转贴现、资金托管等。同时，随着银行在零售银行业务中的地位日益提升，银行可凭借优势地位争揽合作单位的对公存款、工资等资源，带动双方的全方位合作。
三、银行发展零售银行业务面临的主要风险
（一）信誉风险
零售银行业务通常都会有风险外溢的隐患。以销售保险业务为例，《保险兼业管理暂行办法》规定：“保险兼业人在保险人授权范围内保险业务的行为所产生的法律责任由保险人承担。”商业银行作为保险兼业人仅负责保险产品的前期销售对于保险后续服务，其他如保全、核赔、理赔等环节应由保险公司负责。但对于在银行投保的投保人而言，往往忽略保险产品的实际设计者和管理者。所有的后续服务都倾向于向销售银行追索。尤其是在保险公司拒赔的情形下更对银行的信誉产生质疑。如果保险公司经营不善，偿付能力不足，导致分红型保险产品到期无法兑现当初承诺的分红收益，被保险人对保险公司产生怀疑，同时也会对销售此保险产品的商业银行产生质疑，对银行信誉造成不利影响。
（二）法律风险
目前零售银行业务合作多数停留在“松散模式”，与合作机构联系较为松散，不同的利益诉求导致合作行为短期化，合作机构过度重视短期销量的冲刺，而忽视了销售过程、客户需求和客户体验。银行由于代销业务种类繁多，在完成产品销售后，也很难对合作机构的资金运作是否符合合同约定、合作机构的偿付能力有无问题进行追踪。一旦合作机构出现违规经营行为，导致产品本金及收益的兑付出现问题，产生法律纠纷或法律诉讼，银行也无法独善其身。
（三）政策风险
由于我国金融行业监管采取的是“分业经营、分业监管”的模式，银行、证券/基金公司、保险公司分别归属银监会、证监会、保监会管理。银行与证券/基金公司以及保险公司在业务合作中相互交叉的领域存在着监管的盲区，没有明确的监管责任人。因此，合作双方为追求业务发展、利润最大化很可能出现打政策球的行为。但随着零售银行业务的规模日益增长，监管部门对相关问题有了更为深刻的认识，监管责任日益明确，联合监管及执行力度的强化将对零售银行业务的发展产生重大影响，这就是政策风险。举例来说，2011年3月银监会与保监会联合《商业银行保险业务监管指引》对银行保险业务进行了规范。在监管政策的影响下，2011年银保业务受到极大冲击，业务量显著下滑，这一趋势一直延续到2012年。
（四）资金流失风险
尽管客户购买基金、保险、贵金属等产品的资产仍计算在客户银行总资产中，但实际上这部分资金已通过银行划转到各合作机构账户。与银行存款相比，客户的这部分资金不再在银行体内循环，而转至银行体外，这就产生了资金流失的风险。银行在经营零售银行业务过程中通过协议约定、完善流程等操作在一定程度上控制了资金流失的风险。但尽管如此，这部分资金流转的过程仍然不是闭合的，仍存在资金流失的漏洞。
（五）误导销售风险
零售银行业务的销售主体是银行个人金融业务客户经理（以下简称个金客户经理），他们肩负着为名下存量客户及网点流量客户提供个人金融产品及服务的职责。随着银行个人金融产品种类和数量的丰富，个金客户经理需要掌握的产品信息、金融知识不断膨胀，更新频率也日益加快。因此，对于一些复杂产品，如保险、股票基金、收藏贵金属等，个金客户经理接受的培训时间与培训内容无法使他们达到“专业化”的水平，在向客户进行产品介绍时往往只能突出产品亮点，而对产品本身存在的风险、合约中一些关键条款的解释无法一一讲解清楚，由此可能导致误导销售。
四、零售银行业务的发展趋势及建议
综上所述，由于银行具备开展零售银行业务的天然优势，这一业务的发展前景是不容置疑的。欧美发达国家银行业的发展历程给了我们很好的参考和启示。伴随着国内金融业的开放和利率市场化的发展，国内银行目前的主要利润来源息差收入将受到极大的冲击，中间业务收入最终将取代息差收入成为银行利润的主要来源。而从目前的零售银行中间业务收入结构来看，基金、证券集合理财、保险、贵金属等业务收入构成了零售银行中间业务收入的重要组成部分。此外，银行发展零售银行代销业务除获取中间业务收入外还能丰富零售银行产品线，更好地满足客户多样化的需求，提高客户满意度、忠诚度，同时对其他业务的发展带来积极的协同效应。因此，在目前的形势下，重视零售银行业务的发展，抢占业务发展先机，刻不容缓。
如何充分发挥银行优势，推动零售银行业务发展，降低零售银行业务风险，实现综合收益最大化，是目前银行业发展零售银行业务过程中面临的关键问题。对此，笔者提出以下两点建议。
（一）深化合作模式，降低信誉风险与资金流失风险
在“松散模式”下，多数银行与合作机构的合作是基于阶段性协议的多对多合作。这造成三个显著的后果：一是合作行为短期化，合作机构为追求短期销量最大化委托多家银行同时销售同款产品，银行间产品同质化严重；二是合作层次多停留在产品销售阶段，产品研发、产品追踪、售后服务等方面的合作不够深化；三是由于利益诉求不同，银行与合作机构在销售节奏和销售策略上很难达成一致。
“松散模式”使银行容易失去对销售策略、销售节奏的把控，客户被推荐不适合自身需求的个人金融产品，同时又无法获得满意的后续产品服务，对银行的信誉造成不利影响。同时，短期化、浅层次的合作使得合作机构没有动力协助银行做好资金回流工作，甚至有的合作机构会利用自身优势主动引导客户将资金转出银行。因此，深化合作模式，将合作模式提升至“战略联盟模式”或“金融集团模式”，是从根源上解决以上问题的关键，可以大大降低银行的信誉风险和客户资金流失风险。具体建议包括：一是审慎引入合作机构，提高合作门槛，明确重点公司重点合作；二是提升合作层次，从单一的销售层面的合作扩展为联合开发产品、共同定位客户、联合宣传营销、统一销售策略、共同进行售后服务和到期兑付服务等覆盖整个产品流程的合作；三是从长远来看，可以尝试建立合作保证金制度，统一零售银行产品相关投诉的解决及赔付机制，采取有责投诉先行赔付，有效降低合作机构短期行为，维护银行信誉风险。
（二）创新销售模式，避免误导销售与激励不足
合作模式的提升解决的是信誉风险及资金流失风险这两项外部风险，有利于零售银行业务自上而下的推动。但这项业务发展最终还要落实于每一位银行基层销售人员，销售团队的组织和管理至关重要。
目前银行零售银行业务的销售主体为个金客户经理，正如上文所述由于个金客户经理既要服务客户又要背负所有个金产品的销售指标，管理部门很难要求个金客户经理细致掌握所有产品信息和风险点。因此，在实际工作中个金客户经理很容易出现“弃难从易”的行为，即倾向于销售风险小、结构简单、自己熟悉的产品，而对结构复杂、风险较高、销售流程繁杂的产品敬而远之。这一方面导致客户在本行资产结构单一、客户流失风险加大；另一方面，客户经理没有挖掘和满足客户对复杂产品的需求，导致客户满意度下降，最终该需求被其他行挖掘。此外，简单产品的手续费率一般要远低于风险较高、结构复杂的产品，因此造成资金占用大但收入增长缓慢。
售后服务机构 篇三
在一些国家，一种新型的营销方式――交叉销售，越来越受到银行业、保险业等金融行业的重视。因为在这两个行业中，消费者在购买产品或服务时，必须提交十分详尽的真实的个人数据资料，而且这类机构还会对顾客的交易行为进行完整的记录，从而获得珍贵的顾客购买记录数据。这些资料，一方面可以用来进一步分析顾客的需求，作为市场调研的基础，从而有针对性地为顾客提供更多更好的服务；另一方面，也可以在保护用户个人隐私的前提下，利用这些资料与其他具有互补性的企业一起共享客户资源，开展交叉销售。
但是，仍然有不少企业因为无法得到交叉销售所带来的成本下降、顾客忠诚提高等种种好处而烦恼不已。其中一个根本的原因，是许多公司用于改进交叉销售的大量投资往往都被投向基于技术的解决方案上，如CRM系统、客户数据库等。事实上，它们的这种努力并没有收到显著效果。
波士顿咨询公司(BCG)的观点是，能否获得交叉销售的驱动力，关键在于企业的组织结构是否得当，以及战略是否有效。BCG总结了企业实施交叉销售的三条黄金法则。
交叉推荐与交叉销售
所谓推荐，就是指公司的不同部门需要识别各自的优质客户，并系统地将他们转移到其他部门。当需要把公司的不同产品销售给同一个客户时，主动、及时的推荐是关键的一步。
为了能够使不同的部门互相推荐各自的优质客户，就必须改变员工的行为模式，使他们愿意并且习惯于彼此分享各自的优质客户。这听起来似乎很容易，但具体实践中，这一改变并不那么容易实现。销售人员会想：“为什么要那么费事呢？那是我的客户。”一些银行和保险公司试图采用财务激励手段宋改变员工的这种意识，但是效果往往并不令人满意。于是，一些机构开始尝试不同的办法。
变革现行的组织结构。有这样一个案例，一家在业内比较著名的全球性金融机构，试图在它的投资银行事业部和财产保管事业部之间实现尽可能多的交叉销售。对于这家金融机构来说，财务激励手段是很难奏效的，那些拿着高薪的投资银行客户代表，很难为了一点儿物质激励就拱手让出自己的优质客户。所以，这家金融机构决定对现行的组织结构进行变革：成立了一个优质客户管理小组，确保投资银行事业部向财产保管事业部推荐客户。
当然，仅仅进行组织结构的变革还是不够的，还必须注重“强协作文化”的培养。这种“强协作文化”会向员工灌输这样一种观点：坚持不懈地分享优质客户将有利于整个公司的发展，因此也有利于每一个员工。这家金融机构通过推动“强协作文化”，员工的行为模式已经发生了很大改变。目前，在个人客户业务方面，这家金融机构的工作效率得到了业界的认可，被认为是效率最高的金融机构。
实现多种交易渠道之间的相互推荐。这样做的出发点，足要让客户获得一种完整、连续的体验：客户可以在一个交易渠道中开始某个交易，而在另一个交易渠道中完成这个交易。只要这些渠道可以共享客户信息并且完全清楚客户所采取的交易路径。
举例来说，比如一个在线申请抵押业务的顾客突然中断了申请，尽管他要填的表单还没有填完。那么下次当他打电话给银行时，客户服务代表就需要看着电脑屏幕所显示的那位顾客在线申请的信息，并及时传递给关系经理，由关系经理通过电话追踪那位顾客。通过这样一种跨交易渠道的协作，一家商业银行使得大约10％的在线抵押服务浏览者成为了线下抵押服务购买者。
开展团体零售。针对于组织机构的交叉销售在许多市场上仍处于起步阶段。不过一些富有开拓精神的银行和保险公司正在以一种所谓的“团体零售”方式开展这类交叉销售。它们与其他一些金融机构、零售机构或者教育团体签订排他性协议，要求这些机构的雇员、顾客或者学生的相关信息可以彼此共享，或者根据对方的要求，山银行和保险公司为这些机构及其所掌握的顾客提供服务，为其开发个性化的产品和服务。
“团体零售”在金融服务领域传播得非常迅速。比如在西班牙，互联银行(Bankiilter)已经在一些专业服务公司的办公场所开设了分支机构，为这些专业服务公司及其员工提供更加便捷的服务。这种主动出击的做法极大地提高了互联银行的交叉销售业绩，使单位顾客的产品购买种类数由不久前的2．5个迅速提高到目前的6个。
也可以通过订立合同达到类似的目的。荷兰银行(ABN AMRO)与瑞典LF保险集团签订的管理资产的合同中就包括这样的条款：瑞典LF保险集团要向荷兰银行推荐其优质客户，荷兰银行可以向这些客户销售其共同基金产品。
组建团队进行交叉销售
当针对顾客的交叉销售需要专业的产品与技术支持时，组建一个团队的办法将会对推动交叉销售的开展十分有效。
有这样一个案例。有一家开展多项保险业务的保险公司，最初，它把自己的寿险业务和非寿险业务组织成两个相互独立的业务单元，这两个业务单元分别有自己的销售队伍。后来，这家保险公司改变了业务模式，组成了互锁团队(interlock team)。在互锁团队中，寿险销售员与非寿险销售员在一起开展工作，每个顾客的文件被分配给一个单独的互锁团队。这家保险公司开始把顾客关系以及基于顾客关系所开展的交叉销售作为目标。而在过去，不管是寿险销售员还是非寿险销售员，在这―方面的努力都是十分有限的。不仅如此，这家保险公司还将它的这一目标与激励政策紧紧捆绑在‘起，销售人员只要完成年度目标75％的分项日标，就可以获得年终红利，最高为基本工资的20倍。事实上，这家保险公司的这些努力为其带来了前所未有的交叉销售业绩。
有这样一家在业内举足轻重的欧洲银行保险公司，它的普通销售团队(针对银行产品)与专门销售团队(针对保险产品)是分开的，而它的日标是要加强保险产品的销售。其中，普通销售团队只销售很少几个保险产品，而专门销售团队则把目光盯在了组织购买者这一细分市场，而不是公司所瞄准的大众细分市场。因此，普通销售团队没有动力把优质顾客与专门销售团队分享，最后的结果是公司所期望的保险销售目标没有能够完全实现。
售后服务机构范文 篇四
关键词：售后服务 商品化 售后服务商品 共赢
一、引言
前两年在手机、数码领域兴起的“延保服务”(延期保修服务)，最近在家电行业也流行起来。国美针对全品类所有家电推出延保服务，无论是上万元的平板电视，还是只值几百块的微波炉，只要在购买家电30天内，付少量费用签下一份延保合同，就能在产品过了厂家“三包”期限后，再享受1～3年的保修服务，最长可以延保3年。在重庆国美提供的一张延保计划单上，所有的全品类家电产品全部在列，包括液晶电视、冰箱、洗衣机、空调、饮水机等。消费者可以自由选择。缴费为所购产品(在“三包”期满后)延长1～3年的保修服务期，最少的只需支付25元，最高则需花费近3000元。
售后服务是指产品被销售后由厂商、销售商或服务商为客户所提供的有偿或无偿的培训、产品调试、问题咨询、客户回访、产品维护和升级等服务，其服务质量评价标准是客户满意度。企业向顾客提供售后服务，是在激烈的市场竞争中维护商品信誉、建立良好企业形象、树立企业品牌的要素之一。很多企业对建立企业品牌有着迫切的要求，却对售后服务在塑造品牌过程中的作用认识不足，导致企业在塑造品牌过程中重视媒体宣传和产品质量的提高，忽视售后服务质量的提高和售后服务体系的建立。
本文旨在提出一种机制――售后服务商品化。售后服务商品化本质就是商品和售后服务分离：厂商在出售商品的时候不再捆绑售后服务，将售后服务成本从产品售价中扣除，以较低价格向消费者出售商品，消费者买到商品时的价格不再包括售后服务，售后服务被当做单独的商品按时间、形式、内容等进行划分出售，消费者可以根据自己的需要向厂商购买不同类别不同售价的售后服务。在这种机制下，企业会自主的发展售后服务水平，消费者也不再为售后服务不能按要求执行担忧了，监管机构也可以更有效的对售后服务这种无形商品进行监管了，在售后服务商品化机制下企业――消费者――监管机构是共赢的。
二、售后服务存在的问题
由于生存和竞争的压力，企业内普遍存在着“重售出、轻售后”的服务经营观念，在这种观念的主导下，能更快更多地将产品推向市场是企业一切工作的重点。从行业重视程度来看，汽车、家电、电子行业以及大中型商场十分重视，其他服务型行业认识较差，有的根本不承认企业有售后服务这项内容和职责。
(一)售后服务观念淡薄
售后服务观念淡薄是现代企业中存在比较普遍的问题。企业为了迅速扩张销售量，企业领导只重销售，忽视售后：在企业用人方面，对用人尺度放宽了要求许多工作人员没有经过系统的专业知识学习，服务队伍未经过严格、系统的训练和教育，整体服务人员业务素质较差，缺乏全心全意为顾客服务的意识。大多数企业没有建立起规范的服务制度和管理体系，工作人员对售后服务工作也没有做到尽心尽责，工作态度不是很积极，目标也不明确。从整体上看我国售后服务行业的主要问题是：企业的服务意识不到位，服务观念淡薄。
(二)售后服务形式混杂
就目前一般企业的售后服务来说，有的企业采用厂家直接服务的形式，有的企业采用协议外包的形式，有的企业采用厂家直接服务与协议外包服务相结合的形式。厂家直接服务主要集中在中心城市，协议外包是厂家售后经理在中心城市签订特约服务单位并在非中心城市实施遥控管理。而采用协议外包的厂家又很少在售后服务方面为二、三级市场的服务网点进行统一的专业知识、服务态度、服务用语、服务规范等操作管理方面的培训-同时二、三级市场的服务网点人员根本没有多少专业服务意识，致使很多企业在二、三级市场的售后服务评价很低，严重损害了企业形象。
(三)缺少售后服务的定价规范
对目前的大多数生产商而言。服务型商品在公司业务份额中的比重越来越大。无论是电梯行业还是汽车行业，产品从下线到转移至消费者手中，安装、维护、维修等售后服务所产生的利润已经占总利润的30％以上。而有些行业，服务型商品市场规模甚至已经达到实物型商品市场规模的4～5倍。但对于服务产品的定价却没有一个合理的衡量标准。再加上对不同企业的产品而言，由于配置条件、操作环境、技师技术水平不同，服务成本存在很大差异，这就导致企业在售后服务定价方面各自为政的局面，都把售后服务中产生的成本转嫁到消费者身上。而且由于服务形式的多变和服务人员的不稳定，在为消费者服务过程中经常有“偷梁换柱”和乱收费现象出现，所以在售后服务定价缺乏行业规范和合理监督的形势下，表面上对消费者的有益服务最终损害的还是消费者的自身利益。
(四)忽视售后服务的信息反馈
虽然现在有些企业也知道收集顾客的信息反馈。但顾客的反馈信息最终并未得到满意回应或解决。售后人员虽然也做客户回访，但大多数只是表面的一种形式，没有真正细致做到回访及时，认真做回访记录，建立客户档案。致使顾客的信息得不到及时反馈，不能使顾客满意，也不能为公司的竞争及战略决策提供依据。
三、售后服务问题形成的本质原因探析
商家有一种观念就是商品售出，货款回收就是实惠的，售后服务我们可以找各种理由来搪塞，因为在商品出售时，是有外界监督机制的，使得商品出手的过程中由外部力量与厂商的利润最大化原则抗衡，产生成本收益，所以理性的厂商就会重视产品销售，因为他有现实的成本和收益跟着。但是售后服务还是空白，没有任何数据表明消费者再买到商品之后，售后服务机构会有来和厂商抗衡，没有外部力量保护消费者的售后服务权利，那么作为理性厂商发展售后服务是一种非理，因为售后服务的好坏不会造成任何立竿见影的成本支出，所以厂商会找各种委婉的借口来搪塞要求售后服务的消费者。如下图
所以当消费者遇到产品质量问题很有可能就意味着：维权=高精力成本+高时间损耗+产品无法使用带来的机会成本，即便是消费者花费种种代价，最终的结果就是心情不愉快。厂商同样是不希望自己的产品在质保期内出现问题。因为这就意味着：售后服务=回收成本+维修费用+客户流失+品牌受损。售后服务是厂商和消费者都很头痛的问题，对于厂商来说，售后服务无疑是成本中心。发展良好的厂商为了维护自己的品牌形象的一贯性而提高和改善售后服务质量：对于处在创业期或者发展期的小企业来说。售后服务就仅仅意味着成本。笔者坚持这样的基本逻辑：售后服务只有和厂商直接发生成本、收益关系才会促进厂商自发的改善售后服务水平。售后服务与厂商的利益关系挂钩要通过完善的外部
监督机制(市场监督、法制监督等)来实现，我国当前还没有针对售后服务质量系统的、成熟的监管机制，售后服务质量还不能够像产品质量那样通过完善的外部监督机制和企业利益挂钩，在现代市场竞争环境日趋激烈的情况下，产生类似的有“售”没有“后”的现象是十分“自然”的。
四、售后服务商品化
本文提出一种售后服务发展的机制――售后服务商品化。售后服务商品化本质就是商品和售后服务分离：厂商在出售商品的时候不再捆绑售后服务，将售后服务成本从产品售价中扣除，以较低价格向消费者出售商品，消费者买到商品时的价格不再包括售后服务，售后服务被当做单独的商品按时间、形式、内容等进行划分出售，消费者可以根据自己的需要向厂商购买不同类别不同售价的售后服务。笔者认为在这样的一种机制下就会形成消费者――厂商――监管部门共赢的局面。
(一)消费者方面
1.售后服务商品化使得商品购买价格低了，消费者按需购买，得到实惠。售后服务商品化使得产品与售后服务分离。售后服务按照一定标准进行划分定价，消费者可以根据自身需要来购买不同种类的售后服务甚至可以不选择购买售后服务。例如售后服务如果按照时间来划分的，消费者就可以根据自身需要进行购买不同年限的售后服务。
2.售后服务商品化提高了售后服务质量。这是因为售后服务商品化长期实施一定会使得厂商之间的竞争焦点不仅仅停留在常规因素上，售后服务势必会成为竞争的焦点，这就促使厂商自觉地宣传、改进售后服务质量。
3.售后服务商品化使得消费者售后服务的利益得到更有力的保障。售后服务的商品化使得监管部门可以按照一般商品和服务的监管标准进行管理。消费者以往在购买商品后出现质量问题，售后服务的权利受到侵害时往往很难得到强有力的支撑，但是售后服务商品化后，售后服务不再是商品的附属品了，而是正正经经地成为真正的商品，那么当消费者正常的售后服务权益受到侵害时。就可以向有关部门投诉，有关部门会像一般商品投诉那样处理，这种处理机制往往是很成熟的。
(二)厂商方面
1.售后服务商品化可能会引发一场行业洗盘，构筑竞争优势范围被扩大，售后服务成为一种新的竞争焦点被厂商追逐。根据波特的五力量竞争模型，如图2。
一些在产品上落后于行业领先者的企业可以凭借售后服务这种新型商品取得领先优势：同样拥有优质售后服务能力的厂商不仅可以在售后服务市场上取得辉煌的成绩，而且还可以承包其他厂商的售后服务的部分。例如在不久的将来，在售后服务商品化机制成熟以后，消费者可能会看到某行业的多家企业将售后服务共同外包给某些售后服务优异的厂商已获得虚拟组织和产业集群的正外部效应。
同样对于潜在进入者，进入壁垒不再那么高大，潜在进入者可以凭借其相关的优质的售后服务来取得业内企业的售后服务外包。从而分得一杯羹。
在供应链上，业内企业可能会面临双供应链的管理和整合问题，即产品供应链和售后服务供应链。双供应链的出现又给那些基本功扎实的有潜质的企业创造了行业洗盘的机遇，他们可以凭借其管理能力上的优势，获得双供应链的协同效应，这也是形成潜在竞争优势的途径。
2.售后服务商品化可能会降低企业的产品成本和售后服务成本。售后服务成为商品促进了售后服务市场的形成和发展，市场的竞争机制和价格机制会自发降低整个售后服务行业的成本，实惠了生产产品的厂商。
3.同时，将售后服务当成商品进行买卖也会降低企业的售后服务品种，促进售后服务多样化的发展，满足了消费者多样化的需求，有利于厂商维持和培养更多的忠诚购买者。
4.售后服务商品化会增加厂商的利润源。传统的利润来自于产品的售卖，售后服务商品化使得售后服务也成为一种企业可以卖出的商品，如果配之以合适的营销方式，售后服务可能会成为企业重要的利润来源。
5.售后服务商品化有利于企业搜集目标市场信息，售后服务成为商品进行买卖大大减低了企业搜集相关信息的成本和时间。企业想要了解目标市场的某些相关信息，只需要查阅一下售后服务方面的账目就可以了，有助于及时了解目标市场动态，给企业下一步的营销策略打下良好的基础。
(三)监管机构方面
售后服务机构范文 篇五
文章来源自文秘站
一、营销管理信息系统的具体规划方案
(一)系统目标
最终目的是为哈飞汽车营销及其相关活动的设计、执行和评估提供平台，充分利用计算机管理系统能够灵活、准确和快速收集统计分析大量数据信息的优势，促进哈飞汽车的营销能力，提高销售额、利润率和市场占有率。具体体现在以下几个方面：1.提高汽车市场预测分析的能力。提高销售预测的准确性和及时性。支持销售计划的执行监控和销售任务的绩效考评，提高本企业对整车市场的快速响应能力。2.完善本企业的市场营销管理体系。通过对历年沉积下来的历史销售数据的分析，来掌握市场需求，从而更有针对性地制定营销策略，并开展有效的市场营销活动，又可丰富销售数据，为各项分析提供依据，实现企业在市场营销方面的软闭环管理。3.提高本企业营销团队的自动化程度。为业务人员提供信息化的事务处理工具，提高工作效率。4.实现与哈飞汽车销售管理系统的集成。通过数据集成和业务集成等方式，从销售管理系统获取销售数据，反馈市场分析与营销管理系统将分析结果。
(二)业务流程
本企业营销部门通过应用销售系统里的整车产品信息、客户信息(潜在客户和基盘客户)、竞争对手信息、销售网络渠道数据和销售数据，按照相应评价原则，针对数据进行分析来了解今后市场需求情况和竞争对手的动态；在此基础上，发掘其中可利用的商机并制定营销策略，展开有针对性的营销活动，并对商机进行跟踪管理，实现销售后进行售后客户满意度调查等。
(三)体系结构
本系统采用多层体系结构，最底层是计算机网络硬件和系统软件层，中间是数据库层，上层是符合J2EE规范的OnceAS集成平台层，最上层是应用服务层。本系统架构在OnceAS集成平台之上，利用OnceAS集成平台与当前销售管理系统进行数据集成，从销售管理系统收集已发生的营销数据，通过分析工具对市场营销进行及时有效的分析。
(四)对市场分析与营销管理功能的说明
1.营销数据收集。通过对OnceAS集成平台来建立数据集成接口，从本企业生产管理ERP系统导入产品信息，从当前销售系统获取渠道和销售数据，通过各经销商收集客户信息(潜在客户和基盘客户)、竞争对手信息等。2.商业机会的管理。营销人员将收集到的商业机会，录入商机管理中。通过销售阶段管理对商机进行跟踪，实现业务线索记录、升级和分配。3.营销活动管理。在获取商机过程中，及时实施相应的促销活动，为计划、执行和衡量市场活动提供支持；跟踪特定事件，显示业务完成进度。4.费用管理。对商机发生的费用情况进行记录分析，核算投入并按照投入产出准则进行客户价值分析，提高营销活动的投资回报率。5.客户满意度调查。辅助设计客户满意度的调查问卷，量化问题及答案的权值系数；收集并登记客户回执，实现辅助客户满意度评价功能。6.市场营销分析。根据相关历史数据，分析今后各车型的市场需求和销售状况，为制定营销策略和销售管理提供决策依据。7.分析工具。(1)数据范围定义：营销分析所需的项目定义；(2)图表分析：定制统计、查询和报表进行聚合分析；提供柱状图、饼图等多种图表样式；(3)趋势分析：可预定义趋势分析方案，系统自动生成聚合结果。
(五)维修与客户服务管理
当前的销售管理系统架设在虚拟专用网(VPN)上，哈飞汽车的销售公司通过网络、传真、电话等渠道收集各地服务站提供的客户基本信息、维修服务申请、索赔配件明细和故障件质量信息等数据，并动态掌握客户和服务站的反馈信息；通过当前售后服务系统，技术服务科的技术室对各类维修项目的价格、维修工时、劳务费等基础档案进行维护和数据共享；索赔室可以对故障件的检验和进出库过程微机管理，还可以查询配件档案、供应商信息，以及向服务商索赔等业务；经营管理科的结算室按照索赔室提供的故障件验收结论和技术室提供的费用标准为依据与服务商之间进行结算。
(六)系统目标—服务部分
第一，完善售后服务的计算机管理功能，辅助企业建立和管理服务质量改进的业务流程，从而达到提高服务效果，增加客户满意度和忠诚度的目标。第二，加强售后服务的质量分析工作。从销售计算机管理系统中得获取维修数据，做进一步的数据整理，从多种角度进行质量分析。第三，完善客户关怀工作的力度和手段。由售后服务机构的相关业务人员设置关怀等级，在汽车保修、养护、节假日、技术升级等方面执行关怀操作，管理人员直观地了解客户关怀的进程。第四，实现培训计划、跟踪和效果评价的计算机管理，提高培训管理的自动化程度。
(七)业务流程
从销售计算机管理系统中获取客户档案，对客户分级设置关怀等级，由相关人员进行全程的客户关怀。从各区域的维修站点收集维修数据，做进一步的数据整理和分析挖掘，从多种角度进行质量分析，为产品开发、销售、采购和质量改进建议提供理论依据。建立培训课程信息、培训师档案、培训对象档案。提供维修产品的相关资料，供培训对象或咨询者查阅。培训对象根据课程、教师、产品等信息进行选课。接下来制订培训计划，确定培训大纲，提供课程表，统计培训费用，通知授课教师，组 织培训对象，从事培训教学。培训完成后，记录培训效果，组织培训对象对培训内容、培训师等进行评价。
(八)维修与客户服务管理系统结构
维修与客户服务管理系统架构在OnceAS集成平台之上，利用OnceAS集成平台从销售管理系统收集已有的维修与客户数据，进一步对数据进行整理、分析和挖掘，利用获得的信息对维修数据和培训进行管理，并从多种角度进行质量分析，提出质量改进建议，对质量改进建议进行维护和管理。
二、哈飞汽车营销管理信息化的实施步骤
一是建立层次结构合理、职责明确、功能齐全的营销管理信息化项目的组织结构。建立由信息化技术员和本企业业务人员共同组成的专责联合项目小组；成立由本企业高层领导担任组长及相关业务部门主管领导的项目领导小组。鉴于该项目意义重大，为建立良好的沟通机制和渠道、保障稳定的项目组织和高效率的计划管理，可由集团公司直接进行管理。
二是建立优化的IT管理组织结构，成立公司信息化委员会及明确公司CIO职责。
售后服务机构 篇六
回顾2xxx年，我们致力于销售系统内部管理关系上挖潜增效，积极创建以效益为中心的驻外营销机构，期间，我们取得最大的成就就是销售系统从内到外的利益感增强了。驻外办事处主任大都积极主动，有责任心的经营一个个驻外营销机构，并取得了总体水平较好的成绩。
一、20xx年销售业绩状况
见各地报表(略)。其中福建、南京、重庆、太原都取得了较长足的进步。
二、总部与各驻外机构交流状况
1、市场部接待情况，详见市场部年终报表。;共接待客户270批；为此市场部的三位成员克服了常人难以想象的困难，在各种压力下，较好的完成了本职工作，为东方事业的发展，作出了重要贡献。
2、售后服务部于今年8月份正式移交到销售总部，具体统计情况尚不完整，但原来公司售后服务体系的不规范性是有目共睹的。例如：给水设备调试。目前主要调试工作仍是总部派人，但有些驻外机构在还未有具体调试条件时，就要求总部派人去，结果白白浪费了许多人力和费用。从今年下半年开始销售总部接手此部门后已逐步开始形成一套适合市场要求的售后服务管理体系。目前已在总部赵相平的主持下，开始整理售后服务人员手册及售后服务人员培训资料，希望在XX年，让它发挥成为东方战胜竞争对手的一个重要“法宝”，并为最终占领市场，扩大市场份额提供一个坚实的基矗
3、业务部主要为各驻外机构提供售前服务，将相关业务分解给各个驻外单位，并完成各种标书、报价书173份，为各驻外机构业务工作的正常开展提供了很大的帮助。在此基础上，业务部还完成了销售产值200万。目前业务部在工作上遇到的最大问题在于售后问题，驻外机构在处理业务部售后服务时，往往将其滞后安排，售后服务到位不及时，严重影响了公司声誉，今后希望大家考虑到业务部售后服务的特殊要求，一律按第一时间安排售后服务工作。
此外标书制作工作，大家也看到了一年的制作总量。而我们目前参与标书制作的人员很少，而且时间性要求很严，请各驻外机构尽可能草拟好选型方案及报价方案，以提高标书制作的快捷性及准确性。
4、对销售系统内部管理关系的建设工作中，商务部历年来都是孜孜不倦地工作并不断地创作出适合我们内部管理的商务关系，真正起到了总部与分部之间联接枢纽的作用，为销售总部及公司决策提供了大量的统计数据及管理意见。今年8月份，我们推出了总部与各驻外机构的“商务关系”分解，基本上解决了总部各职能部门与各驻外机构的商务关系，提高了公司内部的办事效率以及为下一步以岗位责任为主要考核对象的公司内部考核打下了较好的基矗目前这一份内部商务关系正在完善中，随公司内部机构调整结束后，这套商务关系到时推出。
售后服务机构范文 篇七
【关键词】移动转售 虚拟运营 用户权益 电信
中图分类号：F626.5 文献标志码：A 文章编号：1006-1010（2016）09-0018-06
1 引言
从工信部公开数据看，截至2016年初，国内移动转售商共有约40家正式放号，移动通信转售用户总数约2000万户，占全国移动用户数约1.5%，净增用户份额约50%。回顾移动转售业务发展历程，6个月时间，移动转售用户规模突破100万；9个月时间，从100万跨越至1000万；而从1000万到2000万仅用了4个月，可以预见未来几年，移动转售业务仍将呈现加速发展趋势，随着网上曝光的各类个人信息泄露事件增多，势必引起移动转售商用户对自身隐私权、知情权等权利的关注，未来移动转售商用户权益保护的重要性将逐渐凸显。
2 关于移动转售的研究评述
从2015年来关于移动转售的研究情况看，在发展模式、业务运营、博弈模型等领域有部分代表性成果，具体来看：
一是发展模式方面。张天骁、董昭[1]针对电信运营商与移动转售商的合作模式、业务发展模式进行比较，提出优化合作建议，并给出可行的组网方案。肖清华[2]剖析移动转售商与基础运营商差异，找出国内移动转售商身处困境的原因，并给出建议和意见。周代卫等[3]认为移动转售商在人才、资金和业务模式等方面存在困境，总结其在物联网业务上的有利条件，并给出了移动转售商开展物联网业务模式的建议。石靖宁[4]从海外发展实践出发，阐述移动转售商的生存环境，再从市场格局、微观市场份额、ARPU、渠道体系和政府管制等角度分析移动转售商对国内移动通信市场带来的影响。孙烨然[5]认为对移动转售商产生的积极影响包括培养用户市场、深化发展进程和满足多样化需求；消极影响包括监管难度增大、消费者信用风险更大和增加了基础运营商压力，最后提出对移动转售商的发展建议。许立东[6]认为国内移动通信转售业务顺利起步，转售商作为新兴力量，当前的积极创新主要在资费计划、流量服务、业务捆绑、跨界融合等方面，并提出四个方面建议：一是坚定不移走商业模式创新和差异化模式；二是建立批发结算价格动态调整机制；三是建立码号资源提前规划、动态分配模式；四是加强移动通信转售市场监管。
二是业务运营方面。彭荣林[7]提出国内移动转售产品受限于转售批发价限制导致移动转售商在目标定位、自有业务及成本价格方面受到负向影响，并给出相关建议。一是批零倒挂问题需要有标准；二是运营商不能按自身价格体系来制订转售结算价格；三是移动转售商在商业模式不清晰情况下可以和有通信提供能力企业先合作试点。白h[8]利用SWOT方法分析了移动转售商校园营销的内外部环境以及优劣势，初步设计了170号段的校园营销策略。四是沈彬[9]提出了针对在不同场景如开机界面、开机问候语、终端状态栏、终端软件等，在移动终端上准（实时）显示移动转售企业标识的解决方案。
三是博弈模型方面。刘相龙、林孔团[10]认为国内移动转售商陷入发展困境的主要原因是未理清与基础运营商的竞合关系，建议移动转售商和基础运营商的最优策略是双方合作，最后给出双方合作的路径建议，如在品牌推广与营销渠道方面进行合作；商在产品与服务方面进行合作；在价格上进一步协商；共同确定行业标准。
综上来看，关于移动转售商用户权益保护体系方面的研究成果较少，本文考虑以此为切入点进行展开分析。
3 国际移动转售商监管机构用户权益保护经验
1999年，国际移动转售商在欧洲开始兴起，随后中国香港、美国、日本和韩国等市场相继开放，截至目前已发展15年以上，从国际移动转售商监管机构用户权益保护经验看，主要包括以下6个方面：
（1）服务标准方面：一般要求移动转售商应提供至少与基础运营商同等级的服务质量或合乎法律规定标准的服务质量。
（2）服务责任方面：明确“谁经营谁负责，谁收费谁负责”的原则，服务质量责任方为移动转售商，因为移动转售商使用自身品牌提供服务，如出现网络质量问题，由基础运营商协助解决。
（3）特殊服务方面：移动转售商通常被要求免费提供110、120等急救电话（如中国台湾、新加坡等），在号码可携带服务地区，移动转售商还被要求提供号码可携带服务。
（4）处理用户申诉方面：个别国家要求移动转售商必须在每个城市设立一个客户中心来处理用户申诉事宜。
（5）提前通知用户方面：印度监管机构TRAI规定移动转售商退出市场前，必须提早6个月告知用户、基础运营商和监管机构。
（6）用户接收方面：要求与移动转售商签约的基础运营商负责接收移动转售商的用户，且不收入门费等额外费用，允许用户使用原号码。
4 《移动通信转售业务试点方案》对用户权益保护的要求
如表1所示，为了保护用户合法权益，维持公平的市场竞争秩序，保障试点顺利进行，《移动通信转售业务试点方案》对移动转售商用户权益保护的相关规定基本延续了对基础运营商的监管模式，涉及事前、事中及事后三个阶段。
5 电信服务监管组织体系
如图1所示，电信服务质量监管工作体系目前主要涵盖行业管理部门、基础运营商、有代收费合作的增值企业和用户四个方面的权力义务和监管范围，移动转售商被纳入监管体系，具体监管方式尚在探索中，原有的监管工作体系主要包括季度四项工作（季度检查、分析例会、问责督办、社会通告等）、申诉与、季度/年度服务测评、季度拨测检查、服务舆情监测。
具体来看，目前部省两级监管机构均设统一的12300用户申诉处理机构和用户委员会，同时，支撑机构和测试机构协助监管部门完成日常服务质量监管。基础运营商也建立客服电话等各类投诉渠道，实现了部省联通、政企互动的电信服务监督组织体系。根据《移动通信转售业务试点方案》（工信部通[2013]191号）第（十）条，移动转售商与用户之间发生的服务质量问题，由试点地区电信管理机构所属申诉受理中心处理。
6 移动转售用户权益保护策略建议
从主体角度看，移动转售范畴的用户权益保护涉及四个方面，分别是行业管理部门、移动转售商、基础运营商及用户。
（1）行业管理部门：重点把握监管方向，完善法规并细化相关细则，全方位借助市场调节功能，引入第三方平台或机构，围绕用户评价及投诉切实保障用户权益。
（2）移动转售商：以用户满意为导向，完善内部管理及服务机制，逐步提升产品及服务能力，确保业务发展与用户满意同提升。
（3）基础运营商：以保通信网络质量为基础，积极做好移动转售商退市、退服的准备，提前制定移动转售商用户接收事宜。
（4）用户：充分了解自身具备的权利，知悉维权途径及方式。
如图2所示，以移动转售用户权益保护为核心目标，以法律法规为依据，根据移动转售服务特点，按照四个主体在用户权益保护汇总的角色、职责，制定具体办法，构建“政府监管、行业自律、用户监督”的移动转售用户权益保护体系架构。
6.1 对行业管理部门的建议
（1）完善法律法规，细化管理办法及方案
针对移动转售业务的相关管理办法，如《移动通信转售业务试点方案》（工信部通[2013]191号）、《关于加强移动通信转售企业电信资费网上公示管理工作的通知》（工信部2014年05月26日）、《工业和信息化部办公厅关于移动通信转售业务用户使用互联网服务有关问题的通知》（工信厅通函〔2014〕559号）、《工业和信息化部关于移动通信转售业务批发价格调整的指导意见》（工信部通信〔2015〕479号）、《关于加强规范管理促进移动通信转售业务健康发展的通知》（工信部通信〔2016〕160号）等。以上行业管理办法，绝大部分停留在“概念”层面，落地实施时无法定量衡量，笔者认为需要在以下两个方面加强：
一是处罚需要法规条文依据：制定虚假宣传、产品服务不到位、投诉处理不给力、网络质量无保障等涉嫌侵犯用户权益的问题等均需要引起移动转售商的高度重视。
二是退市、退服机制需要细化：移动转售商不可擅自暂停或停止服务，需提前向行业管理部门申请，待批准后，对涉及到的用户善后工作妥当后，才可退服退市。其中，善后工作包括与基础运营商进行业务与用户交接；向用户提供转网服务；并尽量做到号码、业务、资费、服务等不变的原则，或按事先商定协议给予用户补偿。
（2）完善投诉处理机制，协同多部门联动监管
目前大部分移动转售商通过网络提品及服务，投诉处理机制方面需要加强，一是部级和省级行业管理部门针对移动转售商的监管职责需重新理清。如建立投诉闭环机制，部级行业管理部门需要花大力气解决省级行业管理部门面临投诉的共性且跨省类问题。二是随着转售业务范围扩大和服务环节增加，仅依靠行业主管部门专业司局难以处理较复杂的服务问题，需要将工商、公安、文化、央行等部门纳入移动转售用户权益保护监管体制中，搭建多方共治平台。如流量银行、在线支付等业务发展，势必引发金融类问题，需要联合金融监管等部门共同应对。
移动转售多部门联动监管体系如图3所示：
（3）结合国内移动转售发展阶段，实行阶段式监管服务
移动转售业务发展时间远远不如基础运营商，因此监管标准应与基础运营商有所区别，建议行业管理部门结合移动转售发展阶段，进行分阶段式管理。
1）起步阶段，鼓励为主：进一步完善移动转售业务管理办法，细化各类违规行为处罚规则，鉴于刚起步，可以采取“民不举官不究”的宽松管理政策。
2）发展阶段，赏罚分明：建立转售曝光平台，表扬与惩罚同行，以用户评价和政府管理相结合的方式建立转售商督查机制，对于问题企业，做到严查必究。
3）退出阶段，严格履约：行业主管部门需要提前考虑转售商退市、退服后用户安置事宜，细化转售商善后细节，明确转售商和基础运营商各自职责，同时在转售商用户服务协议中明确规定终止类相关条款，避免未来出现群体性不和谐事件。
（4）健全闭环管理机制，完善事前、事中、事后监管服务
通信行业及服务快速发展，转售业务及服务监管需求对通信业现行管理提出新要求，管理模式及办法亟待优化调整。
1）简化转售服务事前准入：对转售服务设计的新业务、产品及服务不再逐个环节审查后批准入市，把控与用户权益紧密相关的关键环节即可，入市后市场会自行调节。
2）优化转售服务事中管理：将转售商服务质量纳入用户满意度评测机制中，业务及产品的优劣由用户评价，结合客户投诉，将市场及用户不认可的业务及产品随时叫停。
3）深化转售服务事后处理：一是健全事后退出制度，设定吊销违法违规转售商的经营许可资质的场景和条件，提高违法违规成本；二是完善部省、部委联动处理机制，实现跨省、跨领域联动快速响应。
（5）狠抓重点环节管理措施改进
结合基础运营商监管服务经验，在营销宣传、新业务服务、投诉处理、网络质量等重点环节，针对移动转售商制定管理办法，明确管理与处罚细则，充分利用第三方平台或机构、社会及用户力量，对移动转售商进行全方位监管。具体措施建议如下：
1）拨测考核：参照基础运营商监管经验，将重点环节纳入常态化拨测范围，按月或季随机抽取一定比例的移动转售商进行拨测；同时，可委托第三方有丰富经验的机构对移动转售商进行检查（如电话调查、现场暗访等），定期向行业主管部门汇报。
2）申诉通道：行业主管部门建立常态化申诉机制，定期统计移动转售商重点环节用户投诉情况，做到“有诉必回”，针对重点反映的问题进行查证并形成经验，定期整理并在省、部级之间共享。
3）社会监督：充分调动社会力量参与监督，如在部及各地管局官方网站开通社会监督版面，面向社会广泛召集监督志愿者，各地管局召集报名的志愿者考核合格后，即可建议志愿者随时将发现的问题通过网站版面进行反馈，同时，如条件成熟，行业管理部门可以酌情成立支持基金。
6.2 对基础运营商的建议
（1）强化与移动转售商的常态化沟通
一是“商业合同”中涉及基础运营商、移动转售商等双方权责之处，应以保障用户权益为中心，需建立在双方友好沟通的基础上进行细化，否则细则容易超出对方承受或无法达到预期目标，而使双方处于对立面，不利于工作顺利开展，亦不利于企业发展。
二是基础运营商应加强对移动转售商的必要辅导。因为移动转售商入行时间较短，在构建客服和计费系统、快捷高效用户投诉等方面经验不足，为了帮助移动转售商少走“弯路”，提高系统建设质量，提升资金利用效益，基础运营商可考虑定期开展培训或经验交流。
三是基础运营商应尽早告知与移动转售商相关的规划内容及流程。如对接系统升级改造、网络资源割接等，让移动转售商留有充裕的时间进行支撑配合。
（2）应提前做好个别签约移动转售商退市、退服准备
市场发展环境日益激烈，个别转售商因自身发展或战略考虑可能会随时提出退出移动转售市场，为了尽快保障用户权益，让用户无感知“服务交接”，届时用户安置与交接将成为讨论热点，为了不形成负面的，基础运营商需提前做好准备。
（3）建立与移动转售商协同工作机制
与基础运营商“打交道”过程中，签约的移动转售商的员工将涉及各类部门，如果与基础运营商多个对应部门对接，沟通效率及效果均无法保障，因此建议基础运营商成立专门的转售服务合作部，设定专人转岗，建立定期沟通、应急响应、投诉处理等机制。
6.3 对移动转售商的建议
进入移动转售市场，业务创新固然重要，但应重视创新过程中容易产生的问题，具体建议如下：
（1）建立基于用户满意度的业务质量测评机制
以用户满意度作为衡量业务或产品的标准，进一步评判业务或产品是否应该改造或淘汰，下线用户不满意的业务或产品，依靠业务质量测评机制保障用户满意度是企业持续健康发展的重要手段之一。
（2）建立基于用户感知的营销推广机制
移动转售商在营销宣传过程中，要时刻关注用户感知，做到实际服务与宣传信息一致，避免夸大宣传或误导宣传造成用户误解，损害用户知情权而导致对企业的负面影响。
（3）建立基于用户满意度的内部流程保障机制
传统用户满意度仅是企业内部流程的一个后评估标准，无法实现用户满意度全程闭环管控。移动转售商应形成跨部门聚力协作，实现服务质量全程闭环管控的模式。
6.4 对用户的建议
（1）用户在订购移动转售商服务前应充分了解其业务的服务、资费、起止时间、退订条件及方式等，在办理业务后妥善保管相关协议凭证。
（2）用户应充分了解移动转售商在业务办理及服务过程中收集了哪些个人信息，被侵权时，用户应明确知晓自身被侵犯哪项权利，首先应向移动转售商对口部门投诉，投诉未果后再向行业管理部门或消协进行申诉维权，处理结果如不满意有相关途径进行维权。
（3）用户对于社会舆论，尤其是网络舆论，应具备或培养鉴别能力，不轻易被虚假信息蒙骗。绝大部分场景下，虚假信息均由不法分子或动机不纯的个人或集体捏造，如XX运营商流量计费系统存在漏洞、发送XX至XX、或订购XX套餐可以享受免费流量等。
7 结束语
移动转售市场开放对于通信市场繁荣、用户业务及服务可选性增多等方面无疑具有促进作用，经过两年多发展，参照通信行业发展经验，市场规模快速增加后势必会出现诸多新问题、新需求，有待重视并解决，其中用户权益保障则是重点之一。通信市场发展瞬息万变，各参与主体需要在发展过程中及时总结、不断思考，才能推进通信及移动转售市场持续健康发展。
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售后服务机构范文 篇八
华富基金管理有限公司研究总监程坚表示，通过多年的磨合与探索，大中型券商研究机构已经形成了一套完整的服务流程：通过多种渠道发送研究报告，通过基金公司的分类平台呈现；通过路演或主题报告会，力求研究员与机构投资者面对面深谈；通过不定期的联合调研，帮助机构深入了解感兴趣的行业、企业。而对各家合作券商的服务，基金公司也有了一套评价体系：每3个月或更短时间，由研究员、基金经理、研究总监按不同级别、额度对券商的服务打分，再汇总反馈，这一定程度上会与券商的佣金挂钩，也对券商研究服务的改进十分有帮助。
不过，机构投资者，尤其是基金经理，每天会面对几百份研究报告，何种研究报告能够脱颖而出？程坚表示，一般会先看报告的题目及摘要，有新视角的报告往往才入得法眼；同时，报告需要有明确的观点，“有些研究员怕错误，往往模棱两可地写报告，其实错误不要紧，以前的错误观点不代表下一次不正确。买方一般相信券商的筛选能力，既然这位研究员存在，必然有存在的道理，研究员需要相信自己的能力，作出明确的判断”。在他看来，大的研究机构对宏观和策略方向的把握比较好，而在某些区域上市公司的把握上，一些地方性券商反而更出色。
金鹰基金管理有限公司研究部总监杨刚同样表示，买方最看重卖方的专业研究能力，尤其是研究报告的客观、深入和前瞻程度。不过他也指出，好的报告要不被埋没，同样需要卖方研究人员和服务服务人员的共同努力，需要他们有主动及时服务的意识，与机构投资者构建良好的沟通和互动平台。在当前国内卖方研究大力发展，研究报告海量传播的情况下，这点也十分重要。
他的看法代表了买方机构的共识。深圳普邦恒升投资有限公司总经理陈文涛指出，卖方销售人员常把研究报告以短信、邮件形式送达买方，然而，繁忙的基金经理有时也许会遗漏优秀的报告，或无精力深入了解其中的要点，因此，优秀的销售人员首先需要很好地提炼报告的精华，再有针对性地送达买方；并且最好通过电话直接沟通，如果买方有深入探讨的兴趣，再尽快安排分析师与之联系。“有些销售人员很努力，但服务的内容不是买方最需要的。他们需要通过与买方沟通，及时修正服务的内容和方式。”
程坚也提出，人们往往觉得研究员的专业知识要硬，其实，销售人员才最需要在专业知识方面不断学习，并扩大知识面。研究员也许只需要研究个别行业，而销售人员要对所有行业有所研究，才能在同买方沟通时点中报告的亮点，并将买方的要求精确地反馈回券商。
售后服务机构 篇九
零售药店既是整个医疗健康产业链条上最市场化的领域，又作为药品流通渠道的最终端处于十分重要的地位。零售药店直接面对消费者的特点，也注定了它是竞争最激烈的领域，这也使其发展状况成为影响药品行业发展的关键。在经历了前几年经历了“跑马圈地”、“平价风暴”、“贴牌经营”、“高毛利拦截”、“采购联盟”等阶段过场后，如今面临政策冲击的时候，一些药品零售企业负责人已经感到精疲力尽。因为新医改的政策导向都是扶持卫生体系内的医疗单位，尤其是社区医院，如果真按此方案实施，药品零售业将被边缘化，很少的人会到药店买药，再加上政府还要大力补贴医疗机构，社会药房在药品零售方面将丧失竞争力。
同时，申请医保药店，各省政策不一，这给药店尤其是跨区域发展的连锁药店造成了很大困惑。随着行业竞争的加剧，行业整体毛利的下降，由于社会和大众对零售药店在医疗健康领域的职责、作用和贡献认识不足，已经出台的新医改配套政策在设计上似乎忽视了社会零售药店数量庞大的客观存在。药店面临两大利空：一是国家将大力推进社区和基层医疗机构的建设，并建立覆盖城乡居民的基本医保体系；二是改革药品加成政策，实行药品零差率销售。致使社会零售药店尤其是一些基层的单体药店好象成为了“被遗忘的角落”，其中的许多已经被很多因素“倒逼”得边缘化了。
新医改“大考”“刺痛”药店
自新医改政策出台以来，零售药店就面临着整体“大考验”，实际上对不少的零售药店来讲，这就好似在强忍着变革所带来的阵痛一样，虽然拒绝被改变，但又不得不改变。同时，这也对零售药店造成了较为深远的影响。
1、新医改中“社区卫生服务机构信息化”、“三甲医院的专家下社区”、“十五分钟健康圈”、“基本药物零差价”等等一系列构建社区卫生服务体系理念的出台对零售药店的打击是相当大的。
2、平价现象无法避免；医药商业“快批医药模式”出现使药品价格更加透明化、信息传达及时化，加剧了以价格竞争为主要手段的平价经营模式的盛行。
3、中央建立的关于国家基本药物的制度，通过政府投标、采购、统一配送的方式，将数百个基本药物品种直接覆盖到乡镇医院和社区医院。然而这种将零售药品市场份额转移到基础医疗单位的制度将会给零售药店带来利空现象。
4、 “严格控制药品流通环节差价率”以及新的定价制度的施行，预示着药品流通渠道必将越来越短和扁平化，供应链成本将直接影响到零售药店的生存空间。
建议：
推品牌、抓高端：单店的利润靠的是各品种的营业额支撑，基础部分包括国家基本药物目录、知名常用药品，这部分毛利低但用量大，需要的是维护客户，尽量在同品种产品中推荐毛利高的品牌。基层医疗机构重点用药范围主要是一些安全有效、价格合理、使用方便、中西药并重的药品，一般为低端市场用药品类。零售药店要改变品类经营策略，重点抓住中高端市场药品的销售，着力提升其销售占比。
高毛利、快上量：零售药店的规模发展促进企业整体实力的增加，而利润指标的提升又增强了企业良性而持续发展的动力。其中这需要增加高毛利产品的品种类别和数量，重新规划高毛利产品的品类结构。各种采购联合体也越来越多，为零售药店寻求终端销售上量潜力大的品种提供了更多的选择机会。只要高毛利产品通过药店的促销销售能够快速上量，这样的产品就有吸引力。
重服务、争客源：药店要在服务区域内扩大服务范围和内容，渗入到社区，以服务来取胜：一向社区医生抢病人（社区服务中心的医师从大医院转制后，其服务意识跟不上，期间必有一个时间差）；二向各种直销公司争抢保健客源（直销人员服务强，但是公信力差）。上下挤开一条路，给自己以更宽的生存空间。
无法与医疗机构 “正面竞争”
尽管在数据上我国零售药店的数量要超过医疗机构药房的数量，但在药品经营上医疗机构仍然处于绝对优势的地位，同样是销售基本药物，医疗机构可以得到政府的补贴，零售药店却无法补贴，目前药店在药品市场的份额还是很低，无法真正与医疗机构形成真正的“正面竞争交锋”。并且，零售药店的下一个强有力的竞争对手将是社区卫生服务机构。
制约零售药店发展有两大因素，一个是处方权，一个是医保定点资质。零售药店掌握不了处方权在经营范围上就会受到严重的制约。而即便是医保零售药店也是两头受挤。社会零售药店将眼睁睁地看着自己的部分市场蛋糕，被正如日中天的城市社区卫生服务机构和乡镇卫生院等基层医疗机构分食，而二者并非处在一个平等的竞争地位上在与医疗机构的药品市场份额争夺战中，零售药店从来没有赢过。“整个药品市场医院占80%，药店占20%，医保基金在药店分布的比例更加可怜。可以说零售药店目前生存环境依然不容乐观。
同时，目前实行零差率售药的社区卫生机构都享受国家财政补贴，与之相比，零售药店既要按章纳税，又要追求利润，自然处于不利的竞争地位，并且社区卫生机构零差率销售的药品中，很多都是药店的主打品种。
建议：
聚焦大健康产品：受新医改政策的影响，尤其是基层医疗机构的国家大力扶持，药店转型向大健康产品销售趋势明显。多元化健康概念的经营理念已经被大多数药店所接受，尤其在新医改政策的引导下更是如此，增加非药品类健康产品的销售，而非药品类的健康产品中毛利率高的产品更容易寻求到。
既有竞争又要合作：社会药店通过与社区医院的竞争，发挥自身的药学专业和丰富的产品以及客流量的优势，同时要从顾客的需求出发，提供专业的个性化的药学服务，这样会大大增强顾客的信任感；并且，药店通过与社区医院进行合作，把药学服务与社区医院的医疗服务进行优势互补。比如，把社会药房作为社区医院的药房，达到互利双赢的目的。共同实现为消费者的健康服务。
药店延伸尝试新模式：零售药店如果在社区，就必须依靠灵活、服务好、品种齐全、便利取胜了，否则较难和社区卫生中心和社区卫生服务站抗衡。同时，药诊店、中医馆、药妆店、器械店甚至眼镜店都成为了药店转型的可选择的业态。整体看来，医疗器械、中药饮片、参茸补品依然是药店转型的主要方向。随着中医坐堂模式开放，许多药店都开始尝试中医馆。
内部矮化与不专业“顽疾” 限制
现在经常在各种场合听到药品零售企业在抱怨政策环境不好、经营压力大、成本高企不下等等。然而，难道仅仅都是外部因素造成的吗？林林总总的策略都重视伎俩而轻视技术，追求夸大忽悠而疏于严谨客观，最后的结果就是零售药店自我矮化，沦为单纯的销售机器。随着媒体的一次次负面曝光，穷尽了自己的招数，在公众面前丧失了专业权威的形象，从而在新医改的大局中“被边缘化”。
如果反过来，许多的零售药店为什么会这样，扪心自问，药店业在自家求上进方面是否又把工作做到位，做到够专业了呢？若细细琢磨，则凸显的恰恰是当前零售药店业的顽疾：缺乏专业性。目前业内普遍太浮躁，急功近利者以及重短期业绩者多。很少听闻有药店持续专注于全面提升药学服务水平的，就连执业药师的考试也往往是员工自己孤军奋战。须知药店业说到底也只是服务行业中零售业下面的一个分支，既然是服务就要讲求专业，讲求回头率，讲求口碑。这些软实力许多零售药店都没有耐心花相当长的时间坚持，而这恰恰是要依靠真正专业的服务来逐渐培养的。
解决建议：
1、建立和完善药店的各项管理制度和科学的经营理念，成为药店尤其连锁药店的发展趋势。围绕消费者服务中心理念而衍生的门店设计、品类管理、商品分析、店员激励、消费者活动和教育等，都是强化自身的资源和客流量，提升客单价的重要手段。
“多元化”遭医保“阻击 ”
中国药店门店过多、密度过大一直是行业发展的痼疾，业内普遍认为平均一个门店针对人数应为7000-8000人，但是目前一个门店针对消费者平均只有3000人。然而，由于行业集中度低，药店作为零售终端向工业企业的议价能力比较弱，再加上房租的不断上涨，药店毛利一直在下降。单纯依靠药品经营根本无法发展，因此，多元化几乎成为每一家零售药店的必选之路。
尽管零售药店经营多元化，但是医改新政中，人保局要求医保定点药店的场所使用面积80平方米以上，而经营非医疗用品的零售药店，应当设置封闭专区，并建立单独收费系统；封闭专区的使用面积占药店总使用面积的比例不得大于30%。这就意味着，除了药品、医疗器械、保健食品、特殊用途化妆品、消毒用品之外，药店经营其余的个人护理等产品，均要“封闭”销售，而且面积不得大于30%。 如果按照要求，光是单独设非药品区和建立单独收银系统，改造成本巨大。
诸多诱因，一时难以甩掉的“痼疾”，这不得不使许多零售药店（特别是二三线市场的单体药店）更加剧了“边缘化”的步伐。
建议：
1、医药渠道越来越短和扁平化，一步到终端成为必然选择，随着采购联盟的蓬勃发展，各种采购联合体也越来越多，也为药店寻求终端销售上量潜力大的品种提供了更多的选择机会，通过采购联盟一步到终端，要重视采购联盟的价值。
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