商业地产招商方案 商业地产招商方案【优秀6篇】
这里是书包范文精心整编的商业地产招商方案【优秀6篇】，让您更全面的了解商业地产招商方案的相关知识。
商业地产招商方案 篇一
关键词：商业地产 开发 运营 策略
商业地产的类型是多元化的，包括购物中心、步行街、复合商城、专业市场等。其中购物中心属于其中最为常见的商业地产形式，一般在同一建筑物内，面积较大，且服务设施较为健全，有统一的管理团队。步行街则并不同于购物中心，它并不能实现统一性的管理，且市场定位也并不一致，主要是基于便于物业出售的目的，一般以街道作为形态。复合商城则是集步行街与购物中心于一体的商业地产，面积十分庞大，且必须拥有带动市场运作的主力商家。专业市场则主要是指类别鲜明的销售、贸易或批发市场，同样无法实现统一管理。然而最近几年来，为抑制房产过热，国家采取了有效的宏观调控政策，同时促使暴利的房产行业正朝向微利迈进。同样商业地产运营模式在取得一定的成就的同时也暴露了许多鲜明的问题，特别是在商业地产的开发与营运等方面。以下首先分析了商业地产开发运营过程中出现的问题，然后提出了其优化策略。
一、商业地产在开发及运营过程中存在的主要问题
（一）开发营销思路存在偏差
大部分地产运营商在开发经营方面更偏向于担任出售后便置之不管的角色，习惯在完成地产开发与出售后，放任自流，期望最大限度地缩短地产开发的循环周期，在规划方面过分注重“卖”，而忽视了后续的物业规划与管理。导致商业地产的开发运营通常呈现出销售火爆，而经营日趋萧条的现状。此种开发营销方案对后期运作是极其不利的。当大型购物中心被拆卸成零售商铺后，便无法实现统一化的管理，因此，较难获取根本性的成功。此外，由于地产开发性并不能够实现一次售空所有地产，一方面会导致银行预借债务的拖欠，另一方面也会引发业主的争端，触发社会矛盾。
（二）商业地产在开发过程中对银行贷款的依赖性过大
首先，由于大型商业地产的开发与建设需要耗费巨大的资金，在国外，开发商拥有坚强的基金后盾支撑。但就国内房产发展情况而言，大部分商业设施的建设均建立在银行贷款支撑的前提下。一般开发商自我持有资本在开发资金中所占的比例甚微，在整个项目的开发与运营过程中，银行贷款资金所占有的比例超过80%。若项目在预定计划中竣工并投入运营，获取投资回报的时间也必须超过7年以上，且如果在市场并不景气的情况下，由于长时间内投资盈亏达不到相对平衡，则会触发债务风险，导致不良信用贷款的形成。同时为防止此类现象的产生，部分以银行为主的金融部门已经将房产开发上所提供的自由资金比例提升到了30%左右。由于商业地产在开发过程中对银行贷款依赖性较强，缺乏独立性，此项政策的实施则对其造成了较为严重的负面影响。
（三）商业地产的开发一般存在着表层的形象问题
全国范围内掀起了商业地产热，不少城市建立了诸多大型的商场及购物中心，较多地区的政府部门出于市政形象方面的考虑，抛开当地的经济发展状况，为发挥其强大的市政效果，而选择宏观引导商业地产的开发，从侧面忽视了商业地产定位布局的科学性，忽视了其商业功能的发挥，一味重视景观要求，导致诸多商业地产项目陷入了招商困难的处境，影响了后期的运营工作。
二、商业地产开发运营的主要策略
（一）市场推广策略
最近几年来，随着商业地产的持续火热，同时带动了其他行业的良性发展。在商业地产的开发、运营过程中，营销方案策划、招商、商业管理等方面的行业均得到了不同程度的配合发展，并与商业地产开发共同形成较为完整与系统的地产运营链条。与商业招标、管理不同，市场推广所涉及到的内容比较广阔，专业性较强。一般开发商并不具备较为专业的市场推广能力，基本上所有的商业地产开发商均会选择专业程度较高的营销策划公司来担当地产营销推广的角色。因此，为优化商业地产开发运营的效率，提高市场推广的有效性，开发商必须重视市场推广人员的选择，首先需要确保纳入选择的专业市场推广公司在商业零售等方面有其专业化的分析理解能力，能够独立提出市场推广的不同建议，且能够准确把握已经开发市场的实际运营情况，做好客户的评价处理工作。商业地产开发商在根据条件确立合作对象后，在实际运营过程中，还需选择具备全方位经验的合作公司，使其处于运营的积极地位。
确立市场推广策略后，展开主力招商，将百货公司作为营业的重点形态，在相对而言规模较大的以零售产业作为营销核心的地产中入驻较为大型的百货公司，并通过其强大的品牌辐射力度进而取得货品销售的渠道，并以其坚实的资金后盾作为市场开拓的主要优势。同时可将形象较为优秀、实力十分强大的大型卖场引入商业地产的营销规划中，聚集强大的客流，为商业地产的后期运营奠定良好的客流基础。此外可适当引进休闲娱乐及餐饮等附加产业，担当商业地产运营中的关键角色。以中西简单、普通快餐等作为首选主力品牌，同时可将中高档的性价比较高的餐饮店引入商业地产建设项目中。为保障环境的整洁性，还需注重对物业服务的要求。在合作前期，与主力店进行有效的交流与沟通，达到合作的双赢，在节省建筑成本的前提下，做到尽最大可能满足合作双方的要求。在谈判阶段还需做好各项设施安装的协调工作，完善水电供应，避免引起后期的经济纠纷。在市场推广中完成主力店铺的招商后，还需注重中小型商铺的引入，综合考虑项目构建的创新性与店铺的抗风险能力，提高商铺的运营水平。
（二）商业地产运营管理策略分析
首先，必须构建商业地产项目运营的管理基础，包括专业化的人力资源储备、组织机构的构建、团队服务意识的树立、信誉资金的筹备等方面。在人才储备方面，需要注重对高级管理、专业化物业管理、招商、营销策划、设备维修及财务管理等方面的人才进行择优聘用。商业地产并不同于普通的房地产营业机构，它并不完全以盈利作为最终目的，而商业地产的运营管理则需要顾全整个建设项目的稳定运营。它的职责不仅包括帮助项目构建优秀的品牌形象，同样还需为地产内商铺业主的产业拓展提供相对稳定的营业环境及有效的营销计划方案，达到双赢的目的。因此，必须搭建完善系统的组织结构，从上级管理部门到各级分设部门的确立均需进行严密的策划与安排，明确各部门的权责义务，使组织扁平化，进而提高整体服务的质量。
其次，重视商业地产项目运营初期的管理。第一，在对项目的可行性进行探究的阶段，需要征求专业化、具备实战经验的策划公司的意见。第二，在策划运营服务、与合作方进行商业谈判时，需要明确市场推广计划，确立与之相对应的营销方案。第三，在运营初期做好项目成败的前期分析，归纳总结出营销的优秀经验与需规避的问题。第四，在与主力商铺进行初期的合作谈判时，需要在征求商家各方面意见的同时，获取其营销配合的许可，确保在商业地产运营的初期构建良好的品牌形象。此外，还需与之协调共同做好广告宣传工作。
再者，同样需要做好商业地产运营后期的管理工作，保持与管理公司的良性合作，保障物业管理与运营管理的配合性，构建完整系统的营销规划制度，做好品牌阵容的有效调整。同时由于商业地产内部人员流通比较频繁，设备耗损情况亦十分常见，因此，还需做好设备的维护与更新工作，减少再次开发投入的费用，提高设备的使用期限，同时做到维持地产内部的环境整洁与和谐，提高其运营的优势。
三、结束语
综上所述，开发商在确立开发与营销策略时首先需要做好环境分析及商业定位。通过对当地的消费人群进行分析，掌握当地居民的生活习惯，并对消费情况进行有效定位，同时做好对商户的分析与调查工作，为确立市场推广战略奠定良好的现实基础，此外还需做好商业地产运营过程的管理工作，科学、合理构建实践性较强的业务形态组合，树立团队服务意识，加强与主力商之间的协调配合，进而提高商业地产开发运营的成功率。
参考文献：
[1]刘宏龙。商业地产全寿命周期开发运营模式研究[D].西安建筑科技大学，2011
[2]周常春，卢刚，王知敬。商业地产在商业圈中的定位及运营策略研究――以昆明市金碧商城为例[J].生产力研究，2010，06：105-106，142
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[4]赵章对。完善商业地产开发与运营模式探析[J].现代经济信息，2013，02：200+221
商业地产招商方案 篇二
为进一步推动中国商业地产的健康发展，2004年12月22日，首佳公司在北京举办了商业地产“Z模式”实例深度分析会。会上，该公司专业团队的成员和中关村国际商城、西安立丰购物中心等商业地产项目的操盘代表通过对实例的深度剖析，对“Z模式”进行了全方位的展示和介绍。中国商业地产联盟理事长荀培路出席会议并发言指出：一个行业和市场成熟与否的一个重要标志是中介服务机构是否全面、细分和达到一定的水准，首佳在这方面所做的努力是值得肯定的。他希望中海首佳在今后工作中不断完善“Z模式”，使“Z模式”引领中国商业地产开发和商业网点建设中介服务的方向。
那么，现在的商业地产开发中到底蕴涵着哪些风险，“Z模式”又是如何助力于商业地产项目的成功运营的？带着这些问题，记者对中海首佳公司的副总经理兼咨询总监何雨生进行了采访。
记者：你觉得现阶段的商业地产开发中存在哪些问题？
何雨生：很多的商业地产发展商和开发商都是从住宅开发转型而来，他们缺乏商业开发的经验，因此对商业地产开发的操作思路，操作程序，招商渠道把握得不是很好。其中最大的问题是他们没有认清商业地产和住宅项目开发存在着本质上的区别：住宅是先开发后销售，而商业地产则应该是先招商后开发。这种本质上的差异决定了住宅和商业地产的开发模式应该是有所区别的，现在的很多开发商显然是忽视了这一点。
记者：作为一名商业咨询师，你认为应该如何解决这些问题？
何雨生：商业地产开发应该“以谋为先”，正确处理好前期地产开发和商业经营的关系尤其重要，现在很多投资者在利益的驱动下，忽视市场的需求，不经调查分析便盲目上马，这为项目后期的经营管理埋下了隐患。因此，发展商要具有高度的商业敏感，重视事先的商业设计和规划，这是确保一个商业地产项目成功的必要条件。
记者：这种商业“规划”或者“设计”具体应该如何进行？
何雨生：首先应该通过详细的调查分析，探求到市场的确切需求，并据此确定商业地产项目的主题，然后才能围绕主题进行资源上的整合，开展招商和运营。而首佳所推出的“Z模式”提供了一个更加系统化的解决方案，它的一个重要特征是突出了“全程化”的概念，这就使得商业咨询服务囊括了前期的项目定位、后期的经营管理等各个环节，从而有助于实现项目效益的可持续增长。
记者：刚才你提到“全程化”，那么，在一个“全程化”的项目中，通过“Z模式”所提供的这种服务到什么时候为止？在终止之后有没有类似产品销售那样的“售后支持”，如果有，又是怎么做的？
商业地产招商方案范文 篇三
一、主要工作完成情况
招商引资工作
（一）经济指标完成情况。自今年以来，到位资金项目25个，总投资54.5亿元，累计完成到位资金20.14亿元，占全年目标任务数26亿元的77%，同比增比25.8%。
（二）产业招商情况。根据产业大招商突破年相关要求，为进一步推进我区产业发展，及时制定实施方案，组建领导小组，成立了农业、大健康、文化旅游、大数据、厕所革命等5个产业招商专班。按照“旅游统揽、全域打造、全时延伸、实干升级”工作思路和“一产景观化、二产绿色化、三产特色化”的产业定位，对全区旅游产业链进行初步规划，绘制杜鹃花旅游产业链图谱，共编制产业链项目15个。今年以来，我区以举办“国际杜鹃花节”的契机，大力进行招商推介，强力推进产业链招商，截至目前，我区共接待考察企业120家，正在跟踪对接项目24个，有意向投资的在谈项目12个，党政主要领导带队赴北京开展外出招商引资活动1次，共拜访企业3家，成功签约项目1个；自行组织开展万亿项目千次对接活动50次，占全年任务数90次的55%。
（三）营商环境工作情况。
1、招商引资项目“大排查、大整改、大促进”专项行动工作情况。一是及时制定印发《百里杜鹃“大排查、大整改、大促进”专项行动工作方案》《百里杜鹃管理区招商引资项目“大排查、大整改、大促进”专项行动工作宣传方案》；二是对我区88个项目深入摸底排查，其中平台项目79个，自主签约项目9个，于3月底结束排查阶段，排查出问题18条，针对存在问题制定整改方案，不定时到企业进行调研，及时掌握企业建设动态信息；三是结合“回头看”活动要求，再次对项目进行排查，共查出问题24条，目前已整改20条，党政主要领导共召开整改工作专题会议4次，管委会分管领导召开整改专题会3次，对招商引资问题企业进行现场办公调研6次，制定印发了《百里杜鹃管理区招商引资项目“大排查、大整改、大促进”专项行动整改方案》，对应问题制定整改措施，抓好项目问题整改，预计整改工作7月底前全面完成，并筹备好专项行动总结大会。
2、营商环境专项整治行动工作情况。及时制定营商环境整治专项行动方案，并成立了以管委会分管领导任组长，区直各有关部门、各乡（管理区）主要负责人为成员的专项行动领导小组和工作推进专班，同时，制定了营商环境突出问题整治责任分解表和对照世界银行营商环境指数开展第三方评估反映问题整改清单，要求各级各有关部门对标对表，认真抓好工作落实以上制度建设，于5月23日，召开2018年百里杜鹃管理区优化营商环境暨优惠政策兑现大会，对已达到合同约定的企业进行优惠政策兑现，目前已兑现企业6家，共兑现资金9012.283万元，正在对已达到兑现条件的企业进行梳理，确保及时兑现政府承诺。现《百里杜鹃招商引资优惠政策》初稿已草拟完成，正在进行论证。
商务工作
社会消费品零售总额完成情况。完成社会销售品零售总额3.79亿元，增速11.4%，在全市排名第7。与2017年同期排名相比前进4位。完成批发业14741.4万元，增速10.74%，在全市排名第7；零售业45825.4万元，增速14.74%，在全市排名第7；住宿970.4万元，增速13.4%，在全市排名第8；餐饮业7374.5万元，增速15.3%，在全市排名第9。
二、存在的困难和问题
招商引资
（一）产业结构单一。只能围绕农业、旅游产业招商，对投资商的选择有一定局限性。且科技含量不高，体量不大，企业综合竞争力不强，缺乏能够起引领作用、有效促进上下游产业发展的大企业和大项目，没有形成产业网络，产业集群效益不明显。完成全年26亿元的到位资金任务难度大，现招商引资信息平台入库项目剩余报送资金为5.1亿元，已不能支撑完成到位资金任务。各乡（管理区）、部门不重视收集招商引资到位资金项目报送工作，无专门的业务人员，更换频繁，入库项目少且投资金额小。（二）三大专项行动整改迟缓。我区三大专项行动自开始以来，工作开展迅速，一直处于全市工作推进前列，自6月以来，剩余的4个问题，一直未得到整改，分别是：1.山地田园景区旅游项目的征地未完成、电未拆移、路未修（约3公里）、水利工程未完成。问题；2.百里杜鹃航鑫生态建材建设项目的土地招牌挂、拆迁问题；3.百里杜鹃现代生态循环农业示范园项目（万亩紫薇园）的土地进行景区开发补偿问题。
（三）项目推进难。现花海文化城在建项目有9个，虽都有序推进，其中有6项目存在建设手续办理过程缓慢，过程繁琐，导致项目手续办理跟不上施工进度，如万景地产、金地国都、四星级酒店及商贸中心、锦泰华庭、中科地产、黔宜国际花园；其中有3个项目规划方案待上城规委，如西南置业、花海酒店、天然气。
商务工作
社会消费品零售总额是由限上企业的营业额、增速和限下企业的经营情况按照一定的比例计算，由市统计局反馈各县区社会消费品零售总额的总值和增速。我区每月限上企业上报数据总体增速达35%以上，但因百里杜鹃目前无限下企业，只能参照周边县区的进行计算，导致百里杜鹃在季度上反馈社会销售品零售值时，社会销售品零售总量不大、增速偏低。
百里杜鹃限上企业较少，目前仅有16家限上企业（其中批发业5家、零售业3家、住宿业5家、餐饮业3家）。
三、下步工作措施
（一）加大招商引资到位资金项目收集力度。围绕市级目标任务，对全区项目进行逐一排查，加大项目收集力度，做到围绕招商引资到位资金为中心，做到区内项目应统尽统，广泛收集项目资料及到位资金凭证，力争完成26亿元的到位资金任务。
（二）加大在建项目推进力度。项目推进专班加大推进力度，督促手续办理审批部门加快项目建设手续的办理，协调项目推进问题中存在的各方面问题，力争项目建设推进零障碍。
（三）加强营商环境整治力度。继续强化统筹推进产业大招商突破年行动和营商环境集中整治工作，对营商环境突出问题整治责任分解表和对照世界银行营商环境指数开展第三方评估反映问题整改清单，要求各有关部门对标对表，按照时限整改完成，并进行问题清单销号，严格按照营商环境考核制度，对有关部门进行考核。
（四）招商引资项目“大排查、大整改、大促进”专项行动工作情况。在8月底前完成88个排查项目的整改阶段工作，将上报市级的24个问题项目整改完成，并按照实施方案要求，筹备专项行动总结大会。
（五）进一步完善工作推进制度。进一步完善跟踪服务、联席会议、责任追究、投诉受理等项目落地推进制度，健全发改、国土、建设、规划、环保等部门联动审批机制，杜绝推诿扯皮、吃拿卡要等现象，大力营造“亲商、敬商、安商、富商”的投资环境。
商业地产招商方案 篇四
关键词：商业地产 Mall 零售巨头 商业业态 商业规划
供给量持续增长，大型化趋势放缓
在宏观环境及政策等各方面因素影响下，预计2006年商业地产供应量将持续增长。其原因主要有两方面：一是国家限制住宅开发后，开发商认为商业地产利润空间更大，转向商业地产开发；二是目前市场的商业有效需求仍未得到满足。2005年年初，国务院了“关于切实稳定住房价格的通知”。八项意见对于住宅开发的限制进一步增加，住宅开发数量以及速度在一定程度上放缓。为了追求更高更快的收益，部分住宅开发商被动地转向商业地产的开发，使得商业地产的供应量相应增加。另据目前公布的调查数据显示，国内发达城市的人均商业面积与国外的相比，尚有较大差距。商业需求未得到满足，仍是供不应求。
商业设施规模将有变化。一方面，大规模的集中商业供应难以出现，一窝蜂开发的大型Shopping Mall的局面不会重演。多数开发商缺少同国际品牌商家，以及专业商业投资和运作机构的接轨能力，无法进行有效的国际招商。即便沿用目前国内大型商业设施的业态组合模式，但缺乏创意与特色。或虽有创意，却无法解决招商和巨大的资金缺口问题。盲目追求大体量，而缺乏足够的消费人群和购买力，即便热闹一时，无法长期经营，供应过剩，从而导致项目搁浅。另一方面，2005年商务部了《社区商业指导意见》，社区商业将成为商业供应模式的重点，预计2006年社区示范范围将逐步扩大。未来商业物业多以提供社区配套服务为主要形态。
商业地产需求稳增，经营模式期待转型
商业地产经营模式将发生变化。据统计，目前商业地产项目选择出售的比例仍然高于半数。整体趋势将继续转向持有型物业。只售不租，把商业项目作为房产销售而不是作为金融化产品来经营，产权被分割，难以进行整体商业定位策划，整体招商及整体管理。因此，目前的商业地产开发商仍存投机心理。虽然越来越多的开发商认识到产权式销售对商业项目的长久经营不利，但极少有开发商具有雄厚的资金实力，愿意将巨额资金沉淀在单一的商业项目上，追求长远的持久和高额回报。
随着WTO规则的深入实施，越来越多的国际零售企业在中国设置经营场所。其需求保持了稳定的增长势头。而这些企业在选择经营场所时，基本上只选择只租不售产品，无法与那些切割分散出售的物业进行合作。因为这种项目未来经营业态无法保证。由出售转为出租经营模式的转变是城市发展和市场优化的必然结果。这一核心理念目前仍未被业内广泛接受，预计2006年商业地产开发与运作的盲目性，及空置浪费的严重后果仍不可能完全避免。
投资热点转向，社区Mall引人关注
由于城市新社区建设步伐加快，政府积极鼓励发展社区商业。虽然2005年与往年相比社区配套的规模与形态都有了相当大的变化，但2006年将会有更大的发展潜力。较适合社区商业发展的商业形态包括社区型购物中心、邻里中心以及现代生活广场等，这些业态将逐渐成为商业地产中的新亮点。
前几年在各个城市掀起了在开发社区内建设独立会所的大潮，由于住宅社区均设有独立会所，而这些会所的形态由于缺少全面的配套，使得服务单一，人气可怜。特别是那些设于区内无法面向社会经营的会所更加难以为继。其实居民需要本社区以及同板块内的其它社区的配套提供尽可能多且方便的服务。而不同楼盘的开发商缺乏相互协调的意识和能力，各自以自我为中心，随心经营，导致了两种现象的发生：一是重复建设和重复经营；二是部分经营业态的空白。
2006年新兴的规模在几万平米的小型街区Mall以更加完善的配套，丰富宜人的景观环境特色更具有吸引力。以北京朝阳公园附近的滨湖商业街为例，该商业街以西班牙式的建筑风格，两层高的低密度形态，上海新天地式的情趣氛围，以及后海式的临水消费模式，成为新一代小型Mall的尝试。小规模的商业设施既降低了招商的风险，又方便邻近的社区生活。是未来易于操作，容易出现亮点的商业模式。体验消费的乐趣也更容易在这些规模虽小，但更富有情趣的项目中得以实现。
国际零售巨头稳步扩展，商家期待趋于理性
国际零售巨头进入中国，对商业地产将起到一定的促进作用。按照WTO条款承诺，外国资本进入中国的零售领域将不再受区域、业态、规模和资本构成的限制，这也必将进一步激活中国零售市场。在调整、充实一二线开放城市网点布局的同时，逐步向三、四线城市延伸。这些必然为商业地产的发展带来新的机遇，然而，外国集团资本的性质也决定了国际零售巨头进入中国市场将是慎重的、理性的、渐进的和渗透式的。但国内部分商业项目由于对项目优势过于自信、对国际零售的招商盲目乐观、或对国际商家进驻为项目带来的利好期待过高，导致项目的最终搁浅。
目前市场上仍存在着对国际零售巨头的盲目崇拜及认识误区，主要表现在以下几个方面：一是国际背景意味着高档，一定可以带来人流、提高租售价格；二是对引进的成本和管理费用估计不足；三是规划设计完成再进行招商；四是过分夸大以国际品牌做项目营销的作用，而对于带来的风险忽略不计等。不能认识以上的问题，便会使得商业地产对国际零售巨头的依赖性增强。国际零售巨头并非华佗再世。如果商业地产定位有误，国际零售巨头也无法给予“第二次生命”。商业地产经过几年挫折，无论是开发商、投资者、运营者还是消费者虽然都已经意识到商业运作的重要性，对国际商业巨头的期待也趋于理性化。
国际资本登陆中国，商业业态更加丰富
随着国际知名零售品牌在中国的设点步伐加快，中国国内市场商业地产发展有巨大空间，且难以解决巨大的资金缺口问题，引发国外的投资机构大规模的进入中国的商业地产市场。国际资本的参与必将提升项目的品质并吸引更多的投资者，也会促进未来商业地产的良性发展。商业地产作为商业经营的载体，其开发建设必定受到商业发展的国际化趋势的冲击，也使得商业面临一个更为开放、多元、竞争的新市场环境。
机会需要把握的能力，也就要求商业地产的开发和运营者按国际游戏规则运作。房地产信托投资基金（REITs）作为房地产直接融资的方向和可持续发展的模式，也是解决房屋租赁市场投资来源的重要融资方式，正逐渐成为开发商关注的融资渠道。但目前由于开发商对国际游戏规则了解不多，对自己项目的评估与招商资料的准备缺乏专业性，可信度低，与基金合作的成功率并不高。在商业地产开发整体素质提高之前，恐怕REITs也是无能为力。相比之下，独立投资人的方式具有更简便的操作性和更高的成功率。
另一方面，2006年国外商业的各种形态在中国登陆将会更加全面。商业经营方式正发生巨大的变革。随着消费水平的提高，目前市场中的单纯购物和消费服务较难满足顾客的需要，休闲和娱乐型消费已成为一种趋势。人们的需求正由原本较单一直接的物质需求向多元化、集约化的物质精神双重需求转变，即需要在特定的时间段内满足人们物质与精神需求。能够满足双重需要的物业必将受到市场更多的青睐。一站式消费、主题型购物中心、体验消费、真正成功的超大型Mall将由时尚的话题逐步进入国内消费者的现实生活中。另据有关部门预测，国际零售100强至少有50％将在北京开店。中小型百货、购物中心将持续发展，超市也会有更大的发展空间，各种专卖店及连锁店的经营也将会进一步扩大商业业态的多样化发展。这一新的机会也要求开发商迅速提高自己与国际接轨的能力。
项目操作供需对接，运作迈向国际化
从2005年的全国的商业地产供需来看，一方面空置率快速上升、一方面外资零售商找不到合适的商业物业，这种矛盾状况的出现主要是源于商业规划和需求方没有真正的对接。真正能够满足市场需要的商业地产项目需要科学专业化的商业运作，才能够最佳发挥商业资源应有的价值。从目前众多商业项目的盲目上马与重复建设判断，商业地产开发商尚无测算市场需求与供给缺口的能力。如果一个商业项目的供给超过了本区域市场需求的缺口，只能意味着两件事情：一是通过自身独特的竞争力，分流本区域内其它商业设施的客户；二是扩大本项目的商圈服务范围，将其它商圈的客户吸引到本项目来消费。而这两方面的任意一项均不易做到。
在目前中国市场上，能够提供国际专业计算模式，并且提供定量的分析数据以及具体的操作实施方案的公司较少。多数的商业策划只有定性的分析，缺乏有数据支撑的执行方案。商业地产之间的竞争是整个商业所体现出来的整体资源及综合竞争力的较量，超越了单纯的项目优势和资金优势的竞争，是综合专业与技术资源优势的竞争。因此，商业地产的运营方式需要开发商的实力、眼光、团队协作能力与判断能力，特别是对于各方面资源的整合能力。许多项目仍试图以哗众取宠的案名，怪异抢眼的造型，以及务虚的理念来掩盖经济运营方面理性数据化研究的不足。2006年商业项目的策划与规划将更多依靠国际专业公司，引进具有国际专业水准以及海外招商能力的中介力量，这将是商业地产能否迈进理性化和专业化商业运作的重要里程碑。
作者简介：
刘力：男，英国爱丁堡大学博士，现任五合国际建筑设计集团中国区总经理。清华大学、北京大学、上海交大EMBA班客座教授，山东大学客座教授，亚洲人居协会理事，世界华人建筑师协会创会会员。位居我国100大建筑师前十名，曾获得“十佳楼市影响力青年设计师奖”、国际建筑师沙龙颁发的“亚洲建筑推动奖”等多个奖项。
商业地产招商方案 篇五
关键词：商业地产；发展趋势；开发关键；运营管理；
1、商业地产开发关键
1.1全盘考虑，分布施行
从商业地产与住宅地产的区别中我们可以看出商业地产项目开发的难度和复杂性，这也就决定了一个商业地产项目的开发建设就必须先进行通盘的考虑，对每个环节进行详尽有效地部署，特别是当项目进入招商运营阶段，更是必须谨慎考虑。无论是项目前期的开发建议，还是项目后期的运营计划都应该全盘计划，详细分析，再逐步实施。
1.2项目定位建立于专业的市场调研基础
商业地产项目的实施必须严格从商业发展的角度出发，通过详尽有效、有市场针对性的调研工作，对市场的供求配比和市场饱和度进行准确的掌握，集合一切可以利用的资源制定专业的商业定位和业态组合方案。
1.3注重商业规划，先规划后建设
一切的地产项目都是无法复制的，特别是商业地产项目更是如此。每一个成功的商业项目都是对其项目的商业进行了合理科学的规划，如果在项目建设的前期先进行商业的规划，在充分的考虑市场反应和承受能力之后，制定出确实可行的规划，那么项目的建设才不会变得盲目、无根基。
1.4商业地产，招商先行
商业地产项目的招商是其实现收益的一种有效的形式，一个商业地产项目运作成功的第一步就是能够按照既定的招商计划完成招商工作。作为中国商业地产的旗舰大连万达，其拥有一套行之有效的招商策略，其首创中国的订单式商业地产开发模式，无不体现其招商的强大实力。只有顺利完成项目的招商工作以后，才能保证后期的正常运营。
1.5运营管理，一剑封喉
一个商业地产项目能够持久稳定的发展，离不开强大的运营管理，只有真正把运营管理看成核心竞争力的企业才可能在商业地产行业占得先机，拔得头筹。通过对商业地产项目后期的运营能力的考验，才能表明一个商业地产开发企业是否已经真正进入商业地产行业。作为万达地产的掌门人王健林先生就指出，万达之所以能够以如此惊人的扩张速度全面的占领中国商业地产市场，靠的不仅仅是资金的雄厚，更重要的核心竞争力是万达的商业运营管理能力已经是发挥到了极致。
2、中国商业地产的发展趋势
商业地产从改变中国的商业开始，它悄悄地改变着我们身边建筑的形态，它也改变着人们的消费心理和消费行为，它让中国的商业氛围变得更加商业化、时尚化和人性化，其中包容万象，让人流连忘返，也更加完全的诠释了中国改革开放以来取得的伟大成就。
2.1市场前景广阔
我国商业地产的市场规模将会进一步增长，发展前景较为乐观。中国的城市化进程还将持续很长的一段时间，这也为商业地产的发展提供了宝贵而广阔的空间，中国零售业将会迎来新的发展契机。
2.2以大型公司为主导
良好的市场环境为商业地产开发企业提供了难得的发展机会，但是由大公司逐步主导商业地产主流业态的情况已经是一种无法改变的趋势。如果说以前的商业地产是各有千秋，各方混战的格局的话，那么今后的商业地产将会进入一种全国一体化的大时代当中。在这样的情形下，小型的商业地产开发企业将会难以维持生存，而大型的开发企业，将会凭借自己在资金、人才、技术、运营管理等方面的优势，不断扩大自己的而经营范围，而且更容易形成自己的品牌优势和成本优势。
2.3开发企业持有物业比例加重
商业地产项目将不再像先前那样通过快速销售以获取投资资金的回笼，而是逐渐增大持有物业的比例，注重物业的品质和效益，将会成为商业地产项目今后重要的运营模式。目前，越多的商业地产商看到了商业地产项目的发展前景。
2.4共赢模式盛行
单靠开发企业一方支撑的开发运营模式已经是无法满足现今的市场的发展，成功的商业地产项目，都必须需求最佳的资源整合模式和互利共赢方案。资源的整合不仅仅是要对商户、银行、政府行政主管部门以及消费者等利益主体进行整合，而且还要寻找最佳的共赢放方案，只有这样才能为商业地产项目的持续稳定盈利奠定坚实的基础。
2.5经营模式的多元化
“大、多、全”的经营模式已经不再是商业发展的制胜法宝了，专业化、主体化、特色化、精品化的经营模式逐渐成为了大家的共识，这也是商业地产不断发展下所形成的必然结果，这也是商业地产对市场需求和变化所做的改变。运用不同的业态组合，形成商业地产项目的组合拳，将是未来商业地产项目发展的新趋势。
2.6交通现代化将会改变商业地产的布局
现代商业的发展离不开便捷的交通，交通的便利性是未来商业地产项目应该重点考虑的因素。大型的商业项目需要拥有充足的客源、充裕的货源和便捷的物流，这一切都离不开现代便捷交通的支撑。总而言之，当社会发展的脚步不断向前迈进的时候，交通的现代化已经深深的改变着商业地产的布局了。
参考文献：
[1]吕波。商业地产赢家的探秘[M].机械工业出版社，2008
[2]冯晖。商业地产发展趋向何方？[J].城市开发，2006
[3]沙勇。深度调控下的地产业路在何方？[J].宁波经济，2010
[4]郭芳，邹锡兰。 商业地产，春天来了？[J].中国经济周刊，2010
作者简介：
商业地产招商方案 篇六
[ 关键词 ] 房地产 商业地产 城市综合体开发
一、序言
根据1995―2005年国家统计局的数字，这十年期间，中国零售业的平均发展速度接近百分之十八，也就是说零售业增长的速度几乎两倍于GDP的增长速度。根据2005年国家的统计，中国的住宅开发量占了所有房地产开发量的85%以上，而国外房地产住宅和非住宅类产品，各占50%。发达国家的GDP增长，70%以上是由商业服务业提供的。美国和欧洲等发达国家和地区70%的商品零售额是在购物中心实现的，而目前中国中只有不足3%的商品零售额是在购物中心实现。从以上分析可以看出，我国的商业服务业发展还有相当大的空间，国内商业地产作为新兴产业，大有可为。
美国约有2亿人口，大约有1万多个购物中心；英国约有5000多万人口，大约有2000个购物中心；澳大利亚约有2000万人，大约有500个购物中心；中国有13亿人，现在人均收入水平很低，但是到2020年，中国的人均收入若达到新加坡现在的水平，则至少需要2万个购物中心。而我国目前真正称得上购物中心的不足500个，还处在刚刚起步阶段。因此中国做购物中心市场空间比较大，现在，是到了认真研究商业地产开发模式的时候了。
2007年7月原来专注于住宅开发的万科与亚洲最大的房地产上市公司之一，同时也是商业地产领域的佼佼者嘉德置地结成战略合作伙伴，双方将就万科开发项目中的商业部分展开合作。金地集团董事长凌克认为， 房地产业分为三个发展阶段：住宅房地产发展阶段，商业房地产发展阶段和房地产服务发展阶段。中国目前已经进入商业房地产的发展阶段，预计未来十年，中国将有机会产生大的商业地产公司。2010年3月10日，他在深圳举行年报业绩会上表示，金地集团2010年在商业地产的投资规模预计为20亿元。
二、商业地产开发的重要性
商业地产的开发决对不是简单的建一栋楼、完成一个开发项目，建成一个购物中心而已。万达通过万达广场，华润通过万象城，龙湖通过北城天街等商业地产的开发完善了城市的商业功能，提升了城市商业水准。如龙湖通过重庆北城天街项目的开发，使观音桥商圈取代解放碑商圈成为重庆最大的商圈；而万达通过各地万达广场的开发使每一个万达广场都成为当地的商业中心。其次、每个商业地产项目都能带来6、7千个就业机会，这符合中国国情。最后、商业地产项目开业以后每年有几千万甚至过亿的税收，对当地的经济和社会发展有利。在目前中国，房地产问题不仅仅是一个经济问题，更是一个社会问题，而且被赋于过多的政治含义。目前房地产领域的一系列问题已经成为中国经济与社会发展的重大挑战。房产企业可以通过商业地产的开发，一方面可以避免高价竞争住宅开发带来的企业经营和财务风险问题。另一方面也可以通过综合考虑企业利益、社会利益来缓解企业与政府、企业与社会的矛盾，化解行业的危机。
三、商业地产的开发模式
商业地产的开发模式按房地产开发的产业链来划分，可以分为缩短产业链的方式和延长产业链的方式。清华大学国际商业地产运营商办公室首席专家朱凌波认为，国内主流的商业地产模式有两种：一种是不断缩短产业半径做减法，另一种是不断加长产业半径做加法。前者如SOHO中国和与嘉德置地合作的万科。这种模式只针对企业自身的强项做产业链中的一小部分，如产品的定位和设计。例如在万科与嘉德置地合作中，凯德商用负责有关商业部分的规划设计、招商以及经营管理等工作，而万科负责项目开发、建设和日常经营管理。后者如万达，不断加长产业半径做加法。万达在商业地产开发完成后，由于没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管，最后只能自己来完成招商和运营。这种通过延长产业半径的加法，“被动式成熟”,最终形成了万达“全程运营商”的定位，成为了别人无法简单复制的“万达模式”。
商业地产的开发模式按时间发展来看可以分为三个阶段。第一阶段的开发模式可以称为“单体店”阶段。也就是建一栋楼，地下为车库和超市，第一、二层开精品店，第三、四层为家居、休闲、影院、餐饮等产业，一个店大概五六万平米。”这一阶段实际上是房地产开发公司的阶段，他们很自然的把做住宅的思维模式带到商业地产的开发模式当中来，这也是目前中国大多数房地产企业所从事的阶段。
第二阶段的开发模式为“组合店”模式。“一个项目有四五栋相对独立的楼，通过一个室外步行街或室内连廊将这些楼连接在一起。几栋楼分别做百货商场、超市、电影院、酒楼等商业。第二阶段其实际是投资阶段，房地产开发公司作为投资商开始有意识的邀请专业的设计公司、商业运营公司参与商业地产的开发，因而都有一个整体的商业规划。
第三阶段的开发模式为“城市综合体模式”。该模式国际上典型的代表就是日本森大厦株式会社以“Hills理念”为指导开发的东京六本木商业区。“Hills理念”强调地产开发对于城市价值的贡献，提出地产的开发是让家乡更美丽。“Hills理念”的商业模式定位于“都市再开发”,是将工作、居住、商业、游玩等生活组成部分，以一种新的形态复合在一起的新空间，充分利用都市中心部的区域，在徒步圈内实现了工作、居住、商业、游玩、学习等城市机能的集合体，建造起了超高层的复合型的新都市。国内的典型的代表就是万达集团提出的HOPSCA(Hotel、 Office、Parking、Shopping mall、Convention、Apartment综合体的缩写)模式。该模式2006年创新始于宁波的万达项目，这是万达第一个郊区项目，项目总面积150万平米。在这个150万平米的商业地产项目中，步行街加主力店的基础搭配和商业、酒店、院线、写字楼、住宅的业态配比基本形成。从宁波项目开始，万达此后新建的商业中心不再出售，全部留作万达的持有型物业，从这个项目开始，万达回避城市的传统商业中心，集中转向二三线城市的副商业中心、新区甚至郊区，因为只有这样的地区才可以容纳万达50万平米以上的综合体体量。
四、商业地产开发的要点
1.商业地产的定位
商业地产的定位包括选址、定客户和定规模。商场上有句名言，“一步差三成”。还有句话叫“隔街死”。 所以商业选址一定要反复研讨。选址就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。在选址时，无论如何不能一次确定，在一年的不同时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都要去观察。商业地产最好选择传统的商圈所在地，能在成熟的商业区域为首选，这样成功的概念较高。其次也可以选址在有升值潜力的新区或郊区，可根据政府长期规划、城市发展方向多方面综合评估，如选择未来的行政中心或者大型居住区。商业地产的定客户就是选择目标消费者，不同的目标消费者所选择的业态是不相同的。商业地产的定规模就是选定商业地产的商业规模。在国际上有个理论，10万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，20万平米是最佳的上限。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。所以，规模要求最佳，不能求最大，要求比较效益。租金高，回报率高，才是我们所追求的。
2.商业地产的租售问题
为了尽快收回投资，商业地产的开发商都会将一部分的商铺出售，而商铺出售后，由于产权分散而使开发商丧失经营管理的主动权，无法保证原来的商业规划，影响经营的整体性。而且由于商铺的销售价格都比较高，投资者为了早日收回成本，则会向经营商户收很高的租金，造成经营商户不断变更，使商业中心无法保证稳定的业态，从而影响商业经营的有效性。根据统计凡是卖商铺来做商业地产项目，90%以上运作不佳。因而根据专家的建议，若资金许可，商业地产最好不要出售。如果为了减少投资回收期，出售部分物业，则出售的比例应控制在营业面积的20%-30%。如果一定要用快速销售来回笼资金则应在规划上考虑建设部分住宅、写字楼或酒店式公寓，把住宅、写字楼或酒店式公寓卖掉，而不要卖商铺。如果用地性质就是商业，不能做写字楼或公寓，那么可根据国际的经验，把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，而大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。如果连小店铺都想卖掉，说明投资方的资金实力根本不够，那就不要做商业地产了。
3.商业地产招商
商业地产招商就是选择主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能做建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，要根据项目的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心就选新兴业态，如果在核心尚圈，就尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。关于主力店和次主力店的确定，现在流行“体验经济”和“眼球经济”,目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。国际上也有新的理论，叫“四大功能”:第一个功能是购物；第二是休闲；第三是运动；第四是交际。这是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，目的就是为了增加消费者的滞留期间。
大连万达在招商过程中通常要选择10家左右不同业态的主力店进驻，而且任何业态的主力店都是选两家或两家以上，如同时选择肯德鸡和麦当劳，通过他们之间的竞争来保证和提高人气。同时将70%左右的营业面积给主力店，其余30%的营业面积交给美发、小吃、珠宝等小业主。有的业态进了一家就不找第二家，通过这种方式来提高租金。广州的中华广场由200多家不同业态的品牌店和专卖店组成，有一家大型超市和百货商场、一个大型书城和美食广场、一家海鲜酒楼、西餐厅和韩国料理。根据经验，餐饮业是最稳定和最容易经营成功的业态。招商是商业地产的重要内容，也是商业地产成败的关键。根据“商业地产”先行者的经验，在招商过程中要把握以下几方面的原则：A、根据本项目的目标客户和市场定位尽早制定招商策略和招商对象；B、确定谁是第一批进驻的商家，并让他们赚钱，第一批进驻的商家要以经济实力较强、品牌影响力较大的商家为主；C、不想进驻该商业中心的要想办法让他们进驻，很想进驻的要进行挑选并让他们付出较高的成本；D、不能以愿意付出的租金高低来做为挑选的第一要素；E、要根据保底销售额等因素对进驻商家的业态、营业面积等进行组合，实现整体最优而不是局部最优。
4.商业地产的设计
(1) 商业地产的交通体系
商业地产的规划设计最重要的是交通体系。第一是平面交通体系，首先要解决人车分流问题，车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。人流出入的大门口不要紧挨着车出入口。其中人流动线是设计方面的第一要素，要重点考虑怎么让人流走的顺畅，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。第二考虑垂直交通体系要合理，方便人流上下。第三卸货区要合理安排。现在多数做法是放在地下室，保证地面整洁，人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。
(2) 商业地产主力店的技术标准
不同的主力店都有不同的荷载、高度的要求，如果不注意主力店的技术要求，就会造成浪费。不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。在建筑荷载上，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。在建筑高度上，如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储的话，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。而如果是做餐饮则楼板要采用降板方式，要考虑排油，排水。
(3) 商业地产设计的其它问题
商业地产规划设计还应重点考虑停车位的问题。根据大连万达的经验，15万M2 的营业面积约需1000-2000个停车位。广州的中华广场营业面积为12万M2 ,地下三层都是停车场，共有1500个停车位，但开业不到两年停车位就不够用了。目前国内有许多商业地产项目都因停车位不足而影响了营业收入。其次，商业地产的规划设计要求视觉通透，要求消费者一进商场一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。最后，商业地产的规划设计要重视卫生间的设置。卫生间最好设在离电梯与扶梯近的位置。
(4) 商业地产的规划设计要留有余地
商业地产的规划设计要留有余地，由于商业地产是持有型物业，需要长期经营，随着经济和科技的发展，社会流行趋势的变化，有些业态需要改造和升级。所以做商业地产设计的时候，要留有余地，为今后的提升和改造留下空间。
(5) 商业地产的建设
商业地产的建设包括两方面的主要内容，一方面是工程建设，另一方面是成本控制。工程建设包括工程质量和工程进度。对商业地产项目来说由于投资巨大，又牵涉到租金的收取问题，工程进度就显的特别重要。为了保障工程质量和工程进度首先要做好设计，项目的设计不但影响到招商等问题，也影响到工程质量和工程的进度。其次就是要选择好合作伙伴，要选择长期的战略合作伙伴，这样有利与工程管理。
商业地产是长期投资收租物业，成本控制非常重要。1亿元投资1年1000万租金可以有10%的回报，如果成本控制的不好，需要投资1.5亿元，那么一年只有6%的投资回报，只能给银行打工，永远没有还债赢利的能力，弄得不好企业可能倒闭。在成本控制方面首先应从设计上控制成本。成本控制的关键是设计成本控制，因为70%的工程成本在设计时就已经确定，可以实行带造价控制的图纸设计，从而真正把好成本关。其次，可以采用工程量清单招标甚至包干价招标的方式，与施工单位签订准决算合同或者包干价合同，凡是没有图纸变更，就不地变更，这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。最后，可以采用集中采购，这样能有效的节约和控制成本。此外还可以建立成本预警制度，及时监控成本支出情况，避免成本失控。
(6) 商业地产的物业管理
商业地产的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。对物业人员的要求也很高，需要既懂商业又懂机电又懂物管的人。商业地产的物业管理不同于住宅的物业管理。商业物业管理的第一重务就是商业开业之后的补充招商和商铺调整。商业地产的物业管理是购物中心能否保值升值的关键，是商业地产项目可否持续增长、渡过项目培育期的关键，切不可如等闲视之。
五、商业地产开发存在的问题和解决方案
1.商业地产开发的资金问题和解决方案
商业地产是一个进入门槛很高的产业。全世界的房地产公司，只有2―3%的企业在做商业地产。商业地产是一个复合型的产业，它包括地产、商业、投资、金融等。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产很难取得成功。企业可以通过发行房地产基金办法获得长期的低成本资金。如金地集团与瑞银环球资产管理集团共同在境外发起设立房地产基金。另外可以采用“以售养租”的方式。这里的 “售”指的是把商业地产周边附属开发的住宅与部分写字楼拿出来销售，“养”着商业地产的铺位。在以往的商业地产开发模式中，商铺是完全出售的，这种方式不可持续，而今则是只以租的形式，实现统一管理。另外，在具体的开发过程中，可以用商业地产作为杠杆去政府拿地，这样拿地价格比纯住宅低，而建安等开发成本可以往销售物业上摊，可以合理规避土地增值税等税收。
2.商业地产开发的人力资源问题和解决方案
所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才。首先，因为中国商业物业的开发公司只有200多家，大型购物中心综合体在中国处于起步阶段，所以管理人才极为紧缺。其次，因为商业地产是一个复合型的行业。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做房地产的人只有单纯的房地产思维，而单纯做零售做百货的人也不是商业地产的行家里手，搞百货搞超市是零售思维，这里需要复合型的知识，因而现在中国商业地产人才非常紧张。
专业人才对商业地产来说是极其重要的。例如，万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，请了世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。工程动工后，该公司邀请专门做高端购物中心的美国托伯曼公司的总裁参观项目。美国托伯曼公司提出了一些建议，但因已经施工，基本的东西不能推翻，只能做局部修改。修改之后，商场的规划和人流动线比原来的设计更加合理。仅此一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。所以做商业地产，没有既懂商业又懂地产还懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。目前，国内商业地产的领军企业万达采用内部培训大方式，自建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。
3.商业地产的培育和解决方案
根据调查，消费者的购买行为中只有不到百分之二十是目的性购买的，80%是随机购买的，为了培养消费者的购买习惯，需要两三年的时间。因而，一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期，前三年非常不稳定。根据统计，商业地产项目开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%,第一年补充招商后，第二年的掉铺率还可能达到20%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，商场火的时候想方设法挤进来，商场生意不好就退。所以，商业地产项目即使全部招商完成并开业，也绝不意味着项目运作已经结束。例如现在成了购物中心典范的广州天河城，开业8年半，租金比最初翻了6倍。实际上，在广州天河城开业初期也曾差点停业。天河城建设时，贷款7亿元，前三年连续亏损，租金收不上来，还不了贷款，困难重重。后由广东省政府组织六大公司分担出钱还贷，才渡过了难关。过了几年后，市场培育期完成，得到消费者的认可，天河城终于渡过难关。所以说，轻轻松松做不了商业地产，没有承受压力的准备做不了商业地产。因而在商业地产开业后还需要一个强有力的商业物业管理队伍，而商业物业管理的第一要务就是商业开业之后的补充招商和商铺调整。
4.商业地产的开发流程问题和解决方案
做商业地产的投资商，90%以上是由房地产商转换而来，因而不可避免地带着有房地产开发的思维定式。如，先做规划设计，看立面挺漂亮，自认为各方面都挺好，于是开始建项目，项目建到一半甚至建成后才开始招商。这样的问题是，在招商过程的谈判中投资商处于弱势，只能被迫接受主力店等提出的价格。所以做商业地产，非常重要的是要把流程做对。具体来说有两种方法，一种是以万达为代表的订单方式，采用先租后建，招商在前，建设在后的方式。另一种方法是以龙湖为代表的大类招商方式，在设计前先确定业态，并根据各业态的共同要求做好建设，然后每种业态选择几家来谈判招商。
参考文献：
[1]王健林： 商业地产的六大要素， 2004年12月10日
[2]王健林：订单地产与企业创新，2005年2月4日
[3]王健林： 商业地产的三个阶段， 2006年6月9日。
[4]王健林：商业地产开发的八点心得。搜房网， 2009年 5月27日
[5](美)艾•里斯杰克•特劳特：《定位》中国财政经济出版社，2002
[6]邹锡昌： 2003年国际商业与地产论坛上的讲话， 2003年10月
[7]省略。 中国房地产信息网
[8]www.省略。 中国房地产报网
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